周夢醒

（上海華誼集團資產(chǎn)管理有限公司，上海 200333）

國有集團企業(yè)為了打造成具有國際競爭力和影響力的企業(yè)集團，通過戰(zhàn)略拓展、產(chǎn)業(yè)調(diào)整、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了優(yōu)勢集聚和鏈式發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的日益壯大，財務風險的管控、財務管理效率的提升成為當務之急。數(shù)字經(jīng)濟的時代背景下，國有集團企業(yè)順應時代的發(fā)展趨勢結(jié)合自身的規(guī)模、子公司分布情況等實際因素建立財務共享中心，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務管理的轉(zhuǎn)型，提升財務管控的有效性，從而提高國有企業(yè)集團整體的管理效率。然而，在實際的運用中該管理模式還存在諸多問題，為此，本文將深入研究財務共享中心實際運用中存在的問題，并針對問題探討解決措施。

一、財務共享的內(nèi)涵及特點

財務共享是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以財務流程處理、組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化為核心，將集團企業(yè)內(nèi)各分子公司的會計政策、會計處理流程整合起來，形成統(tǒng)一的標準，由共享中心統(tǒng)一處理，以提高財務數(shù)據(jù)信息收集分析的效率和質(zhì)量，強化財務管控水平，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值為目的的財務管理模式。通常情況下，財務共享中心設(shè)立在企業(yè)總部，為集團范圍內(nèi)的各分子公司提供信息化、高效化和專業(yè)化財務管理服務。

財務共享具有業(yè)務集中化、標準統(tǒng)一化、流程規(guī)范化、數(shù)據(jù)信息化等特點，能夠整合企業(yè)集團的整體資源，做到集中管理、統(tǒng)一分配，有利于加強集團監(jiān)管能力，從而將經(jīng)營效益發(fā)揮到最大，尤其適用于大企業(yè)和集團企業(yè)，以及分子公司數(shù)量較多、地理位置相距較遠的企業(yè)。

二、國有集團企業(yè)的界定、財務管理的特點分析及財務共享的作用

（一）國有集團企業(yè)的界定

集團企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過諸如資本、契約、技術(shù)或產(chǎn)品等各種利益關(guān)系為紐帶連接起來的多級法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟聯(lián)合體，這種聯(lián)合體有共同的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標。在聯(lián)合體中，根據(jù)各企業(yè)受核心企業(yè)的控制程度和影響不同，可分為全資子公子、控股子公司、參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司。

國有企業(yè)是指企業(yè)全部或主要資本是由國家出資并設(shè)立的，國家對其擁有所有權(quán)及控制權(quán)的企業(yè)法人。國有集團企業(yè)是集團形式的國有企業(yè)。

（二）國有集團企業(yè)財務管理的特點及財務共享的作用

國有集團企業(yè)最顯著的特點是經(jīng)營規(guī)模巨大，跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國經(jīng)營較為普遍，涉及的產(chǎn)業(yè)多元化，產(chǎn)品領(lǐng)域廣泛，公司數(shù)量眾多，層級多且復雜，因此國有集團企業(yè)財務管理具有主體復雜化的特點，與一般企業(yè)不同，國有集團企業(yè)財務管理的重點變成了集團核心層對其他層次的子公司的控制上，特別是關(guān)系到集團全局的、持續(xù)時間長、能夠決定或嚴重影響集團整體發(fā)展前途和存亡的重大決策，集團企業(yè)需要嚴格把控。而財務共享中心能夠幫助集團企業(yè)輕松實現(xiàn)這一目標。

首先，財務共享不僅可以幫助集團企業(yè)嚴格把控重大決策，而且通過共享中心，集團核心層還能夠及時、準確地采集并分析整個集團相關(guān)經(jīng)營信息，全面快速地掌握整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便進行戰(zhàn)略決策的增值分析，為戰(zhàn)略的實施以及適應內(nèi)外環(huán)境的變化而調(diào)整業(yè)務戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)支持，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。[1]

其次，在集團企業(yè)中，各分子公司具有較強的獨立性，單獨進行財務核算，在規(guī)定的時間節(jié)點上報報表數(shù)據(jù)，但因統(tǒng)計口徑、標準不同，往往產(chǎn)生數(shù)據(jù)差異且不包含詳細的財務情況說明，信息的傳遞效率和使用效率也較低。建立財務共享中心可以按照統(tǒng)一的標準進行財務核算，減少人為因素的影響，提高了財務核算的效率和質(zhì)量。

