李佼娜

一、前言

煤炭行業(yè)是我國重要的支柱性行業(yè)之一，在新時代背景下也邁入發(fā)展改革的關(guān)鍵時期，如集團化經(jīng)營、礦井現(xiàn)代化建設(shè)、跨區(qū)域業(yè)務(wù)等形式的出現(xiàn)都為企業(yè)的管理提出了新的要求，也使其財務(wù)管理面臨新的挑戰(zhàn)。對于集團式煤炭企業(yè)來說，實現(xiàn)高質(zhì)量管理控制就必須保證信息搜集、整理以及傳遞各個過程的流暢、真實、準(zhǔn)確，否則將給內(nèi)部管理造成極大阻礙[1]。對于集團式煤炭企業(yè)的財務(wù)管理來說，認(rèn)清時代發(fā)展趨勢，將信息管理技術(shù)充分應(yīng)用于管理工作，推動財務(wù)管理及整個企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

二、集團式煤炭企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)的必要性

（一）產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要

煤炭企業(yè)在新的發(fā)展背景下出現(xiàn)大規(guī)模并購整合現(xiàn)象，這既給企業(yè)帶來了極大的發(fā)展機遇，同時也加劇了行業(yè)競爭。在企業(yè)管理過程中，集團化成為主要趨勢之一，而傳統(tǒng)的管理觀念及管理方法在財務(wù)管理過程中逐漸顯示出諸多局限之處。為提升集團企業(yè)管理質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流以及信息流之間的和諧統(tǒng)一，集團式煤炭企業(yè)必須重視新時代下的財務(wù)信息化建設(shè)，顯示互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在內(nèi)部管理中的優(yōu)勢，提升行業(yè)發(fā)展競爭力。

（二）集團財務(wù)管控的需要

與其他企業(yè)不同，煤集團化煤炭企業(yè)具有更多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，且結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，子公司分布較為分散，如何統(tǒng)一管理集團內(nèi)部各項事宜成為管理者必須思考和解決的問題。為進一步提升管理質(zhì)量及有效性，管理人員必須充分掌握各個子公司具體的經(jīng)營狀況及財政狀況，避免出現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)失真問題，在保證數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確的情況下予以統(tǒng)一管理[2]。另外，傳統(tǒng)的財務(wù)管理措施使得財務(wù)信息在收集、整理及傳遞過程中難以保證有效利用，且可能出現(xiàn)諸多錯誤，而基于互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的管理能夠有效規(guī)避這一問題。對此，企業(yè)管理人員必須認(rèn)識到信息化管理的有效性，通過建立集團專門的管理系統(tǒng)實現(xiàn)資料的數(shù)字化轉(zhuǎn)變，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算技術(shù)等了解子公司財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，動態(tài)分析發(fā)展趨勢，并且合并報表。這對于減少內(nèi)部交易風(fēng)險、實時了解集團以及旗下各個子公司財務(wù)狀況均有重要意義，也能夠在很大程度上提升集團規(guī)避風(fēng)險的能力，提升企業(yè)綜合競爭力。

（三）滿足外部監(jiān)管的需要

一般情況下，集團式煤炭企業(yè)多為國有企業(yè)，因此受到國家的財務(wù)監(jiān)督，國家擁有對企業(yè)財務(wù)狀況、資產(chǎn)資質(zhì)進行監(jiān)督管理的權(quán)利。因此，集團必須提供更加全面、準(zhǔn)確、真實的財務(wù)報告分析，唯有如此才能夠真正反映企業(yè)的資產(chǎn)保值增值狀況。國有資產(chǎn)的相關(guān)管理部門需要督促集團化煤炭企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理信息化建設(shè)，這對于實現(xiàn)資源共享、提升管理效率有重要作用。另外，煤炭企業(yè)逐步加快了海外投資步伐，且逐步上市融資，外部監(jiān)督主體也隨之增多，主體監(jiān)管內(nèi)容愈發(fā)多樣，信息化監(jiān)管手段的普及勢在必行。

（四）滿足國家宏觀經(jīng)濟管理需要

財務(wù)管理信息化有助于幫助高層管理者正確進行經(jīng)濟決策，策劃行業(yè)發(fā)展趨勢和公司具體的發(fā)展步伐，實現(xiàn)預(yù)定發(fā)展目標(biāo)[3]。而在法律層面，財務(wù)管理的信息化有助于促使企業(yè)更加全面地履行相關(guān)法律義務(wù)，這對于維護行業(yè)的正常秩序也有積極作用。綜合利用現(xiàn)代化信息技術(shù)進行財務(wù)管理已經(jīng)成為了煤礦行業(yè)乃至社會整體發(fā)展的必然趨勢，對于實現(xiàn)國家的信息化、現(xiàn)代化發(fā)展有促進作用。

