劉萬平

（貴陽國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)財政局，貴州 貴陽 550002）

0 引言

2020 年，伴隨著全球新冠肺炎疫情的爆發(fā)，國內(nèi)的競爭市場愈加激烈。對于建筑行業(yè)而言，如何實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展成為企業(yè)面臨的首要問題。建筑工程項目與其他的服務(wù)咨詢類的項目不同，其工程成本的高低直接影響其盈利水平的高低。在市場競爭愈加激烈的大背景下，如何對投入的成本進行嚴格的控制成為相關(guān)企業(yè)關(guān)注的焦點。通常而言，為了實現(xiàn)強有力的成本控制，在項目實施的全過程都需要進行成本管理與控制，通過在整個建設(shè)期內(nèi)對建筑工程項目進行成本管理與成本控制，不僅可以幫助建筑企業(yè)獲得較高的利潤空間，還可以幫助企業(yè)提升其成本管控能力，督促企業(yè)項目管理水平的提升。從長遠看，對建筑工程項目實現(xiàn)高水平的成本管理與成本控制對于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

1 建筑工程項目成本管控概述

從整體上看，建筑工程項目成本管控包括生產(chǎn)成本管控、質(zhì)量成本管控、工期成本管理和其他成本管理。具體而言，生產(chǎn)成本管控指的是對與建設(shè)施工所需要人材機等費用的管理與控制。對于建筑工程項目而言，生產(chǎn)成本約占總投資額的70%，所以對于生產(chǎn)成本的管理與控制一直是成本管理的核心內(nèi)容，對于生產(chǎn)成本的管控水平直接決定企業(yè)最終的盈利水平，從長遠看，企業(yè)的生產(chǎn)成本管控水平?jīng)Q定企業(yè)在激烈的競爭市場上的生存能力[1]。質(zhì)量成本管控指的是從質(zhì)量的角度出發(fā)嚴格把控與質(zhì)量相關(guān)的各類成本支出，例如質(zhì)量檢驗成本、質(zhì)量故障成本等。此外，由于建筑工程項目建設(shè)周期往往較長，因此可能會存在諸多的不確定因素導(dǎo)致工程工期發(fā)生波動。一般而言，施工企業(yè)多通過延長施工時間、增加施工人員等措施追補落后的工期，而這些都會導(dǎo)致項目成本的增加，因此嚴格把控好項目工期也會直接影響建筑工程項目最終的工程造價[2-3]。所以，從項目的全生命周期的角度看，為了更好地實現(xiàn)成本控制，項目的工期成本管控也是建筑工程項目成本管控的重點。關(guān)于其他成本管理，主要指的是在建筑工程項目展開的過程中不可提前預(yù)見的成本，如施工擾民費用、傷亡賠償費用。

2 建筑工程項目成本管控現(xiàn)狀分析

雖然建筑工程項目成本管理與控制的理論在建筑領(lǐng)域發(fā)展已久，建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都在使用相應(yīng)的項目成本管控方法與理論。然而，目前建筑行業(yè)項目成本失控、成本超支的現(xiàn)象屢見不鮮。目前，針對建筑行業(yè)，建筑工程項目成本管理與控制存在的問題包括4個方面[2-4]。

2.1 企業(yè)內(nèi)部成本管控體系混亂

目前，雖然絕大多數(shù)的建筑單位內(nèi)部均存在一套成本管控體系與方法，然而，大多數(shù)企業(yè)只是照搬先前成功經(jīng)驗或其他企業(yè)的成功案例，部分企業(yè)的成本管控體系基本原則不清晰，管理方法模糊[2]。例如，部分企業(yè)內(nèi)部并未形成成本管控的獨立部門，而是由其他部門的人員代做成本管理的相關(guān)工作，由于其他部門的人員并非成本管控的專職人員，因此成本管控的工作質(zhì)量一般。此外，雖然部分企業(yè)設(shè)有成本管控體系，但是該體系并沒有真正地得到實施，部分企業(yè)只是流于形式，并未真正地意識到成本管控的重要性。這些都會導(dǎo)致成本管理與控制的相關(guān)工作過于粗獷，從而降低成本管控的工作質(zhì)量，最終影響企業(yè)的盈利空間。

2.2 企業(yè)成本管控水平有限

目前，建筑工程項目成本管理控制效果不佳的最主要原因是成本管控人員的基本素養(yǎng)有限。隨著信息時代和計算機技術(shù)的發(fā)展，依托先進的網(wǎng)絡(luò)計算和大數(shù)據(jù)平臺，可以更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)高水平的成本管理與控制，也就對成本管控人員的計算機應(yīng)用能力提出新的要求。然而，真實情況是企業(yè)缺乏與時代發(fā)展配套的內(nèi)部培訓(xùn)機制，員工的專業(yè)技能沒有及時得到提升。員工的綜合成本管控能力不足，甚至有的企業(yè)的部分員工根本不了解網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，少數(shù)老員工由于觀念老舊，拒絕計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在成本管理控制上的大范圍的應(yīng)用與推廣。所以，在面臨如此復(fù)雜的社會環(huán)境下，為了實現(xiàn)對建筑工程項目建設(shè)成本的嚴格控制，成本管控人員的基本素養(yǎng)和專業(yè)水平都需要與時代發(fā)展相匹配，積極地接受、學(xué)習(xí)先進知識和技術(shù)是提升企業(yè)成本管控的重要途徑。

