郭文濤

（江蘇沙河抽水蓄能發(fā)電有限公司，江蘇 溧陽 213333）

1 預(yù)算管理的觀念與思路

全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，與計劃管理相結(jié)合，以嚴(yán)格的內(nèi)控和規(guī)范的財務(wù)核算為基礎(chǔ)，對下一年度經(jīng)營情況作出客觀預(yù)測。這是上級企業(yè)對下級單位的目標(biāo)要求，由集團(tuán)戰(zhàn)略決定，下級單位決策層對年度工作的總體把握。全面預(yù)算管理貫穿了企業(yè)整個經(jīng)營過程，是企業(yè)對資金有效利用的一個重要指標(biāo)。它有效地控制著企業(yè)運(yùn)營過程中所有的收入與支出，有利于改善企業(yè)在資金方面的有效利用，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤最大化的目標(biāo)。業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的主要內(nèi)容。全面預(yù)算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展為宗旨，幫助企業(yè)有效地預(yù)測項(xiàng)目的可行性，科學(xué)地對企業(yè)特定時期內(nèi)資金的獲取以及應(yīng)用做出規(guī)劃和安排，從而有利于企業(yè)做出正確的決策，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

2 預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要作用

全面預(yù)算管理：①有助于推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把價值尺度作為編制計劃，并為企業(yè)制定短期的發(fā)展目標(biāo)以及對企業(yè)的財務(wù)情況進(jìn)行預(yù)測，有助于企業(yè)各部門更直觀地了解企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動以及對資金的利用情況，使集團(tuán)下屬單位及工作人員明確各自的具體工作范圍，有利于各項(xiàng)工作的順利開展和完成，從而推動企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。②有助于降低企業(yè)的投資與經(jīng)營風(fēng)險。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)投資的類型越來越多，越來越復(fù)雜，這無形中增加了企業(yè)投資和經(jīng)營的風(fēng)險。因此，企業(yè)需要考慮各方面的綜合因素，通過對各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算編制，運(yùn)用科學(xué)有效的預(yù)測方法，幫助企業(yè)做出正確的決策，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化。③有助于提升企業(yè)的核心競爭力。全面預(yù)算貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，全方位控制著企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動，因此有助于企業(yè)從科學(xué)的角度優(yōu)化提高企業(yè)的核心競爭能力。④有助于激勵企業(yè)員工，調(diào)動員工工作積極性。由于全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的績效考核息息相關(guān)，充分調(diào)動員工的工作積極性，激勵每個部門每個員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)努力工作，以此來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 預(yù)算管理的組織與職責(zé)

企業(yè)應(yīng)建立由預(yù)算執(zhí)行單位、預(yù)算管理委員會和董事會構(gòu)成的三級預(yù)算管理體系。董事會是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，確定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，審批企業(yè)年度預(yù)算方案及調(diào)整方案。企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會的職責(zé)主要是：擬定年度預(yù)算的目標(biāo)和政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預(yù)算方案，組織下達(dá)預(yù)算，協(xié)調(diào)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室，辦公室一般設(shè)在財務(wù)部門。辦公室在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)相關(guān)工作要求，負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告和日常監(jiān)控等工作，并跟蹤檢查預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行差異，提出改進(jìn)措施和建議。

4 預(yù)算管理的程序、方法和內(nèi)容

我公司目前預(yù)算編制的程序?yàn)椋簭纳系较拢杉瘓F(tuán)確定預(yù)算編制的原則和目標(biāo)，通過年度預(yù)算布置會，發(fā)布年度預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則；從下到上，形成公司財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)和項(xiàng)目預(yù)算，編寫預(yù)算編制說明，上報預(yù)算，由集團(tuán)能源部、集團(tuán)財務(wù)部、公司董事會審核通過；再從上而下，最終的預(yù)算目標(biāo)以集團(tuán)下發(fā)的績效文件最終體現(xiàn)。

結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)際，決定預(yù)算管理的具體實(shí)施細(xì)則。例如我公司為抽水蓄能發(fā)電企業(yè)，公司每年根據(jù)發(fā)電電量計劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃、機(jī)組檢修計劃及內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化因素，以財務(wù)歷史數(shù)據(jù)為借鑒，將公司預(yù)算期內(nèi)年度經(jīng)營目標(biāo)予以具體化和系統(tǒng)化的分解落實(shí)，最終完成年度全面預(yù)算的編制；每季末進(jìn)行預(yù)算完成情況分析匯報，半年度、年度進(jìn)行預(yù)算完成情況考核。

