鄭志昊

做了十幾年互聯(lián)網(wǎng)，如今回過頭看，我有一個(gè)發(fā)現(xiàn)。

在這個(gè)行業(yè)，一個(gè)公司同時(shí)做好多件產(chǎn)品，每件產(chǎn)品上花的精力相差無幾，但如果想讓每件產(chǎn)品都極其成功，不太可能，只要其中有一件產(chǎn)品成功，就足以帶起整個(gè)公司。比如騰訊，既有微信這樣極其成功的產(chǎn)品，也有更多不為人知的產(chǎn)品嘗試。

所有嘗試如果能推動(dòng)一件關(guān)鍵產(chǎn)品的成功，就足夠有意義。微信團(tuán)隊(duì)不到1200人，騰訊整個(gè)團(tuán)隊(duì)3萬多人，微信團(tuán)隊(duì)占整個(gè)公司的比例很小，其市值占騰訊市值的比例卻大得多。

也就是說，一個(gè)公司做過的產(chǎn)品，可能有很多都不靠譜，但沒關(guān)系，一件產(chǎn)品成功，其他產(chǎn)品也連帶著很有價(jià)值。因此，最重要的問題是：如何保證那件至關(guān)重要的產(chǎn)品能夠成功，而且是在公司內(nèi)部成功。

我在騰訊工作了8年，后來離開騰訊去大眾點(diǎn)評(píng)，一個(gè)原因是我想“打仗”。當(dāng)時(shí)在騰訊做的事情已經(jīng)沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如廣點(diǎn)通、QQ空間和開放平臺(tái)。另一個(gè)原因是，我覺得公司內(nèi)部有一些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)能力不行的人做了多年，是不是騰訊的管理和文化有問題——其實(shí)大公司內(nèi)部很容易產(chǎn)生這種想法。

事實(shí)上，走出騰訊再回頭看，我當(dāng)時(shí)的想法是錯(cuò)誤的?？创@個(gè)問題，應(yīng)該把它放在系統(tǒng)中去看，而不是只看某個(gè)團(tuán)隊(duì)或某個(gè)個(gè)體。騰訊這個(gè)系統(tǒng)，做得好的地方在于：它能夠保證優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、能持續(xù)打勝仗的團(tuán)隊(duì)總有機(jī)會(huì)跑出來。

騰訊是怎么做到的呢？

在合適的時(shí)間和場(chǎng)景下

淘汰不好的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)

首先是騰訊開發(fā)產(chǎn)品的機(jī)制。

騰訊有個(gè)典型的做法：一個(gè)產(chǎn)品成功了，剩下的產(chǎn)品會(huì)按照產(chǎn)品組合的方式經(jīng)營(yíng)，而不是一花開后百花殺。這樣做的好處是，它會(huì)給組合里最優(yōu)秀的種子以機(jī)會(huì)，然后在合適的時(shí)間和場(chǎng)景下，淘汰那些不好的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年，但拉長(zhǎng)時(shí)間看，真正不靠譜的人一定會(huì)被淘汰。一方面，公司會(huì)為此付出資源上的代價(jià);另一方面也留出了時(shí)間和空間，讓有希望的產(chǎn)品和人才成長(zhǎng)。

舉個(gè)例子。我做過一個(gè)產(chǎn)品叫廣點(diǎn)通。我做QQ空間出身，做社交廣告和效果廣告并不比別人強(qiáng)，騰訊當(dāng)時(shí)有從谷歌過來的大拿，也有從4A公司請(qǐng)來的品牌廣告專家，以及從微軟和雅虎請(qǐng)來的效果廣告專家，他們都不在我的部門。廣點(diǎn)通成功了之后，過了一段時(shí)間才請(qǐng)來了谷歌的專家。

當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部有非常多團(tuán)隊(duì)同時(shí)做效果廣告的產(chǎn)品，開廣告協(xié)調(diào)委員會(huì)時(shí)，我屬于旁聽人員。我們團(tuán)隊(duì)的策略是，不爭(zhēng)辯，索性踏實(shí)做事。在這個(gè)組合機(jī)制下，最終用業(yè)績(jī)數(shù)字說話。結(jié)果廣點(diǎn)通這個(gè)產(chǎn)品很成功，后來它成為騰訊效果廣告和社交廣告的核心技術(shù)平臺(tái)。

