作者簡介：李金華，（1975.4-），女，漢族，河南省駐馬店人，本科學歷，中級會計師，研究方向：全面預算管理。

摘要：隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，國有企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了巨大的轉變。由此不僅刺激了國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉型與結構調(diào)整，也從一定程度上增加了企業(yè)所面臨的風險。在新形勢下，國有企業(yè)面對前所未有的挑戰(zhàn)，需要不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理機制，才能求得生存和發(fā)展，提高經(jīng)濟效益。全面預算管理在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提高企業(yè)核心競爭力、降低經(jīng)營風險、優(yōu)化資源配置以及促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。但部分國有企業(yè)在應用全面預算管理過程中仍存在一些誤區(qū)?；诖?，本文從國有企業(yè)全面預算管理實施中存在問題及成因的角度出發(fā)，探析解決之道。

關鍵詞：國企;全面預算管理;問題及成因;建議

1國企全面預算管理存在的問題及成因

1.1國企全面預算管理存在的問題

1.1.1國企全面預算管理和企業(yè)戰(zhàn)略相脫離

大部分國有企業(yè)預算管理沒有實現(xiàn)和戰(zhàn)略的銜接，企業(yè)只重視短期經(jīng)濟效益的達成，盲目擴張和投資，隨著經(jīng)營時間的推移企業(yè)的風險弊端暴露無遺。同時部分企業(yè)不重視全面預算管理，公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，不利于實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.1.2預算編制設計不夠合理、規(guī)范

部分國有企業(yè)預算設置過于復雜精細化，導致預算編制與實際業(yè)務不匹配，編制依據(jù)不合理，與實際工作相脫節(jié)。進而導致國有企業(yè)在編制中沒能全面反映預算的管理要求，過于看重財務收支和投資，而忽略了對生產(chǎn)經(jīng)營及多元開發(fā)等內(nèi)容的預算，且有些領導又不夠重視，企業(yè)員工對全面預算管理認識得不夠深入，使得預算無法滿足國有企業(yè)實際管理的需求。

1.1.3全面預算管理不夠重視

很多國有企業(yè)的預算編制采用“自上而下”的方式，沒有基層業(yè)務人員的參與，在預算執(zhí)行過程中可能脫離實際。同時，許多企業(yè)集團還由于多級法人架構下組織機構的層次復雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，全面預算管理得不到貫徹執(zhí)行。此外，部分國有企業(yè)預算管理觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數(shù)字游戲，在執(zhí)行預算的過程中消極應付。

1.1.4國有企業(yè)全面預算執(zhí)行過程控制不到位

部分國有企業(yè)在全面預算管理執(zhí)行過程缺少“剛性原則”，沒有考慮環(huán)境變化或有事項等對預算執(zhí)行的影響，沒有實現(xiàn)對預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的全面、動態(tài)監(jiān)控，導致預算管理虎頭蛇尾。

1.1.5缺少有效的考核監(jiān)督機制和獎懲措施

大多數(shù)國有企業(yè)全面預算管理缺乏完整的考核監(jiān)督機制以及相應的激勵措施，沒有把全面預算跟實際發(fā)生經(jīng)營業(yè)務參照比對、在預算實施過程中缺少修改和調(diào)整，缺乏科學合理性，也沒有對預算執(zhí)行結果做分析總結，使得全面預算在執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)督和控制，未能激發(fā)全員的全員預算管理參與積極性。

1.2國企全面預算管理問題的成因

第一，國有企業(yè)短視效應明顯。大部分國企全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向而編制的，企業(yè)管理層重視短期效益而忽視長期價值，對企業(yè)長期發(fā)展和經(jīng)營狀況缺乏規(guī)劃，導致預算目標偏離戰(zhàn)略導向，致使全面預算管理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相脫離。

第二，預算編制較粗放。大部分國企屬于集團型企業(yè)，涉及領域較廣，預算編制的前期調(diào)研不夠細致，企業(yè)內(nèi)部信息化建設力度不足，企業(yè)在預算編制時數(shù)據(jù)不夠精確，編制內(nèi)容不夠細致，企業(yè)沒有結合自身所處行業(yè)和業(yè)務的特點制定預算指標，導致預算編制出現(xiàn)問題。

第三，預算控制不細致。預算在執(zhí)行過程中過于依賴對財務數(shù)據(jù)的分析，財務部門對預算管理以財務信息控制為主，忽視對非財務信息的控制，對預算的控制不夠細致，導致企業(yè)的預算執(zhí)行較為粗糙，甚至使預算管理流于形式[1]。

