沈凱杰

公司內部權力制衡是公司治理的關鍵因素。傳統(tǒng)公司治理多為單核心，具備獨立、果斷特質的強勢領導是內部權力分配的重要一環(huán)，它不光保證組織內部不會過度內耗，也符合 “一山不容二虎”樸素的管理期待。在公司治理中另一種特殊的制度即是雙核心或者說是聯(lián)席首席執(zhí)行官模式（co-CEO），它在初創(chuàng)企業(yè)或者合并企業(yè)中較為常見。在這種模式下，雙核心領導人往往具有不同的性格特質和資源稟賦，公司根據二者特點進行內部權力、工作職責的切分。2019年初，發(fā)生在比特大陸聯(lián)席首席執(zhí)行官吳忌寒和詹克團之間的權力斗爭讓雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的討論進入輿論視野，而快手科技在前段時間公布的管理變動更是為雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的討論添了一把火。

雙核心模式的末路？

2021年10月29日，快手公告管理層變陣，調整了堅持多年的雙核心模式，確認宿華不再擔任CEO職務，但將繼續(xù)擔任董事長、執(zhí)行董事、薪酬委員會成員；CEO職務將由公司聯(lián)合創(chuàng)始人、執(zhí)行董事兼首席產品官程一笑接任。

2013年在五源資本的撮合下，宿華加入快手，與程一笑一同創(chuàng)業(yè)。二人根據各自特點確定了企業(yè)內部的管理分工：程一笑側重業(yè)務端，負責產品、電商、游戲等部門；宿華側重外聯(lián)及內部管理，負責投融資、海外市場、政府及公共關系、職能管理。雙核心的模式在快手發(fā)展過程中充分發(fā)揮了二人的長處，程一笑深耕產品，宿華幫助快手解決投融資、內部管理和團隊建設等問題。

2018年初，快手宣布日活破億，一年后，日活破兩億，2020年2月登陸港交所成為短視頻第一股。但是雙核心模式帶來的高層管理意圖多變的確也影響了快手的發(fā)展效率。2020年年中，快手資深員工一篇《談談我司的病》把程一笑和宿華的較勁放到臺前，也點破了“消失的老板”這一層窗戶紙。一年多后，一紙公告宣布的管理層變陣可以看作是對內部員工和外部投資者擔憂的反饋。

無獨有偶，全球科技市場上的三巨頭Oracle、Salesforce和SAP也都在近兩年相繼宣布放棄雙核心模式/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。

Oracle（甲骨文）2014年施行聯(lián)席首席執(zhí)行官模式，宣布由薩夫拉·凱芝（Safra Catz）和馬克·赫德（Mark Hurd）共同管理公司。但當馬克·赫德在2019年10月因病去世后，空缺出來的聯(lián)席首席執(zhí)行官職位便一直沒有任命，兼任首席財務官的薩夫拉·凱芝成為Oracle唯一的首席執(zhí)行官。雖然坊間一直認為公司創(chuàng)始人兼CTO 拉里·埃里森（Larry Ellison）將會接任聯(lián)席首席執(zhí)行官職位，但在2019年12月的公告中拉里·埃里森明確表示了不會接任也不會再任命聯(lián)席首席執(zhí)行官，運行5年的聯(lián)席首席執(zhí)行官模式在Oracle正式終結。

馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff） 是Salesforce 的創(chuàng)始人、董事長兼CEO。2018 年 8 月，他任命基思·布洛克（Keith Block）為聯(lián)席首席執(zhí)行官，以提高二人整體的工作效率。在二人的角色分工上，貝尼奧夫是 Salesforce 的代言人，布洛克則更多地承擔后臺管理角色。布洛克成為聯(lián)席首席執(zhí)行官后，Salesforce經歷了巨大的增長。但布洛克在2020年初因同資深CTO 斯蒂夫·譚（Steven Tamm）觀念相左而離開公司，聯(lián)席首席執(zhí)行官模式在salesforce宣布破產，前后共施行18個月。