把握好節(jié)奏

保證創(chuàng)新的大門不被公司關(guān)上

其次是騰訊的文化。

騰訊文化一方面很包容，另一方面以正向激勵(lì)帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。騰訊是很強(qiáng)的集體決策機(jī)制。馬化騰的管理風(fēng)格是，除非他強(qiáng)烈希望干預(yù)的事情，否則他都愿意讓團(tuán)隊(duì)去嘗試，并讓不同團(tuán)隊(duì)展開競(jìng)爭(zhēng)。

這就是騰訊特別的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你證明過自己值得信任，仍然可以繼續(xù)往前走。當(dāng)然，過程中你也需要階段性證明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的節(jié)奏，就可以保證這扇門不被公司關(guān)上。

騰訊的文化是支撐產(chǎn)品組合得以存在和持續(xù)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。在這種文化下，好的和成功的團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品，公司一定會(huì)扶持，讓它更成功。剩下暫時(shí)還沒成功的，公司會(huì)扶持使其組成一個(gè)產(chǎn)品組合，彼此之間甚至?xí)归_競(jìng)爭(zhēng)。但沒關(guān)系，繼續(xù)跑，直到有一天看清楚這里面誰(shuí)跑得靠譜，誰(shuí)在屁股決定腦袋，誰(shuí)在浪費(fèi)公司的機(jī)會(huì)成本。

敢于持續(xù)對(duì)老板說“NO”

騰訊對(duì)待產(chǎn)品有一種自下而上的環(huán)境和氛圍。

騰訊在內(nèi)部討論事情的時(shí)候，不管職位高低，一定有人站出來和老板叫板，這種氛圍很關(guān)鍵。

張小龍敢于持續(xù)對(duì)老板說“NO”。微信上好幾個(gè)產(chǎn)品特性，即使老板施壓，也不會(huì)改變微信的核心交互和視覺選擇。最終大家要講理由，為什么這個(gè)不能改，那個(gè)能改，每一個(gè)理由都需要邏輯思維支持。騰訊內(nèi)部討論時(shí)房間里充斥著理性，而不是權(quán)威和職務(wù)。

我舉一個(gè)反面例子，如果大公司對(duì)方法論和格局的判斷，不是交給實(shí)際做產(chǎn)品的同事，而是自上而下強(qiáng)推，會(huì)發(fā)生什么。2005—2006年我還在微軟時(shí)，發(fā)生了一件事情。公司請(qǐng)了一個(gè)非常貴的咨詢公司給微軟，尤其是給我所在的部門，也就是MSN做戰(zhàn)略規(guī)劃。

咨詢顧問提出的建議是：微軟只有一個(gè)品牌叫Windows，所以不要有任何產(chǎn)品偏離Windows，要聚焦在Windows品牌?；谶@個(gè)邏輯，后來MSN改叫Windows?Live?Messenger，要按照Windows來做交互和視覺。整個(gè)微軟MSN產(chǎn)品線大概有兩年處于停滯狀態(tài)，去改UI和理念。事實(shí)上這就是不以用戶體驗(yàn)為目標(biāo)，而是以所謂的品牌一致性為目標(biāo)。

2010年，MSN的市場(chǎng)份額急劇下滑，微軟用5年時(shí)間證明了一個(gè)決策的錯(cuò)誤，但結(jié)果已經(jīng)不能改變。戰(zhàn)場(chǎng)和歷史不能重來。一定有少數(shù)人能看到這個(gè)錯(cuò)誤，但他們的聲音不能被聽到的時(shí)候，就是災(zāi)難性的結(jié)果。

和喪失巨大的機(jī)會(huì)相比，資源損耗沒那么可怕

看待資源浪費(fèi)的態(tài)度。

不同團(tuán)隊(duì)在開發(fā)同類型產(chǎn)品時(shí)展開內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至有些不靠譜的團(tuán)隊(duì)可以在騰訊生存很多年，這其中當(dāng)然會(huì)有資源的浪費(fèi)。但是換一個(gè)角度看，和一個(gè)巨大機(jī)會(huì)的喪失對(duì)比起來，資源損耗好像就不那么可怕了。

比如，假設(shè)微信沒有做成，有多可怕？包括QQ空間、微信支付，很多產(chǎn)品是整個(gè)格局上的變化，是無法彌補(bǔ)的損失。一旦錯(cuò)過，可能就錯(cuò)失了一個(gè)時(shí)代。