三、集團式煤炭企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)存在的問題及發(fā)生原因

（一）問題發(fā)生原因

信息及流程的不集成是當(dāng)前集團式煤炭企業(yè)難以進行高質(zhì)量統(tǒng)一化財務(wù)管理的重要阻礙。所謂信息不集成主要體現(xiàn)在集團式煤炭企業(yè)具有眾多子公司，且具有跨專業(yè)、跨行業(yè)性、跨地域性的特點，若企業(yè)內(nèi)部各部門間、各子公司間難以實現(xiàn)有效的信息溝通，則可能會形成信息壁壘[4]。集團管理者難以實現(xiàn)對于集團內(nèi)部財務(wù)信息的集中把控，也不能更為真實、準(zhǔn)確地了解財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，造成關(guān)聯(lián)性不強、協(xié)同性不佳，自然難以發(fā)揮整個集團范圍內(nèi)財務(wù)管理的積極作用。而流程不集成主要是集團自身難以準(zhǔn)確有效地參與到子公司的日常管理和業(yè)務(wù)交流中，內(nèi)部日常管理主要采取分層負(fù)責(zé)、劃分權(quán)限的方式，集團若想管理需要從下屬公司獲取決策信息，信息的層層傳遞使得決策消息較為滯后、時效性不強，層層匯總后的數(shù)據(jù)也難免出現(xiàn)信息失真，造成整個管理流程不順暢、流程不集成。

（二）存在的問題

1.管理理念待更新

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在煤炭企業(yè)中已經(jīng)實施了較為長久的時間，因此盡管已經(jīng)進入信息化時代，但是部分企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的管理模式。受到既往管理觀念的桎梏，雖然部分企業(yè)已經(jīng)通過信息化系統(tǒng)予以輔助核算，但是在具體的管理和預(yù)算編制上仍沿用以人工為主的勞作方式，也沒有相對統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，更無法實現(xiàn)集團與其他核算單位間的信息化資源互通。陳舊的管理觀念直接導(dǎo)致落后的管理方法，人員在其中也難以獲得知識更新，造成管理模式滯后。這對于實現(xiàn)煤炭企業(yè)的信息化轉(zhuǎn)化造成極大阻礙，沒有新的管理觀念支撐，人員也難以切實實現(xiàn)信息化管理，使得財務(wù)管理作用難以發(fā)揮。

2.財務(wù)信息失真

現(xiàn)代化的企業(yè)管理歸根究底就是對于企業(yè)發(fā)展各項信息數(shù)據(jù)的管理，因此企業(yè)必須保證所獲得信息的真實、準(zhǔn)確、及時，以此控制資金流及物流。但是由于集團企業(yè)子公司眾多，部分下屬公司并沒有認(rèn)識到真實數(shù)據(jù)的重要性，認(rèn)為只需要獲得充分的經(jīng)濟利益便可，不重視信息的交流溝通，可能會形成信息孤島[5]。另外，下屬公司沒有統(tǒng)一的報表格式和既定的管理標(biāo)準(zhǔn)，造成財政政策不統(tǒng)一、科目使用不一致，最終匯總后的數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確性也難以保證。另外，人員也不重視信息的及時更新，信息及時性不足，加上信息報送手段和人員專業(yè)能力的阻礙，造成信息在層層傳遞過程中難以保證數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和及時性，因此集團的上層管理者在進行經(jīng)濟目標(biāo)的制定時難以獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息支撐。

3.缺少針對性專業(yè)管理軟件

實現(xiàn)財務(wù)管理信息化發(fā)展的前提就是具有滿足集團發(fā)展條件的財務(wù)管理軟件。對此，企業(yè)管理者必須在具備現(xiàn)代化管理觀念的同時制定和開發(fā)出與本集團發(fā)展趨勢相一致的財務(wù)管理軟件[6]。但是就目前而言，我國多數(shù)企業(yè)并不具有針對性的、與其自身發(fā)展完全相符的管理軟件，多采用同樣的缺乏企業(yè)特色的一致性軟件，這使得財務(wù)管理軟件實用性不足。當(dāng)前，雖然我國已經(jīng)就個別單位、企業(yè)的管理進行了軟件開發(fā)，但是對于大型集團式煤礦企業(yè)來說卻并不適用。缺少相符合的、統(tǒng)一的管理軟件，財務(wù)管理工作面臨較大阻礙，需要及時予以分析和解決。

