360公司董事長兼CEO

在保持理想主義的同時，先實現(xiàn)一個小目標

2017年4月，我回母校西安交通大學參加校慶時和學弟學妹交流了我的大學時代以及創(chuàng)業(yè)故事。

或許是我的故事聽起來容易讓人激情澎湃，不久后一位即將畢業(yè)的學弟發(fā)郵件給我，說聽了我的分享，覺得自己和我很像，有激情、有沖勁，現(xiàn)在他面臨畢業(yè)，想創(chuàng)業(yè)做一個影響力很大的產品。

我問他打算做什么產品，我或許能為他提供經驗和幫助。小學弟說他也很迷茫，在網上看到很多人創(chuàng)業(yè)時找到了風投，融了不少錢，覺得這是一條不錯的路。但說到具體的產品方向時，他卻完全沒有概念。

這位小學弟可能并不知道，我的“大學創(chuàng)業(yè)故事”還有后半段——大學畢業(yè)時，我并沒有繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，而是進入當時國內的一家大型軟件公司方正集團，從最基礎的程序員做起。

之所以做出這個決定，很大一部分原因是當時的我也陷入了迷茫。我在大學時無所畏懼，覺得自己很厲害，義無反顧地創(chuàng)業(yè)，這也讓我有機會更深層次地了解創(chuàng)業(yè)的內涵。

創(chuàng)業(yè)是個大工程，對于當時的我來說有點不切實際。于是我決定先進入一家公司，從基礎做起，學習了解一家真正的公司如何運作，為未來創(chuàng)業(yè)打下基礎。

很多剛畢業(yè)大學生的迷茫，往往來自不切實際的理想主義。什么都不知道，自然會迷茫。要想做到不迷茫，做事時就不應該設定脫離實際的宏大目標。創(chuàng)業(yè)是條艱辛的道路，如果目標過于宏大，與自身能力存在較大差距，自然無法找到實現(xiàn)目標的有效方法。

比如我的這位學弟，想要創(chuàng)業(yè)去做影響全世界的產品，如果他真的這么做了，很快便會覺得失望，壓力隨之而來?？床坏浇Y果和希望的創(chuàng)業(yè)，對當事人而言無疑是種煎熬。

因此，我對小學弟的建議是：在保持理想主義的同時，更應該像王健林先生說的那樣“先實現(xiàn)一個小目標”。王健林的小目標是1個億，你也應該針對自身情況設定一個切合實際的小目標。比如，先找到第一份工作，并將之做好。

第一份工作并不代表任何人的身價，也不代表任何人一輩子的職業(yè)，但一定是年輕人步入社會非常重要的一課。

從另一個角度來講，很多人現(xiàn)在經常說“我要去創(chuàng)業(yè)”“我要改變世界”，但你連養(yǎng)活自己的本領都不具備，如何改變世界？

創(chuàng)業(yè)初期，不管是員工還是老板，都需要以一當十，創(chuàng)業(yè)者更需要扮演多種角色。如果你在實際工作中連最基礎的工作都無法勝任，比如，作為產品經理做不好產品，作為工程師寫不好代碼，作為市場公關寫不好文案，那你憑什么創(chuàng)業(yè)成功？所以，一定要先做好你的第一個產品，編好你的第一行代碼，寫好你的第一個文案。

去找一份工作，把這份工作做得超出行業(yè)平均水平，超出其他人的期望，通過這份工作讓自己學會一些技能，再去實現(xiàn)理想主義的目標，這才是年輕人初入社會時比較現(xiàn)實的做法，也是我鼓勵一些優(yōu)秀產品經理走上創(chuàng)業(yè)道路的原因。

既然做不了“第一”

就做“唯一”

創(chuàng)業(yè)階層固化只是短期現(xiàn)象，從長遠看，任何階層都會被打破。2016年下半年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網大會之后，就有人提出互聯(lián)網已經進入下半場，即將迎來“TMD”（今日頭條、美團點評、滴滴出行）時代。

