石 繼

（中鐵二十二局集團第五工程有限公司，重慶 400700）

1 概述

1.1 項目背景

設計、采購、施工一體化項目總承包是國內外建筑施工的主要模式。當前，項目前期的資金投入、中期的時間把控、后期的施工質量監(jiān)督都由總承包管理和控制，必然使總承包面臨巨大的風險。因此創(chuàng)造更好更優(yōu)的企業(yè)效益，完善和優(yōu)化EPC 總承包管理迫在眉睫。圖1 為EPC 項目總承包優(yōu)勢。

圖1 EPC 項目總承包優(yōu)勢

2020 年1 月，成渝地區(qū)雙城經濟圈建設專題部署大會拉開了共建西部科學城現代化高質量發(fā)展的序幕。作為響應“一城多園”先驅的重要舉措，重慶市政府采用了EPC 總承包模式進行建設。重慶市傳感器特色產業(yè)基地項目是西部（重慶）科學城的首開區(qū)，必須從大局布全局，通過全面實行動態(tài)管控來對各方面進行協調控制。

1.2 研究思路與方法

項目團隊自建立起就由上至下不斷強化、傳導、樹立“團結、實干”“服務與監(jiān)督，發(fā)展與共贏”“將隊伍做大做強”“命運共同體”等理念和目標，有了清晰明了的思想意識和協作發(fā)展的精神，才能更好地融入團隊建設和日常工作管理中。

通過對重慶市傳感器特色產業(yè)基地EPC 總承包的現狀和管理總結進行對比分析，結合工程項目的現狀，列舉優(yōu)點和缺點，并逐項分析，彌補缺陷，提出優(yōu)化策略，制定管理方案，明確在此模式中的建議措施，提出相應的改進方案。

2 項目的優(yōu)缺點

2.1 項目的優(yōu)點

重慶市傳感器特色產業(yè)基地EPC 項目總承包的前期設計、主體建設、質量檢查與監(jiān)督、后期運行等都由總承包負責，這樣不僅可以使建筑工程項目朝產業(yè)化方向發(fā)展，也有利于項目總承包商進行一體化管理，無論是對分包的協調、人員的配置，還是對項目施工的進度，都能帶來較大的效益，在一定程度上降低總承包的風險，減少各環(huán)節(jié)出現的問題，對建筑工程施工項目來說意義重大。

2.2 項目的缺點

在對分包單位的細節(jié)管理上，總承包與分包單位簽訂合同后會受到來自分包單位對項目現場的設計變更和材料費用的追加等因素的影響，為總承包增添了風險。在工程建設過程中，總承包的自我監(jiān)督、自我管理及其承受風險的能力必定是項目完工后最重要的影響因素，選擇施工能力強、人員組織能力好以及團隊專業(yè)素養(yǎng)優(yōu)的總承包非常重要。

3 EPC 總承包模式下建筑工程項目管理中的管控及優(yōu)化

3.1 施工組織設計是技術管理的核心

從傳統觀念來講，按圖施工是我們工程人必遵的法則，但是隨著工程市場的不斷更新，特別是政府推出 EPC、ABO（authorize build operate, 授權、建設、運營）、PPP（public private partnership, 政府和社會資本合作）項目模式以后，傳統施工觀念已經不能滿足項目施工需求，作為總承包，如何有效地做好設計謀劃和方案策劃是項目成敗的關鍵。

（1）項目前期要配合設計單位完善施工圖，這樣可以精確找到項目的盈虧點并優(yōu)化盈虧。例如，通過對路基填筑材料的優(yōu)化，從基坑開挖及防護、基礎形式、外墻裝飾以及設備采購方面入手，以此增加利潤。

（2）在項目實施過程中不斷優(yōu)化施工組織設計，施工工藝是否精良和工序精準度決定項目能否達到預期目標。例如，側重加強重大工程方案編制和施工工藝的優(yōu)化，通過對廠房的施工工藝和工序深度優(yōu)化，將疊合板改為現澆板，用工字鋼外支作為二層挑架，解決場地狹小材料無法堆放的現狀，可提前2 d完成主樓封頂。