SAP則不止一次施行過聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。2010年SAP任命孟鼎銘（Bill McDermott）和施杰翰 （Jim Hagemann Snabe）為聯(lián)席首席執(zhí)行官，該模式運行到2014年因施杰翰調任SAP監(jiān)事會而終止；之后五年，SAP由孟鼎銘單人掌舵。直到2019年孟鼎銘在股東方埃利奧特管理公司（Elliot Management）的壓力下宣布辭去CEO職務，SAP重啟聯(lián)席首席執(zhí)行官模式，任命由詹尼佛·摩根（Jennifer Morgan）和柯睿安（Christian Klein）共同接任聯(lián)席首席執(zhí)行官職務。作為新一代的聯(lián)席首席執(zhí)行官，二人起初被寄予厚望，但僅6個月后，因突發(fā)的新冠肺炎疫情，詹尼佛·摩根宣布辭去co-CEO職務。

雙核心模式/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式在多家領先公司的落幕似乎有其必然性。該模式給公司治理帶來的困難顯而易見。其容易導致的問題包括（但不限于）政出多門，高層決策矛盾影響執(zhí)行效率；高層決議延續(xù)性易受挑戰(zhàn)，聯(lián)席CEO間相互監(jiān)督的關系導致決策容易被推翻；組織與團隊協(xié)同難度陡增，匯報給不同CEO的團隊間的合作不易順利推進；企業(yè)文化不明，公司缺乏精神領袖等。甚至有研究發(fā)現(xiàn)當高權力動機的人在同一個組織中工作時，組織中會產生破壞性的權力博弈，而這將顯著影響組織績效。這些因素無疑都指明雙核心模式/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式行將進入“窮途末路”。

雙核心模式 / 聯(lián)席首席執(zhí)行官模式在多家領先公司的落幕似乎有其必然性，種種跡象都表明這種模式將進入“窮途末路”。

雙核心模式并非公司管理的“毒藥”

但是，雙核心模式或者說是聯(lián)席首席執(zhí)行官模式帶來的缺點是不是無法調和的呢？這種管理方式還有可能選擇嗎？

事實上，成功應用這種模式的企業(yè)也并不少見。2020年7月，奈飛（Netflix）宣布任命首席內容官泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）為聯(lián)合首席執(zhí)行官，與原首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）共同負責公司事務；同年，中國平安宣布聘任姚波出任公司聯(lián)席首席執(zhí)行官，與謝永林、陳心穎共同形成集體領導團隊；2017年，中芯國際聘請梁孟松為聯(lián)席首席執(zhí)行官與原CEO趙海軍共同領導中芯國際，該模式延續(xù)至今。同時，根據《財富》（Fortune）雜志的跟蹤調查，1997年財富1 000強企業(yè)中即有6對聯(lián)席首席執(zhí)行官；2000年，財富500強中有15對聯(lián)席首席執(zhí)行官；到2019年，財富1 000強公司中有13家采用了聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。并且采用聯(lián)席首席執(zhí)行官制度的財富1 000強企業(yè)在1997年至2019年的年均總回報率為28%，是同期標普500企業(yè)總回報均值的2倍。

可見應用“雙核心”模式或者說是聯(lián)席首席執(zhí)行官模式并不是公司管理的“毒藥”，甚至這種模式有著其他模式所不具備的優(yōu)勢：

充分發(fā)揮雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官的優(yōu)勢和特長。比特大陸聯(lián)席首席執(zhí)行官詹克團分管芯片設計，吳忌寒負責數(shù)字貨幣業(yè)務。詹克團帶領技術團隊研發(fā)的“螞蟻礦機”一度占領全球70%的數(shù)字貨幣ASIC礦機市場。而吳忌寒則被認為主導了比特幣最有名的一次“分叉”，產生了BCH 這一新的數(shù)字貨幣（總市值在數(shù)字貨幣中長居前十）。在2013年至2018 年期間，比特大陸的Co-CEO 制度發(fā)揮了良好的作用，公司市值不斷攀升，公司估值一度超過500億美元。

分擔工作壓力。以奈飛為例，提拔泰德·薩蘭多斯成為聯(lián)席首席執(zhí)行官的目的之一就是為了分擔原首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯的管理壓力。采用聯(lián)席首席執(zhí)行官制度讓薩蘭多斯能有更多精力專注于奈飛的內容生產并監(jiān)督公司龐大的原創(chuàng)節(jié)目和娛樂產品，而哈斯廷斯也將獲得時間專注于公司的整體戰(zhàn)略和技術。

以組合形式，面對時代挑戰(zhàn)。在對15萬名領導者和795家投資機構進行調研后，光輝合益發(fā)現(xiàn)合作協(xié)同和信任他人是不可或缺的能力素質項。傳統(tǒng)勝任力模型中的獨立、進取、果斷和控制則與企業(yè)整體績效表現(xiàn)的相關性逐漸減弱。在VUCA時代，商業(yè)成功對領導者的要求變得非常復合且多變，恰能找到各方面都完美契合的領導人固然很好，但以組合形式共同面對多變的市場環(huán)境無疑也是一種可以嘗試的策略。