最后，大多數(shù)國有集團企業(yè)的分子公司都會建立相應的財務管理體系，由于歷史悠久，其組織結(jié)構(gòu)復雜、管理鏈條較長，財務管理成本較高。財務共享中心成立后，將繁雜、重復的事務性工作統(tǒng)一集中處理，大幅度地縮減了中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了扁平化管理，并由此縮減了各分子公司的財務基礎(chǔ)崗位，降低了人工成本。與此同時，還由于集中化管理，節(jié)約了各類采購成本，實現(xiàn)了規(guī)模效益。

三、目前國有集團企業(yè)財務共享中心運行面臨的問題

（一）分子公司個性化需求問題

財務共享中心是從國有集團企業(yè)的整體情況出發(fā)，以信息技術(shù)為依托搭建的綜合操作平臺，其運用一套統(tǒng)一的標準化系統(tǒng)來開展各分子公司的財務核算工作。由于其從整體出發(fā)進行標準化建設(shè)，而國有集團企業(yè)的各分子公司的種類繁多，經(jīng)營模式各異，各個業(yè)務之間也存在著較大的差異性，往往難以兼顧其個性化需求，導致因打破原有的工作習慣而降低工作效率的同時，在統(tǒng)一會計科目的設(shè)置、確定各類憑證的審核流程、設(shè)定各類基礎(chǔ)報表項目等事項上都產(chǎn)生大量的沖突問題。例如：集團以化工生產(chǎn)制造為主業(yè)，同時涵蓋了資產(chǎn)管理公司、投資公司、財務公司、信息公司、技術(shù)研究院等各類化工服務企業(yè)、直管單位，故其ERP系統(tǒng)是以制造型企業(yè)為藍本進行標準化設(shè)置，在實際運行中非制造型企業(yè)較多會計科目不適用，無法滿足各類明細數(shù)據(jù)的業(yè)務處理，所形成的報表數(shù)據(jù)無法準確、直觀地反映實際的財務狀況，降低了財務共享服務中心的運營效率，不利于財務共享中心實現(xiàn)信息共享和高效傳遞，影響了企業(yè)財務共享服務的運行質(zhì)量，進而影響了業(yè)財一體化的進一步推進。

（二）系統(tǒng)整合問題

各個管理系統(tǒng)雖然通過系統(tǒng)對接并行運用，但實質(zhì)上各自還是獨立的系統(tǒng)，部分數(shù)據(jù)無法在系統(tǒng)之間實現(xiàn)自動同步，原始單據(jù)的錄入與核對仍需要手工處理，出現(xiàn)了重復制單、重復審批等現(xiàn)象，同時，由于多個系統(tǒng)的聯(lián)動運行，資金支付受到預算系統(tǒng)的限制，造成資金支付流程的積壓，財務數(shù)據(jù)無法及時、準確地進入ERP系統(tǒng)，影響了憑證的及時生成，出現(xiàn)了流程滯壓，降低了工作效率，并使相關(guān)數(shù)據(jù)偏離了企業(yè)的實際情況，致使實際業(yè)務與管理系統(tǒng)之間無法真正地實現(xiàn)對接與共享，這種系統(tǒng)間的割裂在很大程度上影響了共享中心的運作與管理的效率。[2]例如：月度預算在BPC預算系統(tǒng)中錄入后自動同步到ERP系統(tǒng)，但無法同步到財務共享系統(tǒng)中，共享系統(tǒng)仍需按照時間節(jié)點手工導入，否則無法進行資金支付，也就無法生成相應的憑證以及報表數(shù)據(jù)，一定程度上限制了數(shù)據(jù)獲取和傳遞的及時性、有效性，由此產(chǎn)生的執(zhí)行阻力，不利于各類系統(tǒng)的深度整合。此外，由于大部分企業(yè)原來使用的是金蝶EAS系統(tǒng)，與現(xiàn)行的ERP系統(tǒng)在科目設(shè)置、核算項目分類上有所不同，造成數(shù)據(jù)明細分類不一致，需要人工進行匯總、整理，才能滿足各類查詢與核對的需要。

