張亞兵 張偉 肖春穎 杜秉翰

摘要基于更高效的統(tǒng)籌企業(yè)風(fēng)控資源，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的現(xiàn)實(shí)需求，在對(duì)風(fēng)控體系原三道防線組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行過程中暴露出的問題進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理思想的本質(zhì)、三道防線的內(nèi)涵進(jìn)行辨證解讀、重新架構(gòu)，提出了分別以業(yè)務(wù)執(zhí)行單位、業(yè)務(wù)主管部門、風(fēng)控內(nèi)審部門為主體的新三道防線組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行方式。隨后在機(jī)型項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)域?qū)π氯婪谰€組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了實(shí)踐驗(yàn)證、經(jīng)驗(yàn)推廣，取得良好成效，切實(shí)改善了基層組織環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了三道防線的高效協(xié)同聯(lián)動(dòng)，成為支撐公司快速適應(yīng)、應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的堅(jiān)強(qiáng)護(hù)盾。

關(guān)鍵詞 風(fēng)控體系；風(fēng)險(xiǎn)管理；三道防線；項(xiàng)目管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.02.009

在國資委2006年發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中，提出“企業(yè)可建立風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線，即各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二道防線；內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為第三道防線”[1]。各中央企業(yè)按照指引要求，搭建全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系（以下簡稱“風(fēng)控”），構(gòu)筑三道防線組織結(jié)構(gòu)，取得了一定的成果。但是隨著風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)的逐漸深入，風(fēng)險(xiǎn)覆蓋領(lǐng)域的持續(xù)拓展，業(yè)務(wù)專業(yè)性要求的不斷提高，三道防線組織結(jié)構(gòu)下的風(fēng)控體系運(yùn)行已日漸“吃力”，受邊際效用遞減規(guī)律影響，組織投入與風(fēng)險(xiǎn)防控效能產(chǎn)出比的提升，已面臨停滯甚至呈下降趨勢。鑒于此，中航西安飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“公司”）結(jié)合實(shí)際深入研究，探索創(chuàng)新風(fēng)控體系組織形式，通過實(shí)踐運(yùn)行、固化推廣，形成了更為高效的新三道防線組織結(jié)構(gòu)，為公司風(fēng)控體系注入了新的活力與生命力。

一、原三道防線組織結(jié)構(gòu)及存在的問題

（一）原三道防線組織結(jié)構(gòu)

公司原三道防線組織結(jié)構(gòu)（如圖1所示）分別以業(yè)務(wù)部門、風(fēng)控職能部門和內(nèi)部審計(jì)部門為主體[2]。其中業(yè)務(wù)部門是第一道防線，負(fù)責(zé)基于業(yè)務(wù)組織風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、評(píng)估和應(yīng)對(duì)；第二道防線包括董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)控委員會(huì)和風(fēng)控職能部門，職責(zé)是指導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)開展風(fēng)控工作，綜合平衡公司面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)；第三道防線包括董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)職能部門，職責(zé)是對(duì)第一、二道防線活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)。

（二）原三道防線存在的問題

1.第二道防線組織管理效能難以發(fā)揮

在原有三道防線組織結(jié)構(gòu)下，風(fēng)控職能部門的風(fēng)控主管人員不僅需要給業(yè)務(wù)部門提供風(fēng)險(xiǎn)管理基本理論的專業(yè)指導(dǎo)，還需要深入?yún)⑴c不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際操作過程，時(shí)刻面臨基于業(yè)務(wù)的專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)需求，這對(duì)于風(fēng)控主管人員來說無疑是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。受工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)積累、業(yè)務(wù)龐雜性等因素限制，風(fēng)控主管人員想要在各業(yè)務(wù)做到“面面俱到”是不可能的，讓其作為第二道防線，時(shí)刻承受第一道防線洶涌而來的多頭壓力，仿若不能承受之重，既無法滿足業(yè)務(wù)專項(xiàng)管理需求，也無法體現(xiàn)自身專業(yè)優(yōu)勢價(jià)值，進(jìn)而導(dǎo)致第二道防線的組織管理效能難以得到充分發(fā)揮。