弱化領導力風險。常見的領導力風險有獨立專斷、冒險性、不可預測、完美主義等。“雙核心”模式或者說是聯(lián)席首席執(zhí)行官模式通過首席執(zhí)行官相互之間的制約監(jiān)督能夠減少領導力風險的出現(xiàn)，減少企業(yè)的脫軌風險。

如何建立良性的雙CEO模式？

雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式并不是一種不可嘗試的公司治理制度，從市場數(shù)據看這些采用過雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的公司的業(yè)績表現(xiàn)并不糟糕，國內外也都有成功應用的案例，同時它還有很多單核心模式下無法實現(xiàn)的優(yōu)勢。

公司治理模式的選擇并不是企業(yè)績效表現(xiàn)的決定性因素，重要的是企業(yè)應該在合適的發(fā)展階段選擇合適的管理方式。而對于踐行雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的企業(yè)，在執(zhí)行前或者執(zhí)行中有以下六條建議供參考討論：

根據企業(yè)特點靈活應用雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。根據馬凱特大學（Marquette University）教授Matteo Arena的研究，市場往往對初創(chuàng)的家族企業(yè)或者合并企業(yè)采用聯(lián)席首席執(zhí)行官模式有較好的反饋。比如美團與大眾點評在合并初期設置聯(lián)席首席執(zhí)行官，獨立負責相關業(yè)務，穩(wěn)定內外部信心。

階段性地施行雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官制度往往適用于特定的發(fā)展場景，諸如企業(yè)合并初期，市場環(huán)境高速波動期或者人才斷檔期。企業(yè)需要時刻根據發(fā)展條件判斷是否需要施行聯(lián)席首席執(zhí)行官制度，以及維持此制度的時間。根據《財富》雜志的統(tǒng)計，財富1 000強企業(yè)平均co-CEO的任期為2.1年，短于財富 500強企業(yè)CEO的平均任期4.9年。

注重統(tǒng)一、勻質的企業(yè)文化的打造。企業(yè)文化組成中有五大核心要素，分別是企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。相比于單核心模式的公司，雙核心模式公司需要在統(tǒng)一價值觀與推出共同認可的英雄人物上保持一致。

價值觀是驅動決策和行動的深層標準。雙核心模式下的公司需要找到雙方價值觀中契合的部分，并把它總結后推廣至公司各個層級。英雄人物是企業(yè)文化靈動的樣板，它以具體的形象體現(xiàn)企業(yè)文化精髓。在單核模式公司，英雄人物與公司一把手往往合而為一，在雙核模式公司，管理團隊需要思考如何打造英雄人物來推進形成滲透各個層級的企業(yè)文化。

明確雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官的角色定位與權力范圍，且向員工清晰地傳達。清晰劃分角色定位和權力范圍一方面是為了明確相關事項最高決策權的歸屬，另一方面也是為了避免出現(xiàn)“共同負責，無人擔責”情況的出現(xiàn)。同時，相關信息向各層級的員工進行清晰地傳達，避免員工無意義地陷入“多頭管理”困局。

提前確定雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官觀念相左時的問題處理、推進辦法。當決策內容以任務為中心時，各管理角色能夠通過明確界定的職責邊界來判斷權責歸屬。但當高層面臨的是以問題為導向的問題時，采取什么解決方案，各管理角色承擔什么樣的權責便有可能存在模糊地帶。采取雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的企業(yè)需提前明晰當企業(yè)進入未知領域時的運行方式，尤其是提前確定雙核心意見相左時組織如何前進這一極端問題。

保證雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官及時、坦誠地溝通，減少因信息偏差帶來的齟齬。向其他人闡述自己做決策的背景和思考過程可能并不符合高層級領導，尤其是首席執(zhí)行官層級的領導者的習慣。但只有高頻次，全方位的溝通才能在雙核心模式下盡量避免因為雙方信息而導致的矛盾。再者，根據光輝合益的領導力素質調查發(fā)現(xiàn)，核心領導者的協(xié)作能力與建立信任能力和企業(yè)整體績效高度相關。提升領導者的溝通意愿并通過機制固定溝通方式都是可以提高企業(yè)應用雙核心模式成功率的做法。