嚴(yán)格的內(nèi)控是預(yù)算編制和執(zhí)行的基礎(chǔ)。按集團(tuán)要求，公司梳理各項(xiàng)管理制度，結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果，運(yùn)用風(fēng)險控制措施，將公司的風(fēng)險控制在承受度之內(nèi)。公司的經(jīng)營活動類型分為戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、年度計劃、全面預(yù)算、組織績效、財務(wù)管理、實(shí)物及無形資產(chǎn)日常管理、人力資源、信息技術(shù)、黨群行政及企業(yè)文化建設(shè)等共計 13個及與之對應(yīng)的 56 個流程。通過內(nèi)控制度，有效規(guī)范了公司各項(xiàng)經(jīng)營管理活動，為全面預(yù)算的開展保駕護(hù)航。

全面預(yù)算的開展，也應(yīng)以規(guī)范的會計核算為基礎(chǔ)。沒有規(guī)范的核算，規(guī)范的預(yù)算就無從談起。企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)生的最原始點(diǎn)上產(chǎn)生原始憑證，原始憑證及時傳遞到財務(wù)部門，財務(wù)部門再根據(jù)原始憑證做記賬憑證，根據(jù)記賬憑證生成報表。這是還未充分利用會計信息化的一個財務(wù)處理流程，財務(wù)處于最末端環(huán)節(jié)，其弊端是容易造成財務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)，如何解決不再把核算看成是一個終端，而是把核算看成是一個流程，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財一體化。集團(tuán)ERP系統(tǒng)的推廣和使用，下屬企業(yè)ERP系統(tǒng)順利上線運(yùn)行從根本上解決了這個問題。最近幾年，國信集團(tuán)以ERP系統(tǒng)作為基礎(chǔ)平臺，深化企業(yè)信息化建設(shè)，提升核心競爭力，推動降本增效、高質(zhì)量發(fā)展。實(shí)現(xiàn)了能源板塊全覆蓋，建立了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的核算體系，憑證不再在財務(wù)端編制，而是在業(yè)務(wù)端生成，以流程為基礎(chǔ)，以憑證為依托，規(guī)范財務(wù)核算，對企業(yè)財務(wù)預(yù)算進(jìn)行剛性的控制和約束，從真正意義上實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險管控、成本控制、提升效益。

按集團(tuán)要求，我公司在編制全面預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合財務(wù)敏感性指標(biāo)分析。目前，影響我公司利潤的變量指標(biāo)主要為發(fā)電量和能量轉(zhuǎn)換效率，電價基本核定不變。經(jīng)敏感性測算，在一定的發(fā)電量和能量轉(zhuǎn)換效率的前提下，發(fā)電量每增加或減少100萬kW·h，影響利潤數(shù)14萬元；能量轉(zhuǎn)換效率增加1%，增加利潤數(shù)55萬元。目前，我公司該兩項(xiàng)敏感指標(biāo)，由于發(fā)展規(guī)模受限、發(fā)電機(jī)組老化等原因，突破的空間不大。公司正在積極謀求新的發(fā)展空間。

表1 敏感性指標(biāo)表

按集團(tuán)要求，公司在編制全面預(yù)算時，還應(yīng)進(jìn)行同行業(yè)間的對標(biāo)管理，強(qiáng)化同行業(yè)間對比數(shù)據(jù)的積累。目前與我公司規(guī)模相近的國內(nèi)抽水蓄能電站共有5座，均安裝兩臺抽水蓄能機(jī)組。各站總?cè)萘繛椋汉幽匣佚埿钅茈娬?20 MW、江蘇沙河蓄能電站100 MW、浙江溪口蓄能電站80 MW、安徽響洪甸蓄能電站80 MW、湖北天堂蓄能電站70 MW。其中溪口蓄能電站與我公司具有較大的相似度，因此選擇它作為對標(biāo)對象，其他幾個電站都有其特殊性，不具有對比性。

表2 對標(biāo)數(shù)據(jù)展示表（2019年）

由對標(biāo)數(shù)據(jù)看出，我公司目前由于發(fā)電負(fù)荷較大，電量和利潤水平雖處于同規(guī)模電站的前列，但在以后年度預(yù)算編制中，收入預(yù)算已基本飽和，各項(xiàng)維修成本將增加，設(shè)備更新任務(wù)緊迫，利潤將有一定程度的下降。

另外，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)際，決定預(yù)算管理的內(nèi)容。我公司預(yù)算管理內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算三大塊。業(yè)務(wù)預(yù)算包括收入預(yù)算、非付現(xiàn)成本預(yù)算、付現(xiàn)成本預(yù)算；投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資和技改項(xiàng)目；財務(wù)預(yù)算包括費(fèi)用預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算。預(yù)算編制的結(jié)果呈現(xiàn)為：預(yù)計利潤表、收入預(yù)算明細(xì)表、成本預(yù)算明細(xì)表、費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表、預(yù)計應(yīng)付職工薪酬明細(xì)表、預(yù)計固定資產(chǎn)明細(xì)表、預(yù)計無形資產(chǎn)明細(xì)表、應(yīng)交稅金明細(xì)表、營業(yè)收入、營業(yè)成本預(yù)算基礎(chǔ)表及其他一些預(yù)算表。經(jīng)集團(tuán)審批的預(yù)算項(xiàng)目最終在ERP系統(tǒng)中體現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格按年度預(yù)算項(xiàng)目，從ERP系統(tǒng)中業(yè)務(wù)前端生成憑據(jù)，流轉(zhuǎn)到財務(wù)部門，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合。