沒有人能知道20年后會不會真的是“TMD”時代，會不會有新的獨角獸或者孫猴子冒出來。創(chuàng)業(yè)者不需要擔心的是，無論這些大佬現(xiàn)在站隊也好，插旗子也罷，都阻止不了格局被打破。互聯(lián)網發(fā)展過程中，真正能夠阻止格局被打破或者能夠打破格局的是創(chuàng)新。

任何公司，無論是創(chuàng)業(yè)公司還是巨頭企業(yè)，想要打破格局或是守住格局，就要有創(chuàng)新力，建立起核心競爭力。否則，不管to?VC（利用風險投資發(fā)展壯大）還是to?AT（被阿里巴巴和騰訊收購）都是錯的。開始創(chuàng)業(yè)就奔著to?AT去，即使最終被插了旗子，肯定也不會得到用戶的認可。

過去幾年，風口出現(xiàn)了一個又一個，不管是O2O補貼大戰(zhàn)，還是滿街投放的共享單車，我的確很少出現(xiàn)在其中。我不會什么都插一腳，有些方向我也看不清晰。

創(chuàng)業(yè)不是跑會聽導師講雞湯就能成功，如果創(chuàng)業(yè)過程有問題，應該找到能真正深入交流的機會去溝通。

我最喜歡的一句話是think?different，無論你做什么產品，一定要找到一兩個別人沒有想過的創(chuàng)新點。

當年，360義無反顧地投身殺毒軟件領域時，市面上的殺毒軟件還是明碼標價。如果別人的殺毒軟件標價200元，我將360的殺毒軟件定得便宜些，僅售50元，是否意味著360就能異軍突起、快速突圍？錯！即使當時360的產品只要25元，也不會比其他競爭對手的產品銷量更好。

360不是第一個在中國賣殺毒軟件的公司，彼時的市場幾乎已經被別人占滿。既然做不了“第一”，就做“唯一”好了。因此，我想了一個思路——免費。

扯開創(chuàng)新的“遮羞布”

這幾年我一直強調創(chuàng)新。我發(fā)現(xiàn)很多人甚至包括一些成名已久的產品經理都對創(chuàng)新有誤解，認為創(chuàng)新是和發(fā)明同等困難的事情。

創(chuàng)新并沒有大家想象得那么復雜和高端，并不一定非得追求技術上的重大革命，把復雜的產品變得簡單方便也是創(chuàng)新，將價格高昂的產品變得便宜甚至免費也是創(chuàng)新。很多時候，創(chuàng)新僅源于一個非常小的細節(jié)，我稱之為“微創(chuàng)新”。

創(chuàng)新可以分為三種形式：用戶體驗的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新以及技術的創(chuàng)新。

如今互聯(lián)網行業(yè)的創(chuàng)新，多數集中于用戶體驗的創(chuàng)新，其次是商業(yè)模式的創(chuàng)新。將復雜的產品變簡單就是用戶體驗的創(chuàng)新，而將收費變成免費則屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，這兩種創(chuàng)新都比較適合初創(chuàng)公司。

共享單車最初屬于用戶體驗的創(chuàng)新。和以往政府支持的公共自行車相比，共享單車不受停車地點的限制，隨騎隨停，用戶再也不用花費大量時間去固定停車地點取車和停車，大幅提升了騎行者的用戶體驗。

我數年如一日地在各種場合談創(chuàng)新，就是希望能夠將創(chuàng)新的“遮羞布”扯開，將其從“神壇”上拽下來。

我認為創(chuàng)新是人人可為的，無論初創(chuàng)企業(yè)還是產品經理，只要能對現(xiàn)有產品體系或者商業(yè)模式進行哪怕極其微小的改進，也是“微創(chuàng)新”。需要重點強調的是，創(chuàng)新（包括顛覆性創(chuàng)新和微創(chuàng)新）其實是企業(yè)責任感的一種表現(xiàn)。