2.第三道防線再監(jiān)督職能與實(shí)際不匹配

國資委提出讓內(nèi)部審計(jì)部門作為第三道防線，目的是發(fā)揮內(nèi)審的再監(jiān)督職能，出發(fā)點(diǎn)是正確的，但是在實(shí)踐過程中，由于很多企業(yè)因總體組織架構(gòu)需求，將內(nèi)審職能和風(fēng)控職能劃歸同一個(gè)部門，在“同一個(gè)屋檐”下，第三道防線對(duì)第二道防線的再監(jiān)督作用很容易被打折扣。意識(shí)到這一問題的企業(yè)多會(huì)采用“內(nèi)審與風(fēng)控職能協(xié)同開展工作”的方式，發(fā)揮第二、三道防線的指導(dǎo)、監(jiān)督合力，起到“1+1>2”作用。但是這樣又帶來新的問題：二、三道防線邊界淡化甚至融合后，“再監(jiān)督”變成了“監(jiān)督”，實(shí)際也就意味著第三道防線的缺失，“少了一道籬笆”無疑會(huì)破壞企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的完整性。

3.“聽見炮聲的人”無法得到準(zhǔn)確幫助指導(dǎo)

華為集團(tuán)原董事長任正非提到“讓聽得見炮聲的人來決策”[3]，因?yàn)闃I(yè)務(wù)執(zhí)行單位的一線人員深入業(yè)務(wù)末梢，離風(fēng)險(xiǎn)最近，最有發(fā)言權(quán)，但同時(shí)一線人員又離風(fēng)險(xiǎn)管理體系組織結(jié)構(gòu)中心最遠(yuǎn)，其上還有業(yè)務(wù)主管部門作為中間層。風(fēng)控職能部門的指導(dǎo)意見、管理要求經(jīng)過業(yè)務(wù)主管部門折射衰減后，作用于業(yè)務(wù)執(zhí)行單位的效果難以符合預(yù)期；業(yè)務(wù)執(zhí)行單位面臨風(fēng)險(xiǎn)防控的迫切需求也無法得到及時(shí)準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)性幫助、指導(dǎo)，這些均容易導(dǎo)致“聽見炮聲的人”在做決策時(shí)忽視風(fēng)險(xiǎn)或者風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)不當(dāng)，進(jìn)而捅破第一道防線，給企業(yè)造成難以挽回的損失。

二、新三道防線構(gòu)建思路

鑒于原三道防線存在的問題，公司調(diào)整風(fēng)控體系組織結(jié)構(gòu)建設(shè)思路，從風(fēng)險(xiǎn)管理思想本質(zhì)入手對(duì)三道防線運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行深入剖析，充分結(jié)合實(shí)際確立了新三道防線構(gòu)建目標(biāo)和方向。

（一）把握風(fēng)險(xiǎn)管理的思想本質(zhì)

風(fēng)險(xiǎn)管理首先是一種思想，其次是一門藝術(shù)。思想是從事物中總結(jié)出的客觀規(guī)律，藝術(shù)則是用規(guī)律指導(dǎo)事物實(shí)踐的應(yīng)用過程，二者相輔相成，互為補(bǔ)充。風(fēng)險(xiǎn)管理思想最基本的定義是：衡量未來，決策當(dāng)下[4]。在構(gòu)建風(fēng)控體系組織結(jié)構(gòu)過程中，只要能夠體現(xiàn)或者有利于實(shí)現(xiàn)“衡量未來，決策當(dāng)下”，就是實(shí)踐了風(fēng)險(xiǎn)管理思想，并不存在一成不變的固定模式或者規(guī)范性動(dòng)作，即企業(yè)并不是必須按照國資委相關(guān)文件來構(gòu)建三道防線，“不管黑貓白貓，能抓住老鼠就是好貓”。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)以業(yè)務(wù)為中心