5 預(yù)算管理中存在的問題

目前在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中，存在的最大問題是預(yù)算和執(zhí)行有時不相符，存在兩張皮的問題。究其原因，主要有以下幾個方面：①有些企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定本身就脫離實(shí)際，把目標(biāo)定得太高，導(dǎo)致企業(yè)不管怎樣努力都完不成任務(wù)，對完成這個目標(biāo)沒有信心，最終的結(jié)果是預(yù)算和實(shí)際兩張皮；還有就是在一些集團(tuán)企業(yè)，年底決算時，財務(wù)部門不是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的結(jié)果做決算，而是根據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)做核算，弄虛作假，以求達(dá)到目標(biāo)，也造成預(yù)算和實(shí)際兩張皮。要解決以上問題，集團(tuán)企業(yè)需要務(wù)實(shí)地測算，務(wù)實(shí)地做戰(zhàn)略規(guī)劃，確保下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的實(shí)際情況基本相符。②有的集團(tuán)企業(yè)對于下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，缺乏詳細(xì)的了解，下屬單位對自己的實(shí)際完成能力進(jìn)行最保底的測算，在編制預(yù)算時進(jìn)行隱瞞，脫離了最可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，存在預(yù)算編制目標(biāo)次優(yōu)化的傾向，造成實(shí)際和預(yù)算兩張皮。因?yàn)榫幹祁A(yù)算時，對下一年度經(jīng)過努力能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，下屬單位較清楚，基于保守或背后的利益追求，預(yù)期以簡單的超預(yù)算的百分比考核預(yù)算完成情況。在這種制度下，變相鼓勵下屬單位在編報預(yù)算時“撒謊”。有的預(yù)算考核指標(biāo)里雖有預(yù)算準(zhǔn)確率，但往往所占的權(quán)重很低，這種加一個預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)簡單作為權(quán)重指標(biāo)的方式，對最終解決預(yù)算編制準(zhǔn)確性的作用是微乎其微的。要解決這個問題，集團(tuán)公司可以通過預(yù)算考核制度的設(shè)定，獎懲分配的規(guī)則，使得下屬單位實(shí)際目標(biāo)完成得越好，利益越大，而不是簡單地以超預(yù)算百分比考核預(yù)算完成情況，來進(jìn)行績效兌現(xiàn)。在這樣一個模式下，企業(yè)在完成預(yù)算時將會全力爭創(chuàng)，爭取利益最大化，而不會對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行次優(yōu)化。我公司目前均不存在以上問題。

6 提高企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的關(guān)鍵措施

首先，應(yīng)建立健全財務(wù)預(yù)算管理體系，建立完善的制度體系是預(yù)算管理成功的必要條件。企業(yè)在實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理時，必須做到合法性、科學(xué)性和有效性。在同一規(guī)則下做預(yù)算，不能把預(yù)算編制的過程變成一個沒原則沒規(guī)矩的討價還價過程。制度體系具體包括預(yù)算管理辦法、細(xì)則和表格體系。其次，在預(yù)算編制之前，應(yīng)對當(dāng)年的預(yù)算執(zhí)行情況有一個比較準(zhǔn)確的把握，一般應(yīng)在當(dāng)年的10月份左右進(jìn)行下一年度預(yù)算的編制工作，不宜過早，這樣才能做到心中有數(shù)，使下一年度預(yù)算更具有可操作性。最后，應(yīng)強(qiáng)化和同行業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)對比，了解同行業(yè)間競爭對手的情況，對我公司歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)同期數(shù)據(jù)進(jìn)行積累，這樣編制預(yù)算才更具有前瞻性和指導(dǎo)性。

7 結(jié)語

我公司開展全面預(yù)算管理工作以來，取得了一些經(jīng)驗(yàn)和成效。最近幾年，主要的預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生和預(yù)算對比均控制在±5%之內(nèi)。通過全面預(yù)算管理，優(yōu)化資源配置，提質(zhì)增效，公司每年凈資產(chǎn)收益率在10%左右、國有資產(chǎn)保值增值率在110%左右、成本費(fèi)用利潤率在25%左右。但具體執(zhí)行過程中仍然存在一些問題，如編制預(yù)算過程中梳理不夠認(rèn)真、計劃不夠仔細(xì)等等，但不管怎樣，隨著國信集團(tuán)預(yù)算管理的進(jìn)一步深化，相信未來預(yù)算管理定能成為我公司快速應(yīng)對市場環(huán)境變化、提高經(jīng)營決策效率、加強(qiáng)內(nèi)部控制和規(guī)劃未來的有效工具，最終提高企業(yè)的綜合競爭力。