騰訊內(nèi)部還有一句話：“騰訊業(yè)務(wù)好做，插個(gè)扁擔(dān)也能開花。”因?yàn)樵隍v訊做業(yè)務(wù)，很容易拿到足夠的流量和支持，導(dǎo)致這個(gè)業(yè)務(wù)看上去很容易成功。這其實(shí)某種程度上也是一種戰(zhàn)略：我不知道明天什么機(jī)會(huì)會(huì)來，市場(chǎng)會(huì)有什么突變，但騰訊獲得這次紅利的機(jī)會(huì)比別人大。把這個(gè)概率按天、按年算，概率高的團(tuán)隊(duì)總可以把概率低的團(tuán)隊(duì)PK掉。

從這個(gè)系統(tǒng)邏輯來看，微信誕生在騰訊絕非偶然。

做微信時(shí)，海外的產(chǎn)品比如TalkBox和Kik等都已經(jīng)有了，騰訊內(nèi)部也有好多團(tuán)隊(duì)在做。那是2010年下半年，快到年底的時(shí)候，騰訊有一個(gè)組織架構(gòu)上的局限，所有無線產(chǎn)品都在無線事業(yè)群做。對(duì)移動(dòng)終端即時(shí)通信應(yīng)用的另外兩個(gè)探索以及更多的伏筆，都在無線事業(yè)部不同的部門。唯一的例外就是張小龍。

為什么會(huì)這樣？首先是馬化騰看人，QQ郵箱為張小龍贏得了一張信任票。這是騰訊一個(gè)不成文的機(jī)制。它的邏輯是：要給曾經(jīng)做出成功產(chǎn)品的人更多機(jī)會(huì)。

張小龍也沒有調(diào)到無線事業(yè)部，還是用自己的團(tuán)隊(duì)做。大部分人認(rèn)為做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要人多，得有一個(gè)團(tuán)隊(duì)。但創(chuàng)新型產(chǎn)品最大的特點(diǎn)是，思考勝過人力資源。張小龍做微信的團(tuán)隊(duì)一共8個(gè)人，人名都可以叫得出來。他會(huì)用郵箱團(tuán)隊(duì)的個(gè)別人幫忙，但真正參與項(xiàng)目只有8個(gè)人。

除了QQ郵箱，張小龍之前還做過很多其他產(chǎn)品，只不過因?yàn)椴怀晒?，大家已?jīng)遺忘了。今天的微信朋友圈和公眾號(hào)都有張小龍?jiān)缙谑‘a(chǎn)品的印記。后來我們分析產(chǎn)品時(shí)發(fā)現(xiàn)，你經(jīng)歷過的所有失敗，最后有一天會(huì)成為你成功的階梯。

不要浪費(fèi)機(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本

歷史上，騰訊每隔兩三年都會(huì)遭遇一個(gè)很大的瓶頸，但一定會(huì)有團(tuán)隊(duì)站出來幫助公司扛過這個(gè)瓶頸。原因正是騰訊的機(jī)制總能讓優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品跑出來。

SP曾經(jīng)是騰訊唯一的商業(yè)模式，離開SP騰訊日子就過不下去，中國(guó)移動(dòng)一個(gè)小領(lǐng)導(dǎo)來騰訊，馬化騰也要親自接待?？恐ヂ?lián)網(wǎng)增值服務(wù)我們突破了這個(gè)瓶頸。

我自己也有過類似的經(jīng)歷，我們幫助公司扛過瓶頸的產(chǎn)品是QQ農(nóng)場(chǎng)。當(dāng)時(shí)整個(gè)QQ平臺(tái)基本不再上漲，這太可怕了。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，虧損、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，這些都不怕，最可怕的是沒有成長(zhǎng)。2008—2009年，突然之間QQ和Qzone出現(xiàn)了增長(zhǎng)停滯，如果突破不了，會(huì)有很大問題。后來我們先做搶車位、買賣好友，又和一家公司合作，做了QQ農(nóng)場(chǎng)，把這個(gè)瓶頸扛了過去。微信更不必多言，直接讓騰訊拿到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票。

每一個(gè)組織，外面看到的組織結(jié)構(gòu)和部門的強(qiáng)大，跟它帶來的實(shí)際價(jià)值其實(shí)是不一樣的。我一直認(rèn)為，一個(gè)公司，包括個(gè)人成長(zhǎng)，可能錯(cuò)過了一段時(shí)間，資源就浪費(fèi)了。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候是在原地兜圈子，浪費(fèi)機(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本。有些事情聽上去光鮮，折騰了很久，但對(duì)公司發(fā)展沒有太大幫助，無法真正改變組織的命運(yùn)。

能夠改變組織命運(yùn)的，是一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)突然殺出來，改變了公司的格局。這種情況下，最重要的是建立起機(jī)制和體系，讓這個(gè)改變格局的產(chǎn)品能夠突出重圍。