（三）運營成本問題

財務共享中心建立后按照職能模塊分為總賬、應收、應付、固定資產(chǎn)、費用等若干運營小組，并以此為基礎(chǔ)組建專業(yè)的財務共享式管理平臺，確保各項工作的有效開展。雖然精簡了各分子公司的機構(gòu)與人員，但隨著集團企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大、各分子公司的陸續(xù)上線，共享中心的規(guī)模也迅速擴張，辦公場地的擴容需求、各類系統(tǒng)的運營維護費用、人員的選聘與培訓等因素均導致整體的運營成本不斷增加，尤其對于技術(shù)以及人員要求的提高，使得人力成本的提高成為首要問題。然而運營成本過高固然不利于共享中心的進一步推進，但一味地降低成本則影響其工作質(zhì)量，進而影響整體的運營效率。所以，有效的發(fā)揮共享中心自身優(yōu)勢的同時，尋求工作質(zhì)量與運營成本的平衡點，從而實現(xiàn)共享中心的價值最大化成為一個丞待解決的問題。

（四）人力資源問題

財務共享中心的建立改變了傳統(tǒng)的財務管理模式，將大量繁雜、重復的事務性工作由電腦統(tǒng)一操作，轉(zhuǎn)而將工作重點放在財務分析、成本控制、風險管控等為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的工作上，對財務人員的專業(yè)性與全局觀提出了更高的要求。然國有集團企業(yè)部分財務人員的原工作重點以會計核算為主，且工作模式和財務軟件各異，從思維意識到專業(yè)能力都難以迅速適應角色的轉(zhuǎn)變，對于新型的財務共享中心模式需要培養(yǎng)和提升，財務人員的轉(zhuǎn)型成了當務之急。另一方面，財務共享中心按照功能模塊建設(shè)運營隊伍，長期機械化工作容易使員工感到枯燥，且難以培養(yǎng)全面的賬務處理能力，產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，從而導致人員的流動性提升，整體隊伍的穩(wěn)定性較低。而各分子公司的財務人員又由于對接人員的不固定，實際工作中出現(xiàn)較多障礙和沖突，例如同一工作事宜需要重復確認與核對，無形中增加了時間成本和溝通成本，并且大大降低了員工工作積極性，產(chǎn)生了抵觸心理，不利于共享中心的進一步推進。

四、完善國有集團企業(yè)財務共享中心運行的對策建議

（一）分子公司個性化需求問題的解決對策

標準化設(shè)置是財務共享中心的關(guān)鍵要素，但是集團企業(yè)的結(jié)構(gòu)特點決定了難以將所有業(yè)務全部統(tǒng)一起來以同一個標準處理，這就需要將標準化與個性化進行融合。首先，針對非制造型企業(yè)進行彈性設(shè)置，擴展輔助功能，設(shè)置專用核算項目并開通相關(guān)權(quán)限，在標準化的同時給予一定的自由空間。其次，以BPC報表系統(tǒng)為主導，同時將久其報表數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)作為輔助，相互驗證以增強數(shù)據(jù)的完整性、準確性，間接使特殊業(yè)務的運作規(guī)范化。再次，隨著信息技術(shù)的不斷更新、升級，借助企業(yè)內(nèi)外部的技術(shù)力量進一步優(yōu)化、完善各類信息系統(tǒng)。根據(jù)各分子公司自身的實際業(yè)務需求不斷的優(yōu)化各項系統(tǒng)功能，調(diào)整各類系統(tǒng)的操作界面，盡可能地減少系統(tǒng)設(shè)置與實際工作習慣的差異，進一步提高工作效率，確保各項工作的有效開展，以系統(tǒng)的便捷性彌補工作習慣變更帶來的不適應性，讓基層財務人員切實感受到財務共享給日常工作帶來的便利和好處。[3]