第四，預算管理認識不足。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展的，部分國有企業(yè)的員工認為預算僅僅是財務部門的工作，認為預算僅由財務部門負責制定和控制，企業(yè)的基層人員并沒有參加到預算的編制過程中，導致預算不具有可操作性[2]。

第五，預算考核乏力。很多國有企業(yè)沒有針對預算管理設置嚴格的激勵監(jiān)督機制，說歸說，做歸做，預算成為兩張皮。預算執(zhí)行和糾偏形同虛設，即便不完成預算目標員工也不受到處罰，導致員工參與預算的積極性較低。

第六，很多國有企業(yè)未設置專門的全面預算管理機構，預算管理的工作主要由財務部門負責，預算編制與執(zhí)行過程中還存在職責不清的問題，容易造成財務部門推進預算管理工作得不到各部門的參與。例如，業(yè)務部門在編制預算時提供的數(shù)據(jù)敷衍了事，預算執(zhí)行時遇到問題互相推諉指責，無法保證全面預算管理的規(guī)范性和權威性，不利于提高預算管理的水平。

2改進國企全面預算管理的建議

2.1全面預算管理與戰(zhàn)略目標相結合

國有企業(yè)的預算管理體系，要實現(xiàn)基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)全面預算管理。對于國有企業(yè)而言，國有企業(yè)要結合戰(zhàn)略目標開展預算編制，樹立戰(zhàn)略管理意識，在編制預算目標之前要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)未來一定期間內(nèi)經(jīng)營活動和財務結果進行全面預測，進而推動實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。基于戰(zhàn)略導向的預算相對于傳統(tǒng)預算而言，無論是工作內(nèi)容和工作方式、理念，都發(fā)生了較大的變化，國有企業(yè)要將預算目標由過去短期利潤目標轉變?yōu)楹烷L期戰(zhàn)略目標的銜接。國有企業(yè)企業(yè)內(nèi)部針對基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)全面預算管理工作明確專門的管理流程，有企業(yè)的董事會下設戰(zhàn)略管理委員會，通過SWOT分析判斷國有企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，并結合SWOT分析判斷的結果，制定戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略目標細化為中長期的經(jīng)營目標，并進一步細化為短期的預算目標。為了使戰(zhàn)略目標得到順利推行，需要對全面預算管理的工作內(nèi)容進行明確，將年度預算目標進一步細化為月度、季度的規(guī)劃，落實各主體的責任，當實際工作出現(xiàn)問題時需要及時進行反饋，針對存在的問題也需要加強問責，例如在某一月度目標未完成時，后續(xù)月度需要采取針對性的措施進行調(diào)整。

2.2加強組織與人才保障

第一，國有企業(yè)要健全預算管理的組織架構。預算管理組織結構包括決策層、管理層、執(zhí)行層。預算管理委員會為企業(yè)的預算管理決策層，負責企業(yè)預算管理的最高決策工作，由企業(yè)的管理層組成，由企業(yè)董事會直接領導。企業(yè)在預算管理委員會下設預算管理辦公室，負責預算管理的日常工作。各職能部門作為預算管理工作的執(zhí)行機構，需要參與到預算編制工作中，并對預算執(zhí)行、控制、分析等工作通力配合，確保企業(yè)預算目標的落實。因此，國有企業(yè)需要認識到預算管理組織結構是預算管理工作的基礎，通過建立全面預算組織結構，細化全面預算管理目標，將全面預算指標分解到各個執(zhí)行部門，并細化到具體的崗位。

