文/王博 海底撈企業(yè)大學(xué)原校長

談到海底撈，你會想到什么？是不是極致的服務(wù)、火鍋和員工的激情？

很多客戶問我，能否打造一支海底撈一樣優(yōu)秀的團隊。我總會反問，對于您來講，您和海底撈的創(chuàng)始人有什么不同或者您更優(yōu)秀嗎？您的企業(yè)文化和海底撈的企業(yè)文化有什么差別嗎？您企業(yè)的產(chǎn)品、顧客和海底撈相同嗎？您的員工薪資是否比海底撈更高呢？如果將海底撈的隊伍拉到您身邊，是否可以在日常企業(yè)管理和長期激勵中做到和海底撈一致？

海底撈在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，每個員工像一把鋼刀，最終形成合力，這種合力造就了很大的競爭力，促進(jìn)企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

走出人才困境

海底撈的人才體系核心

海底撈自1994年成立第一家店，至今，全球直營門店超過千家。在這28年中，海底撈逐步擁有了咨詢公司、物流公司和科技公司等很多子品牌。

在海底撈的發(fā)展路徑中，關(guān)鍵核心是人才機制。海底撈靠以下三點保證人才得以不斷輸出。

① 高效運營的體系。

海底撈將人、財、物、法、環(huán)幾大內(nèi)容盡量做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可復(fù)制化，建立了一套高效的運營體系。

② 人才在業(yè)務(wù)之前。

將企業(yè)戰(zhàn)略分解到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)而對接人才戰(zhàn)略。想要開店，必須先有人，構(gòu)建人才梯隊，激活人才競爭力，最終達(dá)到提升組織活力的目的。

③ 出業(yè)績更要出人才。

海底撈每家店長都背著兩個指標(biāo)：一是門店業(yè)績指標(biāo)，二是人才培養(yǎng)指標(biāo)。

在當(dāng)下環(huán)境，真正的經(jīng)營高手一定是把人才培養(yǎng)放在戰(zhàn)略高度，完成公司戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行。

激活員工的要素

95、00后已成為主要職場人群，他們選擇工作時，不會為追求物質(zhì)享受而犧牲人性價值，將自我成長與發(fā)展作為尋找工作的重要條件。比起掙錢，他們更在意成長的空間和價值體現(xiàn)。

有調(diào)查報告統(tǒng)計，目前00后找工作最看重的是職場“成長”，占比67.24%，位居第一。如果希望員工可以推動企業(yè)發(fā)展，既要思考員工的需求和意愿，又要保證員工在職場中獲得成長和價值體現(xiàn)。

① 始終創(chuàng)業(yè)理論。

又稱Day1理論，即每天都是第一天，最早由亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯提出。

貝佐斯認(rèn)為，世界上的公司分為兩種：第一種是Day1，第二種是Day2。前者每天都有新突破，充滿激情和活力；后者墨守成規(guī)，停滯在過往成功經(jīng)驗中。企業(yè)一定要讓員工勇于嘗試，不斷試錯。

培訓(xùn)體系構(gòu)建和人才培育發(fā)展絕不僅僅是培訓(xùn)部與人力資源部的事，一定是一把手工程，要有一位強大的發(fā)起人。

在海底撈擴張期，每家門店后備店長的培養(yǎng)過程，集團和總公司高管都會高度關(guān)注，每個階段都會梳理人才培養(yǎng)進(jìn)度與數(shù)據(jù)反饋。

如果您只是將人才培育完全交給培訓(xùn)部或人力資源部，員工看在眼里與心里，很清楚只是走形式；而當(dāng)公司一把手或擁有強大號召力的發(fā)起人全程關(guān)注并給予及時反饋時，員工將會意識到個人發(fā)展和公司發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)。

② 定義組織里的成功。

有些企業(yè)因為崗位缺人，情急下隨便找一個人上崗，這樣很容易進(jìn)入“因人定崗”的誤區(qū)。正確的做法是“因崗定人”。每個崗位都有對應(yīng)的職責(zé)與勝任能力，滿足企業(yè)的發(fā)展基因。