（二）系統(tǒng)整合問題的解決對策

為了確保數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)之間高效傳遞，國有集團企業(yè)建立財務共享中心后，必須定期對共享中心的運行情況進行回顧總結(jié)，不斷完善信息系統(tǒng)，持續(xù)加強新技術(shù)的投入，促使各系統(tǒng)更好地兼容，加強各系統(tǒng)之間的集成與對接。對于系統(tǒng)端口不同確實無法對接數(shù)據(jù)的資金管理系統(tǒng)直接在ERP系統(tǒng)中開發(fā)新的模塊，將資金的計劃、收支、對賬以及回單打印等功能整合在一個模塊中，并對查詢與匯總功能進一步優(yōu)化，實現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)的核查。與此同時，資金系統(tǒng)的接口也與ERP的預算直接掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)在全面預算管理、成本管控的理念下，將財務共享系統(tǒng)與OA審批系統(tǒng)、ERP信息系統(tǒng)、TMS資金平臺、BPC預算以及報表系統(tǒng)等其他各類系統(tǒng)整合，搭建以ERP信息系統(tǒng)為中心的綜合管理平臺，形成統(tǒng)一化、標準化的核算體系，借全面預算實現(xiàn)成本的全過程監(jiān)督，從而改善和優(yōu)化企業(yè)財務管理組織結(jié)構(gòu)，降低財務管理的成本，實現(xiàn)高效的內(nèi)部管理。

此外，為滿足各類審計事宜的數(shù)據(jù)需要，建議打通原金蝶EAS系統(tǒng)與ERP信息系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)新舊系統(tǒng)財務數(shù)據(jù)的集成與共享，形成完整的數(shù)據(jù)鏈，在數(shù)據(jù)高效傳遞和共享的同時實現(xiàn)深度整合，為財務分析和決策提供充分的數(shù)據(jù)支持，提升共享服務的價值。

（三）運營成本問題的解決對策

財務共享中心建立后，各分子公司不再需要進行全崗位配置，在業(yè)務總量不變的情況下，一定程度上縮減了分子公司的人員編制，降低了財務成本，提高了管理效率，但隨著集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模地不斷擴大，后期仍需較高的運營成本，以維護共享中心循序漸進地進一步推進。財務共享中心日常維護的模塊基本上為電腦線上操作，將相應模塊統(tǒng)一集中設(shè)立至人力成本較低的地區(qū)，雇傭當?shù)氐膶I(yè)人才，在擴充辦公場地、保障技術(shù)支持的同時降低整體的運營成本，而且相同工作職能的人集中辦公，可以互相交流、分享經(jīng)驗，提升工作效率的同時也在無形之中提升了整體的專業(yè)水平，從而減少了公司的培訓成本。[4]此外，依托于以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的綜合管理平臺，財務共享中心具有專業(yè)人才和財務軟件等方面的優(yōu)勢，可以考慮在完成集團內(nèi)部事務后，利用自身專業(yè)化的優(yōu)勢對外提供有償服務，例如外包服務，創(chuàng)造額外收益。[5]

（四）人力資源問題的解決對策

首先，國有企業(yè)要實現(xiàn)財務共享式管理，必須要做好財務人員的轉(zhuǎn)型工作，在思想意識方面，加強宣傳教育，通過會議討論和課程培訓等方式，加強財務人員對財務共享理念的認識，明白財務共享是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，從思想上接受變革，消除抵觸心理。其次，在技術(shù)能力方面，加強人才培養(yǎng)力度，通過持續(xù)的教育培訓提升工作技能，與時俱進——積極的突破各自固有的工作習慣和思維模式，從而提升相關(guān)人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)員工不僅掌握專業(yè)的會計核算知識，還掌握相應的計算機應用能力，成為企業(yè)需要的復合型人才，實現(xiàn)從會計核算人員向會計管理人員的角色轉(zhuǎn)變，促進財務人員的轉(zhuǎn)型。此外，結(jié)合企業(yè)的實際情況完善內(nèi)部考核制度，將財務共享中心的相關(guān)工作轉(zhuǎn)化為考核指標納入績效考核的范疇中，與員工工資掛鉤形成激勵機制，提高員工的工作積極性，最終實現(xiàn)財務共享中心與員工的共同發(fā)展。

五、結(jié)束語

對于國有集團企業(yè)來說，財務共享中心不僅能夠幫助企業(yè)加強分子公司的管控，降低財務管理的成本，而且能提高核心競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為國有資產(chǎn)保值增值。但是在實際運用中仍存在一系列的問題，如：分子公司個性化需求、系統(tǒng)整合度低、運營成本持續(xù)增加、財務人員轉(zhuǎn)型等，建議通過持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)、深度整合系統(tǒng)構(gòu)建完整的數(shù)據(jù)鏈條、增收節(jié)支降低運營成本以及加強人才隊伍建設(shè)來解決存在的問題。就目前財務共享中心的發(fā)展情況來看，要想真正實現(xiàn)財務共享的新型工作模式，還有很大的完善空間。