當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理思想從事物中總結(jié)提煉出來后，它必然去除了事物之間的差異，留下了共同性。相對(duì)的，當(dāng)用風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)不同的實(shí)踐過程時(shí)，必須再把事物的特性添加融入進(jìn)去，這樣才能夠適用[5]。因此，企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作時(shí)，必須與業(yè)務(wù)進(jìn)行深度精準(zhǔn)融合，在構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該以“業(yè)務(wù)”為中心，依托業(yè)務(wù)主管部門，雙向銜接風(fēng)控職能部門和業(yè)務(wù)執(zhí)行單位，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)管理專業(yè)性和風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)性的綜合效能[6]。

（三）對(duì)三道防線的再定位

在實(shí)際操作過程中，需要將風(fēng)險(xiǎn)管理工作從獨(dú)立的視角向整合的視角轉(zhuǎn)變，從企業(yè)管理活動(dòng)的實(shí)際出發(fā)對(duì)三道防線進(jìn)行重新定位。第二道防線的主要職能應(yīng)該是支持一線創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)一線做能力輸出的“磨刀石”[7]，第二道防線不能浮在空中，而是要深入業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)防控事務(wù)，充分發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢。第三道防線的主要職能則是保護(hù)價(jià)值，做企業(yè)運(yùn)營過程的堅(jiān)強(qiáng)護(hù)盾，第三道防線首先是要傳播風(fēng)控理念、指導(dǎo)風(fēng)控方法，其次是結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)承受度統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)管控，協(xié)助第二道防線組織調(diào)配風(fēng)控資源?；诖藰?gòu)建思路，公司搭建起了更加適合實(shí)際需求的新三道防線組織結(jié)構(gòu)[8]。

三、新三道防線構(gòu)建成果

（一）新三道防線組織結(jié)構(gòu)

公司以業(yè)務(wù)運(yùn)營為中心，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際需求，在充分考慮專業(yè)優(yōu)勢、資源統(tǒng)籌、管理效能的基礎(chǔ)上，建立了風(fēng)控體系新三道防線組織結(jié)構(gòu)（如圖2所示），進(jìn)一步明確了各主體的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，形成了“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等的良好組織環(huán)境[9]。

（二）新三道防線構(gòu)成及職能

1.第一道防線

業(yè)務(wù)執(zhí)行單位是第一道防線，也是風(fēng)險(xiǎn)管理的最前線，在日常經(jīng)營活動(dòng)中會(huì)直接面對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)，只有其充分了解自身、競爭對(duì)手、客戶及所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，才能更好地降低企業(yè)運(yùn)營成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，為股東獲取更多的回報(bào)，最終讓客戶滿意、股東滿意[10]。

2.第二道防線

業(yè)務(wù)主管部門是第二道防線，其身兼業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織執(zhí)行、對(duì)執(zhí)行單位監(jiān)管考核、改進(jìn)提升等職能于一身，是風(fēng)控體系的核心主體。以業(yè)務(wù)主管部門為中心，對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行單位進(jìn)行管理指導(dǎo)，支持一線創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)接受風(fēng)控內(nèi)審職能部門的統(tǒng)籌監(jiān)督，可以促進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司風(fēng)控體系資源、要素的高效整合。

3.第三道防線

第三道防線包括董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)與風(fēng)控委員會(huì)和風(fēng)控內(nèi)審職能部門，以風(fēng)控內(nèi)審職能部門為主體，職責(zé)是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、支持配合第一、二道防線開展風(fēng)控工作，提供風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)性指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行再監(jiān)督，運(yùn)用系統(tǒng)的方法評(píng)價(jià)、改進(jìn)和提升公司的風(fēng)險(xiǎn)管理效能。

