文/彭劍鋒

如果給2022年下一個整體定義的話，我認為是中國經濟下半場的“開球”之年，是實質性轉型升級的一年。雖然這些年一直在講中國經濟的轉型升級，但很多企業(yè)卻只是抱著觀望和僥幸心理，看國家舉起的這只拳頭到底會不會落下。

從2021年政府主導的一系列整頓行業(yè)、反壟斷等舉措就能看出，經濟社會全面轉型升級不是在打“預防針”、釋放“信號彈”，而是實實在在落地了。企業(yè)要深刻地意識到：企業(yè)經營所面對的政商環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境都在發(fā)生革命性的、本質性的變化。

“圍觀群眾”變了

企業(yè)就像是上場踢球的球員，過去只要能進球就行，一切以進球為目的，即使有些犯規(guī)小動作，圍觀群眾也還能容忍。但現(xiàn)在觀眾不僅要求你進球，還要求你踢球的姿勢要正確、規(guī)范，甚至是優(yōu)美。

老百姓對企業(yè)的社會責任、經營道德、合法合規(guī)的要求，以及對產品品質與價值的訴求等，比以往任何時候都更加深刻和強烈。社會民眾不再僅僅是企業(yè)生存發(fā)展的圍觀者，還是企業(yè)經營的參與者與監(jiān)督者。企業(yè)不僅要作為經濟主體承擔經濟功能，還是企業(yè)公民，必須一同承擔相應的社會責任。比如不搞行業(yè)壟斷和惡性競爭，創(chuàng)新要向善，要致力共同富裕等。

近期社會上對于某些公司高管高薪酬是否合理、是否涉嫌國有資產流失等問題高度關切，充分說明了民眾對于企業(yè)合規(guī)經營、陽光財富的訴求，以及強烈的參與意愿和監(jiān)督意愿。企業(yè)對這種變化一定要有深刻的認識。另外，如何創(chuàng)新思維，運用新的信息工具進行社會輿情管理及危機公關，也是企業(yè)要認真研究的新課題。

總之，企業(yè)經營要面對的社會環(huán)境發(fā)生了巨大而切實的變化。全社會已然掀起一場呼喚企業(yè)合規(guī)經營、呼喚新商業(yè)文明、呼喚企業(yè)社會責任的浪潮，一個新商業(yè)文明時代已然開啟！合規(guī)經營、長期主義、創(chuàng)新向善、社會責任、共同致富，是這個新商業(yè)文明時代的主題詞。

中國經濟將全面轉型升級，步入高質量成長通道。這個理念其實已是社會的共識，很多企業(yè)也一直在喊，但并沒有真正落實到實際行動上，沒有真正為實現(xiàn)高質量成長加大投入。比如產品創(chuàng)新，比如數字化，真正在這上面投入的企業(yè)沒有多少。但現(xiàn)在整個經濟環(huán)境倒逼中國企業(yè)必須轉型。

從中長期的宏觀環(huán)境來看，未來對中國企業(yè)會產生影響的有三大因素：

一是人口出生率下降。

勞動力供給不足，依靠勞動力數量上的高投入獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的“人口紅利”時代過去了，未來必須依靠高質量人才。我個人認為，未來高質量人才一定會短缺，數字化和智能化可能會替代一部分一般性勞動力，但高質量人才的缺口可能加大。

二是碳達峰與碳中和。

這一方面會壓縮高耗能企業(yè)的產能，未來高耗能企業(yè)的日子恐怕不好過了；另一方面就是對“提質”的要求更高了，企業(yè)需要通過高科技含量的集約化生產減少能耗。

三是新冠肺炎疫情對全球產業(yè)鏈的影響。

未來兩年預計全球產業(yè)鏈將進行重構。中國這次在應對疫情中展現(xiàn)出了全產業(yè)鏈優(yōu)勢，但隨著其他國家的供應鏈重構、產業(yè)轉移等，我們的優(yōu)勢也將受到沖擊。