而初創(chuàng)公司在人力有限、資金有限和資源有限的情況下，去做高風險、高技術的創(chuàng)新是不現(xiàn)實的。對處于不同階段的人和不同階段的公司來說，創(chuàng)新的定義并不一樣。

顛覆式創(chuàng)新是“馬后炮”

所謂探索，意指一步步探尋摸索，從產品角度說就是從微創(chuàng)新開始循序漸進，即使踏錯一步也有挽回的空間。美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創(chuàng)新，用成本最低的方法創(chuàng)新。

這種觀點和我關于微創(chuàng)新的看法如出一轍。我向來認為對商業(yè)模式的探索，應該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就立刻改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

在美國拉斯維加斯的一家酒店，當顧客結完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對于酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區(qū)，這就意味著沿途無法取得補給。

要知道，拉斯維加斯靠近沙漠，夏季經常出現(xiàn)35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。

請注意一個細節(jié)：酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結賬之后，嚴格意義上說，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。設想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會選擇哪家酒店下榻？

鑒于行業(yè)的特殊性，無論是服務還是產品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競爭極為激烈。拉斯維加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優(yōu)勢。該酒店卻從“送水”這個細節(jié)入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量回頭客。我認為這就是一種微創(chuàng)新。

很多人習慣將“微創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”對立看待，認為前者就是小打小鬧，后者就要敲鑼打鼓。在我看來，二者其實是一回事。事實上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng)新一開始都是微創(chuàng)新，都是從一個微乎其微的點入手。

世界上最早的復印機是美國施樂公司發(fā)明的，這一時期的復印機是典型的面向企業(yè)的產品，體型巨大，設置在專門的房間由專人維護。后來，佳能公司縮小了復印機的體積，研發(fā)出世界上第一臺臺式復印機。

和大型復印機相比，佳能的臺式復印機有著無數的缺點，比如復印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——將復印簡單化，從面向企業(yè)的產品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創(chuàng)新的價值所在。

微創(chuàng)新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產品的機會，臺式復印機開始一步步蠶食大型復印機的市場?，F(xiàn)在，施樂的這種大型復印機已經演變成快速印刷中心，而小批量的復印已經成為臺式復印機的專屬舞臺。

曾經有人問我：“顛覆式創(chuàng)新是戰(zhàn)略，微創(chuàng)新是戰(zhàn)術，二者應如何結合？”我認為這種提法本身就是個錯誤。顛覆式創(chuàng)新僅是“馬后炮”而已，每個顛覆式創(chuàng)新都源自一次次的微創(chuàng)新。

如果360剛開始就想著顛覆誰，很可能早就失敗了，因為動作太大，我們沒能力做到，市場也不會給我們機會。

商業(yè)模式四部曲

共享單車、共享充電寶，包括之前的團購、O2O甚至智能硬件等創(chuàng)業(yè)潮，都反映出國內創(chuàng)業(yè)市場的一大問題：一人捅破窗戶紙，千軍萬馬爭過獨木橋。每當有一個人或團隊找到某個突破點之后，大家就一窩蜂地跟風模仿。

最早，團購帶起了“千團大戰(zhàn)”，然后是O2O市場上的外賣補貼大戰(zhàn)，后來是網約車大戰(zhàn)，后來變成共享單車大戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)市場的競爭就這樣變成了資本的游戲。

資本固然重要，如果沒有資本加入，共享單車肯定做不成。然而過猶不及，當公司之間的競爭變成融資能力的競爭，不再是比誰的產品好、誰更能滿足用戶需求，而是比誰融資多、花錢快，創(chuàng)新的味道就變了。

雖然后者也有成功的可能性，但絕不應該成為其他創(chuàng)業(yè)公司模仿的對象。畢竟對大多數創(chuàng)業(yè)公司來說，不可能完全依托資本的力量，還要靠產品創(chuàng)新和體驗改進來占領市場、建立壁壘。