四、新三道防線實(shí)踐案例

作為航空制造企業(yè)，機(jī)型研制是公司的核心主業(yè)，因而，機(jī)型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理也成為公司風(fēng)險(xiǎn)管理的重中之重。以機(jī)型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理為試點(diǎn)，公司試行新三道防線組織結(jié)構(gòu)，取得良好成效，為后續(xù)推廣奠定了基礎(chǔ)。

（一）型號(hào)管理部與項(xiàng)目執(zhí)行單位協(xié)同聯(lián)動(dòng)

型號(hào)管理部作為公司機(jī)型項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)域的主管部門，肩負(fù)著統(tǒng)籌機(jī)型研制的重要職責(zé)，也是機(jī)型研制風(fēng)險(xiǎn)的核心利益相關(guān)者。在新三道防線組織結(jié)構(gòu)下，型號(hào)管理部作為第二道防線，主動(dòng)搭建項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理框架，向上承接第三道防線風(fēng)控內(nèi)審部門（紀(jì)檢審計(jì)法律部）相關(guān)要素，向下對(duì)第一道防線項(xiàng)目執(zhí)行單位（各中心、專業(yè)廠及各部門相關(guān)職能）進(jìn)行管理指導(dǎo)，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)控預(yù)警等關(guān)鍵環(huán)節(jié)均發(fā)揮出了核心主體作用。

1.創(chuàng)新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估形式

機(jī)型項(xiàng)目研制計(jì)劃和目標(biāo)確定后，由型號(hào)管理部組織各項(xiàng)目執(zhí)行單位廣泛征集風(fēng)險(xiǎn)信息，匯總梳理形成風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，依托各型號(hào)項(xiàng)目IPT團(tuán)隊(duì)針對(duì)性建立風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)評(píng)估專家組，通過項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，組織專家組成員背靠背開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，評(píng)估結(jié)果按照系統(tǒng)內(nèi)角色定義及權(quán)重分配計(jì)算后自動(dòng)生成評(píng)估結(jié)論，從而在發(fā)揮項(xiàng)目管理專業(yè)性優(yōu)勢的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的高效精準(zhǔn)評(píng)估。

2.靈活應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

鑒于不同機(jī)型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的承受度差異，型號(hào)管理部靈活審慎的應(yīng)用控制、分散、轉(zhuǎn)移等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，通過加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)專項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)管控，以及對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素疊加共振產(chǎn)生不利影響的統(tǒng)籌監(jiān)控，為項(xiàng)目執(zhí)行單位開展應(yīng)對(duì)工作提供可靠的指導(dǎo)方案。

3.實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管控

型號(hào)管理部將存在風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的項(xiàng)目計(jì)劃與相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行邏輯關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的過程同步管控和動(dòng)態(tài)跟蹤，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)信息實(shí)時(shí)反饋，確保項(xiàng)目執(zhí)行單位能夠及時(shí)完整地掌握項(xiàng)目信息，并能準(zhǔn)確執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，同時(shí)也進(jìn)一步夯實(shí)了項(xiàng)目執(zhí)行單位的一道防線管控責(zé)任。

（二）紀(jì)檢審計(jì)法律部充分發(fā)揮統(tǒng)籌監(jiān)督職能

型號(hào)管理部在組織項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控過程中，針對(duì)識(shí)別出的作用范圍廣、影響程度大，可能會(huì)對(duì)公司運(yùn)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)造成嚴(yán)重影響的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，通過風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)輸入至第三道防線紀(jì)檢審計(jì)法律部，由紀(jì)檢審計(jì)法律部統(tǒng)籌公司風(fēng)控資源，開展風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，傳遞風(fēng)險(xiǎn)信息，監(jiān)督執(zhí)行單位落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。過程中與型號(hào)管理部保持雙向溝通，由型號(hào)管理部定期監(jiān)控反饋風(fēng)險(xiǎn)演變，提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)新需求，從而協(xié)助型號(hào)管理部共同將風(fēng)險(xiǎn)控制在公司可承受范圍內(nèi)。