這三大因素會給中國企業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。

總的來說，中國經濟的下半場真正到了企業(yè)高質量發(fā)展的階段，中國企業(yè)這支“球隊”要踢出境界、踢出水平、踢出文明，真正從野蠻成長走向文明成長，要真正回歸長期價值主義，科技向善，造福社會。投機主義、各種形式的壟斷、以高科技為幌子的科技作惡、靠打法律擦邊球獲取財富等方式越來越沒有容身之地?！昂弦?guī)經營、陽光財富”這一理念，華夏基石在10年前就開始倡導了。企業(yè)要深刻地認識到現(xiàn)在營商環(huán)境、社會環(huán)境對企業(yè)的要求更高了，企業(yè)要以長期價值主義和科技向善的理念牽引發(fā)展，并且現(xiàn)在已經到了落地的階段！

苦練“五句經”

當然，我認為，不管環(huán)境怎么變，還是要把自己的事做好，以內在的確定性去應對外部的不確定性，而內在的確定性就是靠自己的產品，靠自己的核心能力。從現(xiàn)在開始，中國企業(yè)要如何做？

我總結了這么幾句話：上科技高山，下數字藍海，與資本共舞，做“三好”企業(yè)，打造新組織能力。

最近我經常講這幾句話，有企業(yè)家朋友戲稱為“五句經”。中國企業(yè)如果真能對照這“五句經”來應對變化，必能走出自己的新成長之路。

上科技高山。

就是要以長期價值主義為未來投入，下大力氣攻克科技創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的難題，真正舍得在技術創(chuàng)新上投入，而不是假投入。我發(fā)現(xiàn)這次民眾對聯(lián)想集團的詬病，很重要的一點就是認為聯(lián)想沒有真正投入在硬科技的攻關上。雖然這里關系到企業(yè)的經營模式等具體的經營戰(zhàn)略問題，但作為一家大企業(yè)、一個民族品牌，民眾對其寄予更高的期望也是合理的。這也就是我前面說的，圍觀群眾變了，倒逼著企業(yè)既要實現(xiàn)進球，即經營成功，也要規(guī)范動作，以及貢獻更高、更多的社會價值。企業(yè)要舍得把錢投入在攻克核心技術難題上，這樣不僅能解決企業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展問題，還能為國家、為社會作出新貢獻。

下數字藍海。

企業(yè)要真正抓住數字化轉型升級的歷史性發(fā)展機遇。數字化轉型關乎中國企業(yè)的全球競爭能力，關乎產業(yè)的重構升級，關乎中華民族的偉大復興。我們不能僅僅將數字化視為一種技術或者工具，它還是一個新時代，是適應海量的、碎片化的、實時的、多場景的客戶需求的價值創(chuàng)造與獲取方式的革命，是人類社會的一種人、機、物三元融合的新的生產方式，是新的產業(yè)組合方式與新的生活方式。

未來，數字化將深入每一個產業(yè)、每一個生產與消費環(huán)節(jié)，從而真正實現(xiàn)生產要素和生產條件的新組合。因此，數字化目前已經成為全球眾多企業(yè)的核心戰(zhàn)略，像華為、美的等眾多頭部企業(yè)都將數字化轉型升級作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。數字化轉型升級將成為中國企業(yè)實現(xiàn)彎道超車或者變道超車的必由之路，也將成為中國企業(yè)未來戰(zhàn)略成長的必選題。

與資本共舞。

我個人認為，在現(xiàn)在的政商環(huán)境、社會環(huán)境下，有條件的企業(yè)還是要爭取上市。未來我國經濟構成將仍然以國有資本為主，推動民間資本與國有資本共同發(fā)展，民營企業(yè)要把自己變成一家公眾公司，更透明化地經營、更透明化地競爭。技術研發(fā)攻關也好、數字化轉型升級也好，都是需要大量資源投入的，都離不開錢，企業(yè)如果沒有真金白銀的投入，轉型升級就都是空話。

民營企業(yè)要學會與資本共舞，但一定要掌握主動權，能駕馭資本這個“惡魔”。2021年崩盤的大企業(yè)，無論是海航、方正，還是恒大，都是因為沒有駕馭住資本這個“惡魔”。但這并不是說民營企業(yè)不要跟資本打交道，恰恰相反，企業(yè)要善于跟資本打交道、學會跟資本打交道。

做“三好”企業(yè)。

這個我2016年就提出過，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，只有致力成為“三好”企業(yè)：好人、好產品、好管理。