很多初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)新時，往往拘泥于概念的紙上談兵，忘了創(chuàng)新的內在價值。我建議大家不要盲目追逐概念，創(chuàng)新應該是在以下兩種基礎之上建立的。

首先，要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。要發(fā)現(xiàn)用戶的剛性需求，找到用戶在使用產品過程中不方便、不舒服的地方，有針對性地做出改變，提升產品的價值。

其次，創(chuàng)新要能改變固有的范式。比如改變用戶習慣，將用戶體驗變得更容易、更簡單。

我不看好那種不可持續(xù)的創(chuàng)意，也不會做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬元，也永遠不知道下一個一元錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

這么多年來，所謂的商業(yè)模式一直存在一個誤區(qū)：大家過于追求把自己的商業(yè)模式說得很清楚。實際上，能說清楚的商業(yè)模式，基本上都是“馬后炮式”的總結。無論何種商業(yè)模式，它的起點一定來自用戶的痛點，是一種未被發(fā)現(xiàn)或滿足的需求。

在創(chuàng)業(yè)初期，如果有人問你的商業(yè)模式是什么，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出問題。

有些創(chuàng)業(yè)者在構造商業(yè)模式時喜歡從行業(yè)高度來看，比如中國的教育產業(yè)未來有多大、中國醫(yī)療產業(yè)未來有多大、中國有多少用戶……把商業(yè)計劃書寫得如同政府工作報告一般，大而無當。這樣的計劃書很難得到投資者的青睞。

事實上，最好的做法是向投資方踏踏實實地交底：我發(fā)現(xiàn)市場上存在哪些問題，因此我做了什么樣的產品，解決了什么問題。

我所理解的商業(yè)模式，至少包含產品模式、用戶模式、推廣模式以及收入模式四個方面。簡單來說，就是你研發(fā)了何種產品，這個產品能夠給哪些用戶創(chuàng)造哪些價值，如何讓用戶認識了解這個產品，以及該產品如何盈利。

商業(yè)模式四部曲就像一座金字塔，你的底層基礎打得越扎實，越容易實現(xiàn)盈利。

忘掉資本的喧囂，不要太急功近利

“獨角獸”一詞源于美國硅谷，指的是在新一輪融資時估值超過10億美元的創(chuàng)業(yè)公司?！蔼毥谦F”之所以被稱為“獨角獸”，就因為其稀有、與眾不同。最初它是用來形容一些做出改革性創(chuàng)新并由此取得高估值的企業(yè)，重在創(chuàng)新，估值只是結果。值得一提的是，現(xiàn)在的美國人并不太提倡“獨角獸”的概念。

不幸的是，美國的很多概念到了中國，都被無限放大了。在中國，“獨角獸”已經成為資本追逐的概念，只要企業(yè)估值達到10億美元，就是“獨角獸”。一夜之間，誕生了無數“獨角獸”公司。

很多創(chuàng)業(yè)公司已經不再關心公司在做什么事、做的事情到底酷不酷、對產業(yè)是否有價值，而變成了唯體量、唯規(guī)模、唯收入，甚至唯估值的公司，這絕不符合“獨角獸”概念提出的初衷。我認為，衡量“獨角獸”的標準是產品，而非估值。

對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，最重要的應該回歸創(chuàng)業(yè)的本質，考慮如何將產品的核心功能做好，讓其為用戶提供更優(yōu)質的服務以及更大的價值，從而獲得超預期的用戶體驗，而不是盲目追尋企業(yè)估值。

我建議創(chuàng)業(yè)者，特別是智能硬件創(chuàng)業(yè)者忘掉資本的喧囂，不要太急功近利。既然已經選擇了一條明日之路，就一定不會是今日最狂躁的風口。這條路需要時間，需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至于是不是被別人看成“獨角獸”，一點都不重要。