組織可以針對每個崗位設(shè)計成長的路徑、勝任的能力與標(biāo)準(zhǔn)，讓員工在工作中很清晰地知道每個階段目標(biāo)達(dá)成的要求。

提升組織驅(qū)動力，要將作戰(zhàn)單元最小化，有針對性地培養(yǎng)，細(xì)化到每個崗位、每位員工身上。

③ 本組織與外組織的不同。

在人才培養(yǎng)中，企業(yè)不僅要關(guān)注員工技能培訓(xùn)，更不要忽略企業(yè)文化的傳承與賦能。要將企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展基因與人才培育的有效鏈接，讓員工更深刻透徹理解文化是推動企業(yè)發(fā)展的源動力，是創(chuàng)始人的核心思想。

將“員工能夠干出績效”的導(dǎo)向與“員工在組織里能夠獲得成就的感受”，以及“給他創(chuàng)造能夠獲得成功價值的路徑”有機融合，組織的投入產(chǎn)出會更加高效。

如何持續(xù)激活人才

海底撈極度關(guān)注員工的意愿，關(guān)注當(dāng)下時代的年輕人想獲得成長與價值體現(xiàn)的需求。以下激活人才的方法適合正在成長期和擴張期的企業(yè)。

楊三角理論

會不會：解決員工能力維度。如果員工不會做某件事，可以通過培訓(xùn)、考試、師傅帶徒弟的方式，讓員工具備這種能力。

允不允許：需要一套成體系的機制保證。

愿不愿：解決員工意愿維度，我會但是我不想做，或是不想將事情做好。

海底撈更聚焦于如何激活員工意愿。

人才培育的四個關(guān)鍵要素

人才培育由培訓(xùn)、考核、競爭、激勵四個關(guān)鍵要素組成。

會不會的問題可以通過培訓(xùn)得以解決?？冃Э己藢?yīng)員工的控制力，長期激勵對應(yīng)員工的推動力，晉升和淘汰對應(yīng)員工的壓力。

員工所需要的能力和動力不是恒定值，隨著企業(yè)的發(fā)展，會不斷發(fā)生變化。在變化中，控制力—績效考核，推動力—長期激勵，壓力—晉升淘汰的機制制定規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)也會調(diào)整。

績效考核要根據(jù)員工工作職責(zé)、工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)制定有效的考核項。更多的時候，員工僅會關(guān)注企業(yè)對他的考核項是什么。激勵方式的變化，需要平衡非物質(zhì)和物質(zhì)激勵，達(dá)到即時反饋與延遲滿足的作用。晉升與淘汰也需要依據(jù)企業(yè)人才儲備現(xiàn)狀，適度調(diào)整人才選拔的門檻要求，晉升路徑的構(gòu)建與晉升條件，同時結(jié)合人才布局的合理性。

企業(yè)從0-1，從1-n的發(fā)展過程中，人員培育體系及培訓(xùn)方法要動態(tài)轉(zhuǎn)變。

海底撈人才培育的核心機制

海底撈通過調(diào)動員工意愿與提升能力構(gòu)建自己的人才培育機制。

① 持證上崗，讓每個員工清晰了解目前自身的能力差距。

一德：新員工從進(jìn)入海底撈，到發(fā)展為優(yōu)秀員工，再到可以晉升，首先看人品，是否能做到德位相配。通過觀察員工日常行為，采用調(diào)研方式，對標(biāo)員工的素質(zhì)與人品。人品永遠(yuǎn)是海底撈最先考量的要素之一。

二強：如何定義員工在崗位的能力？首先要在自身崗位干得優(yōu)秀，其次還可以通過輪崗與學(xué)習(xí)掌握更多崗位能力。

三勝任：管理崗位必須要有對應(yīng)的勝任能力，企業(yè)還需要定制培訓(xùn)項目提升管理者管理與運營能力。

② 駕校模式。

學(xué)車第一天不會直接開車上路，而是先學(xué)習(xí)交通法理論知識，然后考試，再依次完成各科目學(xué)習(xí)和考試。全部流程結(jié)束后，會獲得不同駕駛車型的駕照，駕照上會有實習(xí)期。拿到駕照不一定是合格的駕駛員，但想成為駕駛員就必須要有駕照。