4.財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)有待提升

集團式的煤炭企業(yè)自然不乏專業(yè)的財務(wù)管理人員，此部分人員具有過硬的財務(wù)管理知識和財務(wù)管理技能，但是具備充分網(wǎng)絡(luò)知識和計算機信息基礎(chǔ)的人員卻相對較少。多數(shù)人員難以通過現(xiàn)代化信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)的管理和信息的傳輸，所以當(dāng)前雖有少數(shù)的財務(wù)人員已經(jīng)開始重視通過計算機操作完成財務(wù)管理，但是也多集中于文字編輯、單機操作等簡單功能，而對于大數(shù)據(jù)、云計算等相關(guān)知識仍掌握不足[7]。在此狀況下，一味鼓勵人員通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進行財務(wù)管理可能難以發(fā)揮有效作用，且人員操作技能水平將直接影響網(wǎng)絡(luò)的運用的安全性，加上企業(yè)在出現(xiàn)問題時多尋求外界專業(yè)人員幫助，這就可能使得財務(wù)數(shù)據(jù)面臨安全風(fēng)險。

5.尚未形成系統(tǒng)集權(quán)型財務(wù)管理模式

集團化的煤炭企業(yè)當(dāng)前趨于并購化潮流，這將進一步加劇企業(yè)管理的分散特性。而財務(wù)管理信息化則需要具備集權(quán)型財務(wù)管理模式加持，若管理過于分散則難以達到這一目標(biāo)。從國外管理經(jīng)驗來看，在進行分配經(jīng)營權(quán)利時應(yīng)秉承分散制衡原則，但是對于集團企業(yè)財務(wù)管理上則需要做到管理集中，減少資源浪費的同時進一步提升管理效率。我國的煤炭企業(yè)剛結(jié)束并購潮流，在后續(xù)管理工作中仍將面臨諸多挑戰(zhàn)[8]。此外，各個大型煤炭集團間由于存在競爭關(guān)系，因此相互間交流缺乏，更遑論信息共享，相互間各自為政，這并不利于煤炭行業(yè)整體財務(wù)管理信息化的發(fā)展。這一管理模式在新的時代背景下并不適用，無法滿足當(dāng)前集團管理層級扁平化的發(fā)展趨勢，且在企業(yè)規(guī)模逐漸擴大影響下，集團管理對于資金的統(tǒng)一調(diào)度也有了更加嚴(yán)苛的要求。企業(yè)管理信息化不足使得統(tǒng)一調(diào)動集團資金平臺很難建立，管理層難以及時獲悉資金流動信息，造成資金管理及運作效率不高。

四、集團式煤炭企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)策略

（一）提升對于財務(wù)管理信息化建設(shè)的重視度

當(dāng)前，我國的煤炭行業(yè)已經(jīng)邁入轉(zhuǎn)型升級重要階段，其管理模式自然也需要加以優(yōu)化創(chuàng)新。新時代背景下，煤炭企業(yè)要認(rèn)清時代發(fā)展趨勢及市場發(fā)展動態(tài)，將財務(wù)管理置于企業(yè)管理的核心位置，同時建立起配套的財務(wù)管理系統(tǒng)，將財務(wù)管理信息系統(tǒng)作為聯(lián)通企業(yè)資金流、信息流的關(guān)鍵媒介，進一步提升管理質(zhì)量[9]。不僅如此，集團式煤炭企業(yè)還需要在全集團范圍內(nèi)營造信息化管理氛圍，促使所有人員，特別是財務(wù)管理人員樹立起正確的信息化管理意識，自上至下全面提升對于財務(wù)管理信息化建設(shè)的重視度。

（二）構(gòu)建統(tǒng)一集權(quán)型財務(wù)管理體系

統(tǒng)一核算體系是實現(xiàn)財務(wù)信息化管理的關(guān)鍵一步，集團應(yīng)遵照自身發(fā)展實際建立起統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，發(fā)布統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，讓財務(wù)管理人員做到有章可循、有章可依，夯實基礎(chǔ)財務(wù)工作[10]。在進行財務(wù)管理時，集團式煤炭企業(yè)可以將內(nèi)部資金管理集中于同一部門，在對于集中管理財務(wù)、構(gòu)建集權(quán)型財務(wù)管理體系、推動財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)均有積極意義。此外，統(tǒng)一的資金管理體系對于提升資金流、物流等運作流通的流暢性有關(guān)鍵意義，能夠幫助集團清晰了解財政情況，及時監(jiān)控資金走向，最大程度避免煤炭企業(yè)資金外流。不僅如此，煤炭企業(yè)還要重視制作財務(wù)信息系統(tǒng)工作報告，進一步提升財務(wù)信息化建設(shè)的有效性，使整個企業(yè)向制度化、現(xiàn)代化和信息化方向發(fā)展。