（三）三級(jí)體系評(píng)價(jià)增強(qiáng)三道防線抗風(fēng)險(xiǎn)能力

依托新三道防線組織結(jié)構(gòu)，公司建立起了包括業(yè)務(wù)執(zhí)行單位自主監(jiān)督評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)主管部門績效評(píng)估和風(fēng)控內(nèi)審部門監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)在內(nèi)的三級(jí)風(fēng)控體系評(píng)價(jià)機(jī)制，從三個(gè)不同維度評(píng)價(jià)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力并促進(jìn)風(fēng)控體系自主改進(jìn)提升。在機(jī)型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控過程中，一級(jí)評(píng)價(jià)基于業(yè)務(wù)目標(biāo)，由項(xiàng)目執(zhí)行單位自主評(píng)價(jià)風(fēng)控工作實(shí)踐過程；二級(jí)評(píng)價(jià)統(tǒng)籌項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，由型號(hào)管理部評(píng)價(jià)各單位風(fēng)控工作執(zhí)行績效情況，結(jié)合項(xiàng)目計(jì)劃完成情況納入考核指標(biāo)，在公司運(yùn)營績效考核中體現(xiàn)；三級(jí)評(píng)價(jià)是對(duì)一、二級(jí)評(píng)價(jià)的再監(jiān)督，由紀(jì)檢審計(jì)法律部深入剖析風(fēng)險(xiǎn)管控過程還存在的缺失和斷點(diǎn)，并下發(fā)管控通報(bào)，提出改進(jìn)要求。三級(jí)體系評(píng)價(jià)機(jī)制持續(xù)運(yùn)行，推動(dòng)風(fēng)控體系實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)，從而不斷增強(qiáng)三道防線抗風(fēng)險(xiǎn)能力，成為支撐公司快速適應(yīng)、應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的堅(jiān)強(qiáng)護(hù)盾（如圖3所示）。

五、結(jié)論

本文通過對(duì)風(fēng)控體系三道防線組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，指出組織構(gòu)建要透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，按照實(shí)際需求調(diào)整內(nèi)容，而不能拘泥于形式。在已被提出的“二道防線支持一線創(chuàng)造價(jià)值”理論的基礎(chǔ)上，本文結(jié)合公司實(shí)際進(jìn)一步拓展，詳細(xì)闡述了業(yè)務(wù)執(zhí)行單位、業(yè)務(wù)主管部門、風(fēng)控內(nèi)審部門組成的新三道防線之間的辨證關(guān)系[11]，對(duì)內(nèi)部宏觀組織架構(gòu)相似的企業(yè)的風(fēng)控實(shí)踐具有很好的指導(dǎo)借鑒價(jià)值。

同時(shí)需要指出，踐行新三道防線意味著將風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任從風(fēng)控職能部門更多向業(yè)務(wù)主管部門轉(zhuǎn)移，這樣雖然符合現(xiàn)實(shí)需求，有利于風(fēng)控體系效能發(fā)揮，但是責(zé)任的弱化會(huì)進(jìn)一步加劇風(fēng)控職能部門自身“管控風(fēng)險(xiǎn)義務(wù)”與“風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任”不對(duì)等的問題，這種不對(duì)等無疑不利于風(fēng)控職能部門實(shí)踐活動(dòng)的切實(shí)落地。隨著企業(yè)風(fēng)控體系的不斷完善，員工風(fēng)控意識(shí)的不斷增強(qiáng)，未來風(fēng)控職能部門與業(yè)務(wù)主管部門將面臨在“責(zé)、權(quán)、利”上進(jìn)一步融合的客觀要求。在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下，風(fēng)控職能部門應(yīng)該更多的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，主動(dòng)尋找有助于風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任承擔(dān)的方式方法，拉近自身與風(fēng)險(xiǎn)的距離，推動(dòng)三道防線之間的進(jìn)一步融合，真正實(shí)現(xiàn)“從風(fēng)險(xiǎn)中來，到風(fēng)險(xiǎn)中去”。AFA

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（審稿：劉春奇編輯：馮金玉唐涵）