好人，即對企業(yè)家和企業(yè)核心人才隊伍建設提出了更高的要求，有好人才能找到好客戶。

好產品，即連接企業(yè)與客戶的最終還是好的產品與服務。要堅持以產品主義進行產品技術創(chuàng)新，要用真材實料和工匠精神打造出高品質產品和服務。

好管理，即打造卓越的運營系統(tǒng)，構建高效率的管理體系。

有好人、好產品、好管理的企業(yè)一定能夠在新的商業(yè)文明時代脫穎而出。

打造新組織能力。

新組織能力，是指在數字化轉型升級背景下，需要創(chuàng)新組織文化與人才機制。它涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、人才的系統(tǒng)變革，尤其在未來，數字資產將成為企業(yè)的核心資產，數字化轉型將是企業(yè)的核心戰(zhàn)略，海量的數據、算力、算法將成為企業(yè)新的核心能力，這就不僅僅是傳統(tǒng)的基于競爭力的組織能力建設了，所以叫新組織能力。

企業(yè)家要突破“三大焦慮”，浴火重生

當然，我們華夏基石始終堅持的一個觀點是：企業(yè)最大的瓶頸在于企業(yè)家，企業(yè)實現(xiàn)轉型升級發(fā)展首先要求企業(yè)家本人進行轉型升級。

接下來的兩年我認為將進入企業(yè)家新一輪的焦慮期，2022年企業(yè)家可能會比2021年更焦慮。

一是對共同富裕的焦慮。

共同富裕的政策，以及最近社會上的一些輿論傾向，確實令很多企業(yè)家產生焦慮∶是不是企業(yè)做大了財富就不能得到保障，或者企業(yè)做大了就容易“樹大招風”，不會有好下場。我的主張是，企業(yè)家還是要先檢查自己的境界胸懷、檢查企業(yè)的產品跟服務。做企業(yè)，本質上就是為社會作貢獻，如果把獲取財富作為終極追求，則走不遠。任正非在華為實行普惠制，自己只占有不到1%的股份，我認為這也是一種財富取之于社會，最終用之于社會的境界格局。

此外，企業(yè)可能很難在各方面都盡如人意，但把產品、服務做好才是正道。有問題就老老實實地改進，本本分分地把企業(yè)產品做好，抓創(chuàng)新、抓品質、抓業(yè)績、抓人才，回歸經營本質，把企業(yè)該做的事情做到位。

二是對企業(yè)轉型升級的焦慮。

對于轉型升級，其實大多數企業(yè)家是有這種認知的，但承擔不起轉型升級的成本。這也是一個普遍的問題。任何變革都是要花錢的，不花這個錢就來不了新的錢。這個經營悖論如何解決，的確考驗企業(yè)家的智慧。

三是對公司治理與企業(yè)接班人的焦慮。

企業(yè)交接班的問題是中國企業(yè)家群體目前最急迫的問題。改革開放后創(chuàng)業(yè)的第一代民營企業(yè)家，普遍到了該退休的年齡了，企業(yè)交給誰？這一代企業(yè)家的子女絕大多數是獨生子女，面臨的問題是：擁有合法繼承權的子女一方面接班意愿不強，普遍不想接下家族企業(yè)擔子；另一方面，擁有合法繼承權的子女不一定具備接班人的能力。從情感上、法律上、能力上怎么解決接班人的問題，目前看來確實是企業(yè)家的困局。

總的來說，這是中國企業(yè)家目前面臨的三大焦慮，也是阻礙中國民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的三大瓶頸，企業(yè)家想要有所突破，就要具備新商業(yè)文明意識。

從組織層面來講，要打造新組織能力，有三大要素：第一要素是新領導力；第二要素是結構力；第三要素是資源配置力、資源重構力。

首先要求企業(yè)家打開胸懷格局，比如從大家族里找接班人，從職業(yè)經理人里找接班人，或者學習歐美家族企業(yè)的治理方式，突破接班人困境。其次是要打造新組織能力，構建基于數字化轉型的企業(yè)運營管理體系。最后是要有新人才機制。

從人才層面來講，就不是簡單的人才機制創(chuàng)新，而是需要進行人才的重構。一方面，人才結構必須調整；另一方面，人才量級必須提升。如果不在這兩方面下功夫，就談不上新領導力。很多企業(yè)的領導班子還是跟老板一起打江山的人，思想觀念落后、知識結構陳舊，別說數字化轉型了，他們首先從心里就抵觸數字化轉型，而他們的經驗中也沒有數字化。

