朱 亮

（浙江溫州職業(yè)技術學院，浙江 溫州 325000）

一、引言

知識密集型企業(yè)的職員是企業(yè)在市場競爭中的中堅力量，如何對其進行有力的吸引、精確的培養(yǎng)以及挽留是知識密集型企業(yè)發(fā)展的核心。但結合當今的宏觀經(jīng)濟發(fā)展情形，瞬息萬變的市場環(huán)境以及員工對企業(yè)期望值的不斷攀升，使我國勞動力市場就業(yè)情況不容樂觀。尤其對教育培訓機構一類的知識密集型企業(yè)而言，其員工頻繁的離職與跳槽屢見不鮮。根據(jù)獵聘網(wǎng)的數(shù)據(jù)報告，教育培訓行業(yè)教師的離職跳槽周期平均為1.94年，頻繁的跳槽與過高的離職率必將加劇培訓機構的營業(yè)成本，削弱其核心競爭力，并阻礙培訓機構的健康發(fā)展。因此，如何有效解決員工離職問題是知識密集型企業(yè)能否得以長遠可持續(xù)發(fā)展的首要問題。

二、H教育集團培訓教師心理契約與離職傾向調(diào)查

1.研究工具

（1）基本情況調(diào)查表

包括H教育集團培訓教師的性別、年齡、情感狀況、學歷以及工作年限等基本情況。

（2）心理契約量表

借鑒Rousseau（1996）[1]以及李原（2010）[2]等所編制的心理契約量表，并結合教育機構培訓教師的特征修訂而成。量表經(jīng)過了良好的信效度檢驗，總共包含3個維度，分別為交易性維度、關系性維度以及發(fā)展性維度，累計18個題項，并采用李克特五點計分法，即1-5 分別代表“非常不同意”到“非常同意”。

（3）離職傾向量表

借鑒Thomas（1998）[3]，Mobley（1978）[4]等所設計的離職傾向量表，并結合教育機構培訓教師的特征修訂而成。量表經(jīng)過了良好的信效度檢驗，總共包含6個題項，并采用李克特五點計分法，即1-5 分別代表“非常不同意”到“非常同意”。

2.問卷的發(fā)放與回收

通過線上和線下相結合的調(diào)研方式，對浙江溫州H教育機構累計發(fā)放310份問卷，問卷均采用匿名的形式，并收回問卷297份，有效問卷285份，有效回收率92%。

三、調(diào)查結果分析

1.相關性分析

采用Pearson相關性分析論證H教育集團培訓教師心理契約各維度與離職傾向之間的相關關系，如下表1所示：

表1 心理契約與離職傾向相關性分析

通過表1可知，心理契約維度中交易性維度與離職傾向的相關系數(shù)為-0.627，關系性維度與離職傾向相關系數(shù)為-0.616，發(fā)展性維度與離職傾向相關系數(shù)為-0.679，即心理契約各維度與離職傾向呈現(xiàn)顯著負相關關系（P＜0.05）。

2.多元回歸分析

采用多元回歸分析以量化H教育集團培訓教師心理契約各維度對其離職傾向的影響程度，如下表2所示：

如表2所示，心理契約維度中發(fā)展性維度的系數(shù)為-0.445，交易性維度的系數(shù)為-0.367，關系性維度的系數(shù)為-0.217，即在心理契約維度中，發(fā)展性維度對培訓教師的離職傾向影響作用最大。

表2 心理契約與離職傾向的回歸法分析結果

四、教育機構優(yōu)化人力資源管理的建議

1.推行職業(yè)生涯規(guī)劃

對剛剛步入職場的培訓教師而言，其普遍年齡較小，且缺乏豐富的社會閱歷，因此，急于明確對自身未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對教育機構而言，須重點關注新入職員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需求，并構建與之匹配的職業(yè)生涯管理規(guī)劃機制。當然，對于大多數(shù)培訓教師而言，在擁有科學清晰的職業(yè)規(guī)劃基礎上，更期望獲得職業(yè)規(guī)劃中所獲得的職業(yè)晉升機會。因此，教育機構應當給廣大培訓教師提供公平且充足的職業(yè)晉升空間，尤其是對于表現(xiàn)出色的優(yōu)秀培訓教師，應當給予其更為廣闊的職業(yè)晉升空間。除此之外，在培訓機構的晉升機制的制定中，還需要提升晉升機制的公開、公平及透明性，從而提升培訓教師的工作滿意度，降低其離職意愿。

2.營造良好的工作氛圍

作為腦力工作者，培訓教師在日常工作中面臨著來自多方面的壓力，因此，營造良好的工作氛圍，如在辦公場所設置舒適的休閑區(qū)域，營造溫馨的辦公環(huán)境，可以幫助培訓教師在日常繁忙的工作中得以小憩，并獲得心靈上的慰藉，從而降低其對繁忙工作的抱怨。與此同時，除了硬件配套設施的改良外，還應適當減小培訓教師的工作負荷。過高的工作負荷，有時并不能帶來工作效率的提升，反而會降低培訓教師的工作積極性，久而久之，容易導致培訓教師產(chǎn)生離職意愿[5]。因此，培訓機構應當結合實際情況，創(chuàng)造舒適溫馨的工作環(huán)境，并積極幫助培訓教師降壓減負，從而提升其工作效率，踐行交易性心理契約。

3.實施心理契約動態(tài)化管理

（1）心理契約的構建階段管理

員工與企業(yè)之間心理契約的構建起始于招聘環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中培訓機構和應聘職員之間通過彼此的交流為心理契約的構建奠定了基礎。由此，企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)中，首先應當清楚地將其所提供的薪酬待遇以及職業(yè)晉升機制等告知于應聘者。其次，由于心理契約的內(nèi)容具有一定的主觀性，招聘者與應聘者對最初所構建的心理契約存在理解偏差，因此在應聘者入職后，作為培訓機構的管理層，應當與其進行定期溝通，以避免新入職員工因心理契約理解偏差而引發(fā)的不滿，并產(chǎn)生消極態(tài)度。

（2）心理契約的調(diào)整階段管理

心理契約并非靜態(tài)性質(zhì)，其內(nèi)容構成會隨著外界的環(huán)境以及個體的成長而產(chǎn)生變化。因此，對于培訓機構的管理層，應當與培訓教師之間保持積極的互動與溝通，以獲悉員工在入職后的心理變化，并針對心理契約的內(nèi)容構成與員工展開探討，集思廣益，積極聽取員工們的心聲。除此之外，培訓機構還可給每一位員工構建心理契約檔案，并定期記錄員工在入職后不同階段的心理變化，從而便于機構管理層實施動態(tài)調(diào)整，提升培訓教師工作滿意度，降低其離職意愿。

（3）心理契約的實現(xiàn)階段管理

應聘者最初的心理契約構建于招聘環(huán)節(jié)，但倘若培訓教師在入職后發(fā)現(xiàn)其薪資福利及職業(yè)規(guī)劃與招聘環(huán)節(jié)招聘人員所出具的承諾存在過多差距，則會導致雙方心理契約的破壞，從而加劇培訓教師的離職意愿[6]?；诖?，當培訓教師入職后，教育機構應當委派專人去了解新入職員工心理預期實現(xiàn)程度。倘若實際情況與員工的心理預期還存有較大落差，則教育機構相關管理層人員需要予以重點對待，并積極和員工展開交流溝通，以尋求其背后深層次的原因，并積極進行自檢，迅速拿出問題解決方案，以縮小員工心理預期和實際情況的差距，從而降低其離職意愿，維護心理契約的有效性。