3.2 控制成本是項目管理的目的

3.2.1 工程項目的設計、物資采購成本分析

盡管與傳統的工程管理模式相比，EPC 總承包模式有了突破性進展，但在成本控制方面依然存在投入大、收益低等風險。主要體現在前期的設計成本和中期的建筑項目施工成本（包括物資采購成本以及建筑施工材料成本等）。前期的設計成本主要體現在項目設計前由承包商與建計院進行溝通后所確定的設計方案，在設計階段采用較多的鋼制預制構件和不同量的鋼筋混凝土等，因此對設計圖紙的要求就比較多。在設計圖上，設計人員需要在傳統圖紙的基礎上對構件、鋼筋混凝土等按照設計規(guī)范和現場所需部分進行再次優(yōu)化，不僅對設計人員的專業(yè)技能和專業(yè)素養(yǎng)提出了更高的要求，同時也增加了設計難度、設計成本及圖紙優(yōu)化成本。

物資采購成本主要體現在總承包商按照簽訂的合同就分包單位的材料和機械設備供應商的確定，不同供應商之間的價格會有差異。在很多構件及機械設備安裝上都要有不同規(guī)格的零部件，在材料上需要花費大量資金，在購買物資后，還會有物資的運輸成本。傳統的建筑工程項目中，許多材料都是直接運到現場進行澆筑、施工等，而目前的一些材料都是先運往工廠進行澆筑，再運到施工現場，在一定程度上增大了運輸成本。

3.2.2 設計、物資采購成本的優(yōu)化

（1）在設計環(huán)節(jié)，首先對設計成本進行管控及優(yōu)化，對建筑工程項目進行經濟性預算?？偝邪淘谠O計階段制定施工方案時，從貢獻率和成本增量兩個角度入手，建立模型，求取最優(yōu)方案，優(yōu)先選擇貢獻率高和成本增量低的方案，有效地控制設計成本。其次是設計標準化。目前總承包商需要加速提升建筑工程項目的標準化設計水平，這樣不僅可以減少前期設計的工作量，還能提升后期的使用效率，降低生產成本。最后是搭建信息區(qū)域塊，實現區(qū)域信息共享，建立終身設計責任制。采用EPC 總承包模式的情況下，利用當前的建筑信息模型（building information modeling, BIM）技術（圖2）搭建信息區(qū)塊，能夠讓相關設計人員及時了解到設計的階段以及項目的準確信息，以便設計人員進一步修改設計方案，實現設計最優(yōu)解。同時，設計人員需要及時與施工部門的各個負責人溝通聯系，檢查設計圖紙方案是否合理，最大限度減少由于施工技術變更導致的經濟損失。

圖2 BIM 技術

（2）在物資采購環(huán)節(jié)，總承包商通過與分包單位簽訂合同條約，規(guī)定分包單位物資采購的供應商。因此，物資采購的成本控制可以從選擇供應商與采購管理方面入手。

從選擇供應商的角度來說，有預制構件、鋼筋混凝土、結構上的材料等供應商可選擇。目前，市場上的材料生產廠總承包商數量不多，且供應商的綜合素質能力各不相同，因此，總承包在選擇物資材料供應商時，可以優(yōu)先對各物資材料供應商進行整體綜合實力評估，建立數據庫進行比對，構建供應商綜合實力指標體系，選擇最優(yōu)供應商。在簽訂物資材料合同后，總承包商可以在合同履行過程中監(jiān)督檢查供應商的材料質量和管理能力，定期優(yōu)化數據庫，保證招標的良好質量，有效節(jié)約物資材料采購成本[1]。