員工在晉升時，一定要先學(xué)習(xí)理論知識，通過自我學(xué)習(xí)與理論考試，進(jìn)入到實操環(huán)節(jié)，在師傅帶領(lǐng)下，完成業(yè)務(wù)輪崗。與此同時海底撈會用完善的機制，降低員工在成長過程中犯錯誤的風(fēng)險。

駕校模式讓人才培養(yǎng)的路徑更清晰，讓員工準(zhǔn)確了解每個階段達(dá)成的要求，將理論知識與實踐考核結(jié)合，便于組織識別人才整體能力狀態(tài)。通過駕校模式，可以更加有效識別高潛人才，激發(fā)員工意愿，形成你追我趕的氛圍，涌現(xiàn)更多潛力股。

③ 裂變機制，先關(guān)注人才培育，再關(guān)注人才復(fù)制。

在人才復(fù)制前，先將能力從原有0.5標(biāo)準(zhǔn)提高到1，再將1作為人才復(fù)制的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)值。

企業(yè)可參照人才儲備“用一備二培三”的原則，對標(biāo)擴張時實際人才數(shù)量與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過個人維度、團隊維度、企業(yè)維度三大機制，構(gòu)建屬于企業(yè)的高潛人才池，形成長久穩(wěn)定的造血系統(tǒng)。

計件工資：可以更好調(diào)動員工的積極性，多勞多得，與員工入職時間和經(jīng)驗沒有太大關(guān)系。

當(dāng)員工掌握更多崗位技能，實際工作中出現(xiàn)某個崗位人員缺編或需要頂崗時，可以通過自身價值體現(xiàn)，獲得更多收益，還可以激發(fā)員工主動性，在管理中起到榜樣與標(biāo)桿作用。

賽馬與ABC機制：賽馬的目的在于讓優(yōu)秀人才更快呈現(xiàn)，同時企業(yè)可依據(jù)人才缺口情況隨時調(diào)整相馬與賽馬的節(jié)奏。

通過賽馬機制的執(zhí)行，門店會形成ABC等級，高潛人才池同樣會形成不同等級的員工，不同等級相應(yīng)設(shè)定不同標(biāo)準(zhǔn)的獎勵或懲罰標(biāo)準(zhǔn)。在裂變過程中，充分營造競爭環(huán)境，讓門店之間、員工之間形成良性競爭。

拓店原則：在高效人才機制運營體系保障下，將人才培養(yǎng)過程中能標(biāo)準(zhǔn)化、量化的內(nèi)容提煉萃取，總結(jié)出一套適合自身企業(yè)人才發(fā)展的方法論。

結(jié)合流程化操作、制度化管理、數(shù)據(jù)化考核、跟蹤式監(jiān)督的管理四要素，推動業(yè)績達(dá)成與人才復(fù)制的精準(zhǔn)交付。

④ 激勵機制，分為物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵。海底撈更關(guān)注如何用非物質(zhì)激勵為物質(zhì)激勵加杠桿。

管理者要與員工建立情感賬戶，而情感賬戶的維護就像存款一樣，要遵循先存后取，多存少取的原則。

執(zhí)行非物質(zhì)激勵時要掌控好四大反饋：表揚與獎勵，批評與懲罰。

對于表揚，不要只關(guān)注特別優(yōu)秀的人，有些人并不優(yōu)秀，但進(jìn)步非?？?，也要表揚。對于批評，要做到能不批評就不批評，能不當(dāng)面批評就不當(dāng)面批評，如果非要公開批評就不要點名，一定點名批評請?zhí)崆皽贤ā?/p>

借助海底撈創(chuàng)始人的一句話：對員工的培育不要太心急，顧客是一桌一桌贏得的，員工是一個一個凝聚的。管理者如何對待員工，員工就會如何對待顧客。商