第二，國有企業(yè)需要加強對員工的培訓，讓全體成員認識到全面預算管理工作的重要性，主動參與到預算管理工作的過程中。企業(yè)需要對全體員工宣傳預算管理的相關要求與理論，幫助企業(yè)員工了解內(nèi)外部的實際情況，增加員工對預算管理工作參與的積極性。特別是企業(yè)內(nèi)部的管理層需要對預算管理工作有清晰的認識，認識到預算管理工作對企業(yè)各項活動的影響。國有企業(yè)要將預算培訓作為常態(tài)化管理機制，定期開展培訓，從而提高員工的全面預算管理能力。在決策層方面，需要對預算管理委員會通過開會學習，聘請外部專家、高校講師對最新政策進行解讀等方式，幫助預算管理委員會了解于預算管理工作的要求，并制定更加符合企業(yè)管理規(guī)劃的預算管理機制。在對管理層培訓時，需要加強對預算管理辦公室人員預算具體工作方案的培訓，要求提高預算管理辦公室人員的工作能力和工作水平，保障預算工作順利執(zhí)行。在對預算執(zhí)行層培訓方面，需要對各部門工作人員開展培訓，以確保預算工作得到更好的落實。此外，推行預算管理崗位說明書。在全面預算執(zhí)行過程中，針對預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價等都需要明確單位內(nèi)部具體崗位的崗位要求，通過明確崗位要求的方式編制崗位說明書，讓各崗位成員了解自身的崗位職責，避免在工作過程中推諉扯皮的問題。最后，企業(yè)需要定期對財務人員的專業(yè)性進行考評，財務人員作為企業(yè)預算管理工作的主體，需要相關人員具有專業(yè)知識，并且定期學習預算管理工作的要求。單位也需要對財務部門人員的知識水平進行評價，要求財務人員具有較高的專業(yè)素養(yǎng)，為預算管理工作提供良好保障。

2.3完善預算管理制度體系

第一，企業(yè)要建立預算管理工作的制度準則，由預算管理委員會制定全面預算管理的框架性制度，使企業(yè)的各項預算管理工作有所依據(jù)。

第二，企業(yè)需要通過制度明確預算管理組織體系的權責，通過組織制度規(guī)范企業(yè)內(nèi)部不同部門預算管理工作的管理要求，落實崗位設計原則以及組織管理程序。

第三，企業(yè)要對預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考評建立相應的管理制度。在預算編制方面，企業(yè)需要規(guī)范預算編制的時間，明確預算編制責任和預算編制方法，對預算編制流程以及預算編制表格樣式等方面的內(nèi)容全面規(guī)范。在預算執(zhí)行控制方面，企業(yè)要規(guī)范支出審批與控制，規(guī)范內(nèi)部控制的程序。在預算調(diào)整方面，企業(yè)需要規(guī)范預算調(diào)整的原則、程序、方法和調(diào)整的要求。在預算分析方面，企業(yè)需要分析預算的分析的程序，明確預算管理報告編制時間要求，通過科學分析預算管理，提高預算管理的有效性。在預算考評方面，預算考評作為預算管理最終環(huán)節(jié)，預算考評要通過規(guī)范考評組織和考評原則，明確考評形式與考評內(nèi)容，落實考評方法和考評時間的要求，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的考評指標體系以及考評之后的獎懲措施。企業(yè)要認識到，只有規(guī)范各項管理制度，并且在管理制度中明確各層級人員管理原則以及各環(huán)節(jié)的管理要求，才能有效提高企業(yè)的預算管理水平。因此，預算制度的建立是預算管理的前提，也是確保各項預算工作有據(jù)可依的保障。

2.4細化全面預算編制

第一，國有企業(yè)要梳理企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標，由此提出企業(yè)下一年度的主要策略，然后各職能部門將其分解，圍繞分解策略制定具體執(zhí)行計劃。再根據(jù)具體計劃開始編制預算，預算的編制以開源節(jié)流，量入為出為原則，綜合考慮可持續(xù)發(fā)展能力，堅持以收定支、量力而行、突出重點，預算指標的選取要具有可操作性與合理性，加強成本費用控制，客觀分析上一年預算執(zhí)行情況并結合下一年生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制，以謀求效益最大化。編制預算應有詳細的編制依據(jù)和編制說明，各項財務指標的預測要有充分的依據(jù)，針對預算工作的差異要根據(jù)預算目標提出切實可行的整改計劃，執(zhí)行糾偏[3]。

第二，全面預算管理必須是全員參與，比如圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、計劃和預算制定每個職能部門的年度、季度、月度目標任務，然后再根據(jù)部門年度目標任務制定部門內(nèi)每個員工的年度、季度、月度目標任務，從而形成全面的監(jiān)督機制，保證將企業(yè)各成員擰成一股繩共同實現(xiàn)企業(yè)目標。