（三）統(tǒng)一會計核算信息化系統(tǒng)

企業(yè)需要在建立統(tǒng)一的會計政策和相關(guān)核算流程的同時由專業(yè)人員構(gòu)建專業(yè)的、系統(tǒng)的科目標(biāo)準(zhǔn)和流程編碼，將包括子集團在內(nèi)的所有集團相關(guān)財務(wù)管理信息錄入編碼體系，由此建立起符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的、極具針對性和靈活性的、規(guī)范統(tǒng)一的會計核算體系[11]。另外，還需要與各個子公司之間做好財務(wù)資料聯(lián)網(wǎng)工作，打破信息壁壘，企業(yè)統(tǒng)一管理各項財政相關(guān)信息。并對企業(yè)發(fā)展趨勢、經(jīng)營決策等提供包括收入、成本、毛利等多項財務(wù)信息在內(nèi)的數(shù)據(jù)依托。不僅如此，煤炭企業(yè)更應(yīng)該建立起配套資金管理體系，通過企銀互聯(lián)系統(tǒng)或者自身的財務(wù)管理系統(tǒng)充分統(tǒng)籌調(diào)度企業(yè)的整體資金，統(tǒng)籌調(diào)度整體資金，做好資金的合理配置，最大程度發(fā)揮企業(yè)資金效益。

（四）重視綜合性人才隊伍建設(shè)

人才是完成財務(wù)管理信息化建設(shè)的直接執(zhí)行者，因此集團式煤炭企業(yè)必須要重視對于財務(wù)管理人員的培養(yǎng)，提升人員綜合能力。人員不僅要掌握財務(wù)管理相關(guān)知識還要包括具備一定信息化技術(shù)水平。對此可以從以下幾個方面完成人才隊伍建設(shè)：首先，提升人才準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)先選擇具備專業(yè)財務(wù)管理技能和信息化技能的綜合型人才，從源頭上提升人才綜合素質(zhì)[12]。其次，重視培訓(xùn)。加強對于現(xiàn)有管理人員的專業(yè)化定期培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅包括財務(wù)管理專業(yè)知識、責(zé)任意識，還包括信息化技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使用相關(guān)安全意識等，全面提升人員綜合素質(zhì)，為信息化的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)。再次，加強考核。定期對人員進行考核，并將考核結(jié)果與人員的工資直接掛鉤，進一步激發(fā)員工參與積極性和責(zé)任意識，進一步提升財務(wù)管理質(zhì)量[13]。最后，構(gòu)建專業(yè)的人才管控體系。其中的重點就是要做到職責(zé)分離，制定規(guī)范工作流程，讓人員工作有章程可循。責(zé)任的詳細(xì)劃分和操作流程的細(xì)致規(guī)劃能夠在很大程度上提升人員的工作質(zhì)量和水平，并且在工作過程中能夠做到責(zé)任到人，對于實現(xiàn)財務(wù)管理的常態(tài)化、信息化有關(guān)鍵意義。另外，人才構(gòu)建體系還能夠幫助集團詳細(xì)了解旗下子集團的人員調(diào)動情況，對財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)予以評估，為集團財務(wù)管理信息化建設(shè)提供強力人才支撐。

五、結(jié)語

財務(wù)管理是煤炭企業(yè)管理的核心內(nèi)容，對于優(yōu)化資源配置、制定科學(xué)企業(yè)發(fā)展方向都有重要現(xiàn)實意義。但是，新的數(shù)字化背景下，集團式煤炭企業(yè)也要認(rèn)識到財務(wù)管理信息化發(fā)展的重要性，認(rèn)真分析當(dāng)前實現(xiàn)信息化轉(zhuǎn)化的阻礙因素及發(fā)生原因，將財務(wù)管理的信息化建設(shè)作為提升自身管理質(zhì)量、提高企業(yè)行業(yè)競爭力的內(nèi)在動力，促使企業(yè)乃至整個行業(yè)信息化發(fā)展。

引用

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