在采購管理方面，總承包商的采購部門要定期進行市場調研，掌握市場的價格波動動態(tài)，建立信息庫，運用先進技術預測市場物資材料的價格范圍，以便及時制定合理的價格解決方案，以此應對市場價格波動對采購成本控制的影響。另外，采購人員在明確采購需求后，需要預先根據項目的施工進度制定采購方案，把控采購的時間節(jié)點，減少壓縮庫存，縮短項目施工周期，節(jié)約物資材料采購成本。

3.3 建筑工程項目的周期進度分析

在EPC 總承包模式中，業(yè)主只需表明自己的投資意圖，然后完成工程的方案設計和部分功能規(guī)劃，此后的項目工作統一交付于總承包商。從設計階段，總承包商將全面介入，統籌設計、生產、施工等工序，這樣有利于設計和項目施工多領域交叉協作，實現統一管理和建筑工程的組織精益化，從而有效地提升工程項目產值效益。借助BIM、電子商務等先進的科學技術，整體考慮工程項目的系統完備性，真正實現一體化發(fā)展?？偝邪套鳛轫椖康念I導者，應從全局看待整體項目施工，從設計到最后的運營，要確定整體的目標，以整體目標為最低限度的標準，合理控制施工周期，優(yōu)化分配使用資源。并且協調各方的信息溝通，提高工作效率，合理縮短周期，創(chuàng)造更好的效益。

在EPC 總承包管理模式下，要充分考慮建筑工程項目和EPC 總承包模式的契合程度，管理內容涵蓋組織模式、合同關系、信息管理、質量管理、進度管理、費用管理和溝通管理等[2]。總承包從全局出發(fā)，以設計為依托，以項目施工現場為主體，實現信息化管理和標準化現場管理的有機統一，提升項目管理效益。

3.4 建筑工程項目的質量監(jiān)督管控及優(yōu)化

首先在設計階段進行質量管控。項目設計階段是整個建筑工程實施的基礎，是決定整個建筑工程質量的重要環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)中，建筑設計人員需要與總承包施工、物資采購、預算等部門充分溝通，組織各個參與部門協同對項目施工圖紙設計進行深化設計，保證設計階段的圖紙質量要求。

其次是對預制構件、鋼筋混凝土等物資材料生產階段的質量管理。材料的質量決定了建筑工程項目的質量，總承包商要先確定材料質量符合規(guī)范要求，再對材料進行取樣，經檢驗合格后方可投入使用。

最后是對施工過程中的質量管理。建立完善的質量管理體系，對施工整個過程進行嚴格的質量控制和管理，在質量管理體系中構建嚴格的質量監(jiān)督制度和責任終身制。在項目施工過程中，按照《混凝土結構工程施工質量驗收規(guī)范》等相關規(guī)定對工程項目的建筑結構和功能性能檢測報告、外觀質量缺陷、外形尺寸偏差、預埋件規(guī)格和數量進行檢查，確保符合質量要求[3]。不僅要做好質量控制，同時也要做好質量檢查，及時發(fā)現產生的質量問題，制定危機處理方案，還要做好合格的項目人員績效考核管理方案，避免由于節(jié)點質量問題造成返工，延誤施工周期。此外，要不斷提升現場項目人員的工作積極性和工作效率，促進EPC 總承包模式在項目管理體系的正常運行。

4 結語

在我國經濟飛速發(fā)展的背景下，建筑工程單位充滿機遇，也面臨挑戰(zhàn)。雖然有國家政策支持EPC 總承包模式的運行，但仍有部分因素制約著這種模式的發(fā)展。所以建筑工程單位管理人員在運用EPC 總承包模式的同時也要意識到這種模式的不足之處，將人工智能大數據、信息化管理等先進科技手段融入EPC 總承包管理模式，對建筑工程項目的管理現狀及應用、EPC 總承包模式的管理優(yōu)勢進行透徹分析，積極探索優(yōu)化項目管理模式和措施，彌補EPC 模式產生的缺陷，推動EPC 總承包模式在建筑工程領域中不斷進步與完善。