2.5強化全面預算執(zhí)行效果

第一，建立高效的全面預算組織體系，健全符合企業(yè)自身的預算管理制度保障全面預算的實施、監(jiān)督和控制，加強全面預算事前、事中、事后控制，將分解的預算指標細化到每個環(huán)節(jié)，層層落實預算執(zhí)行責任，任何部門和個人不得超越權限調(diào)整、變動預算方案，加強費用支出的控制，動態(tài)監(jiān)督重點業(yè)務預算和現(xiàn)金流量。在企業(yè)的費用發(fā)生前，由費用發(fā)生部門提出具體實施方案及詳細預算，經(jīng)過審批程序后下達至預算控制手冊中。對于控制手冊中未載明費用項目及金額的不予支付。對于實際業(yè)務運營和預算計劃產(chǎn)生的偏差，制定一個明確、合理的規(guī)定，利用集約調(diào)控在合理范圍內(nèi)解決偏差問題。定期召開預算執(zhí)行分析會議，全面掌握預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題并提出有效的整改措施[4]。

第二，建立科學有效的綜合性考核激勵機制，有效的激勵約束動力引導全員參與，使公司員工對自己的角色定位清晰、職責明確，提高員工的重視度和積極性。國有企業(yè)應該認識到，預算控制貫穿于預算管理工作的各流程，通過調(diào)動全體員工主動參與預算管理的積極性，做好對各項工作的調(diào)研，結合企業(yè)實際情況確保預算嚴格按照編制的目標執(zhí)行。

第三，加強對信息系統(tǒng)的應用。國有企業(yè)編制預算工作需要耗費大量的人力、物力、財力，完成了編制之后，需要對預算進行有效控制。在信息技術的推動下，全面預算管理的系統(tǒng)也得到了改善。在信息系統(tǒng)下需要遵循成本效益原則，通過事前、事中、事后的控制，實現(xiàn)全面預算管理的全過程管控。國有企業(yè)要通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)自動控制，對不符合管控要求的預算支出不予通過。國有企業(yè)在資金支出時，通過信息系統(tǒng)平臺查詢各項預算的實際執(zhí)行數(shù)，并通過執(zhí)行數(shù)和預算目標進行對比分析，實現(xiàn)對預算工作全過程監(jiān)督。當預算出現(xiàn)偏差時，需要明確偏差的問題與原因便于糾正。

2.6完善考評和激勵制度

第一，預算要有專業(yè)的人員參與，設計科學合理的考核辦法和考核標準，保證全面預算管理的有效實施，同時要將預算的執(zhí)行情況與部門和員工的績效考評結合起來，建立一套完整的預算考核體系和激勵制度。國有企業(yè)通過預算執(zhí)行結果、預算指標的對比，確定差異及分析差異形成的原因，為預算考核評價提供依據(jù)，考核預算管理制度的制定及執(zhí)行情況、考核主要預算指標完成的真實性、考核預算執(zhí)行率差異幅度。比如定期對預算執(zhí)行情況進行檢查，考核預算編制的科學性和預算執(zhí)行的有效性，對不履行審批手續(xù)發(fā)生的預算外開支，要追究有關部門和當事人的責任[5]。

第二，要加強獎懲力度，對于預算執(zhí)行效果好的員工給予物質(zhì)或精神獎勵，激發(fā)員工執(zhí)行預算的積極性。企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)部不同部門的職責落實不同的獎懲，例如對于利潤中心有直接獎懲和比例獎懲，直接獎懲是按照利潤目標的完成情況進行獎懲，比例獎懲是根據(jù)各成員對利潤貢獻的比重進行分析，按比例計算獎懲的方法。企業(yè)在對員工進行獎懲的過程中，需要考慮普通員工和企業(yè)管理層之間的差異，普通員工需要通過薪資獎勵等方面的獎勵落實獎懲機制，企業(yè)的管理層需要通過股權激勵等方式落實獎懲機制，從而調(diào)動各層級人員參與預算管理工作的積極性。企業(yè)的預算考核過程應當公開透明，考核結果應當及時予以披露。對于考評優(yōu)秀的部門和員工給予一定的獎勵，調(diào)動員工的工作積極性，促進部門之間的良性競爭，綜合提升全面預算實施效果。

3結語

近年來我國進入新常態(tài)發(fā)展，國有企業(yè)的發(fā)展也面臨著一系列壓力與挑戰(zhàn)。全面預算管理作為國有企業(yè)的重要管理工具，能夠幫助國有企業(yè)有序應對風險。但是目前還有很多國有企業(yè)在預算管理執(zhí)行的過程中存在一系列問題，各類問題阻礙了國有企業(yè)管理水平的提升。因此國有企業(yè)在未來發(fā)展的過程中，還需要針對自身預算管理存在的問題不斷研究并制定應對機制，以促使企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展。

參考文獻

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