換思想比換人更難，所以要真正進行轉型升級，只有換人。

將認知與思維革命進行到底

前面說的所有問題，從道的層面來說，我認為還是在于認知與思維革命，要認識到企業(yè)現(xiàn)在面臨的生存與發(fā)展局面，不僅是轉型，還是一場底層變革。

華夏基石高級合伙人、首席專家苗兆光提出的“刷新”，是個很好的概念。在我看來，就是要刷新，進行認知與思維革命，以產業(yè)互聯(lián)網思維、生態(tài)思維開啟中國經濟的下半場。

第一，用產業(yè)互聯(lián)網思維實現(xiàn)線上線下高度融合。

從世界范圍來看，未來國家與國家之間的競爭就是產業(yè)互聯(lián)網之間的競爭，產業(yè)互聯(lián)網就必須有大數據、互聯(lián)網、物聯(lián)網，以及互聯(lián)網技術的綜合運用。因此，未來要實現(xiàn)互聯(lián)網技術的綜合應用，把虛擬經濟和實體經濟的優(yōu)勢有效地結合在一起，開啟中國的新商業(yè)時代。

在這方面，中國是有優(yōu)勢的。因為德國、日本企業(yè)如果搞產業(yè)互聯(lián)網，它們在互聯(lián)網及大數據上是不全面的，“缺胳膊短腿”。我們要學習德國、日本企業(yè)的工匠精神，但是我個人認為德國、日本企業(yè)不代表未來，光知道把一個產品做好，一來形成不了產業(yè)互聯(lián)網，二來形成不了生態(tài)優(yōu)勢。

當然，我們仍然要向美國企業(yè)學習，與之競爭、融合。美國企業(yè)在高端產業(yè)與互聯(lián)網的結合上、與高科技的結合上是有優(yōu)勢的，而中國在中低端產業(yè)也已經初步形成了產業(yè)互聯(lián)網的優(yōu)勢。美國現(xiàn)在打壓我們的高科技領域，就是不希望我們在高端產業(yè)也構建產業(yè)互聯(lián)網優(yōu)勢。

如果你是個樂觀主義者，就不會對中美競爭太過焦慮，中美的競爭最后很有可能會形成“雙循環(huán)”，老大老二并存，既競爭又融合。中國不會取代美國，美國也不可能把中國打趴下，這是我的判斷，所以我對中國經濟是有信心的。

第二，以認知與思維革命，進行企業(yè)四大體系的底層變革。

戰(zhàn)略結構、組織治理架構、機制政策、組織運營，這四大體系都得進行根本性的變革。

為什么我一直強調認知與思維革命？就是因為你不能用舊地圖去找新大陸，也不能用新瓶裝舊酒。不能一方面大談產業(yè)互聯(lián)網，另一方面還是用傳統(tǒng)工業(yè)思維去做產業(yè)互聯(lián)網。如果企業(yè)的底層邏輯沒有變，不進行底層變革，理念談得再好，一落實到行動上還是傳統(tǒng)的運營體系、傳統(tǒng)的組織、傳統(tǒng)的人才機制，這就是新瓶裝舊酒。現(xiàn)在，瓶得變，酒也得變，里外都得變。

第三，以生態(tài)思維重構企業(yè)競爭力。

生態(tài)思維確實是一些互聯(lián)網企業(yè)首先提出的，但它們?yōu)槭裁礇]有真正把生態(tài)思維樹立起來？原因在于這些提生態(tài)思維的企業(yè)，本質上還是在用傳統(tǒng)的競爭方式去吞并、壟斷。都在提生態(tài)，但最后大家都在搶流量、搶地盤，在存量里互相絞殺，誰也不相信誰。

生態(tài)思維要求利他、信任，不能科技作惡。要成為生態(tài)的構建者，首先需要付出，成為生態(tài)的激勵者，通過為生態(tài)伙伴創(chuàng)造價值以提升自己的生態(tài)價值，最終提升整個產業(yè)的生態(tài)優(yōu)勢和全球性的生態(tài)競爭力。