2.3 企業(yè)對成本管控意識不夠

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑工程項目成本管控的理念和內(nèi)容也在不斷地發(fā)展與更新。然而，很多建筑企業(yè)并沒有與時俱進地更新成本管控的理論和實操。具體而言，企業(yè)對成本管控的認識還停留在粗獷式管理階段，部分企業(yè)針對投資額不大的建筑工程項目，片面地認為其成本管控是有限的，不一定會給企業(yè)帶來更大的空間，即在成本管控上付出的時間、資源并不會為企業(yè)帶來足夠令人滿意的利潤，這種錯誤認知直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的成本管控流于形式，最終的成本控制也沒有達到預(yù)期計劃[4]。

2.4 材料管理不徹底

建筑工程項目的實質(zhì)是將人材機資源通過施工工藝和施工技術(shù)最終反映在建筑實體上。因為建筑工程項目涉及的物資設(shè)備材料眾多、量大。對用于建筑工程項目上的人力資源、機械設(shè)備、各類原材料的管理是建筑工程項目成本管控的最基礎(chǔ)的工作。然而，很多建筑企業(yè)在實際施工過程中，沒有對每個環(huán)節(jié)真正地做到嚴格細致的成本管控，對材料的調(diào)用和存儲沒有做到嚴格的監(jiān)控，相關(guān)作業(yè)人員并不存在節(jié)約材料的意識，材料損失嚴重，從而使得施工階段的材料成本控制效果較差。

3 建筑工程項目成本管控策略

針對目前建筑工程項目成本管控存在的問題，本文提出的建筑工程項目成本管控策略包括健全成本管理制度，提高成本管控人員的成本意識與能力，成本精細化管理與動態(tài)管理。

3.1 企業(yè)內(nèi)部健全成本管控制度

為了真正使企業(yè)成本管理發(fā)揮實效，企業(yè)需要構(gòu)建一套適合企業(yè)特點的成本管理與控制制度，通過詳細的制度內(nèi)容、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)為成本管控人員的日常工作提供參考和形成約束，從而可以有效地保障日常成本管控工作的執(zhí)行力。具體而言，企業(yè)健全成本管理控制制度的措施包括但不限于以下3 點。

3.1.1 以先進成本管控理念作為基本導(dǎo)向

為了使企業(yè)構(gòu)建的成本管控制度具有先進性和科學(xué)性，企業(yè)需要時刻關(guān)注行業(yè)動態(tài)，在充分考慮企業(yè)長期和短期發(fā)展戰(zhàn)略后確定企業(yè)成本管控的核心目標(biāo)和分目標(biāo)[5]。通過充分學(xué)習(xí)先進的成本管控理論，使各項成本管控制度更加適合企業(yè)的長期發(fā)展。

3.1.2 成本管控人員責(zé)權(quán)利劃分

為了使構(gòu)建的成本管控制度真正落實在日常工作中，除了積極引進高水平的專業(yè)成本管控人員和實施規(guī)律性的員工專業(yè)技能培訓(xùn)外，對成本管控組織機構(gòu)中每名員工的工作范圍、責(zé)任進行清晰的劃分與明確，這樣可以最大限度發(fā)揮每名成本管控人員的作用，從而實現(xiàn)建筑工程成本管控目標(biāo)。

3.1.3 建立合理的考核與獎懲機制

現(xiàn)代企業(yè)管理理論強調(diào)對人的管理，通過最大限度挖掘企業(yè)內(nèi)部人力資源的價值可以從長遠上提升企業(yè)的核心競爭力。而合理的考核與獎懲機制不僅可以有效地提升員工的工作積極性，提高工作效率，還可以形成與企業(yè)相適應(yīng)的企業(yè)文化與企業(yè)凝聚力。所以，通過制定與員工自身密切相關(guān)的獎懲制度，可以更好保障企業(yè)成本管控工作落實到位。

3.2 提高成本管控人員的成本意識與能力

從全生命周期的角度出發(fā)，建筑工程項目成本管控應(yīng)該貫穿項目的全部建設(shè)階段。因此在日常的項目建設(shè)過程中，成本管控應(yīng)該做到對所有資金、資源、能源的動態(tài)把控。然而，由于建筑工程項目本身的復(fù)雜性與系統(tǒng)性，并且參與建筑工程項目的人員眾多，所以這就增加了全過程成本管控工作的復(fù)雜性。為了使在項目的全建設(shè)階段成本管控工作的順利展開，可以通過日常宣傳與培訓(xùn)的方式有效地提高參與建設(shè)人員的成本管控意識。只有團隊中的每個人都具備基本的成本管控意識，才能真正地將各項成本管控措施落實到位。讓成本管控工作日?；?、常規(guī)化是實現(xiàn)成本預(yù)期目標(biāo)的根本[5-6]。

3.3 成本精細化管理與動態(tài)管理

為了在激烈的市場競爭環(huán)境中占據(jù)有利的市場競爭地位，成本精細化管理作為一種關(guān)注細節(jié)的成本管控理念值得企業(yè)進一步的推廣與學(xué)習(xí)。首先，企業(yè)針對其工程項目的內(nèi)容制定完善的成本管控制度與成本管控流程，通過將總體的成本目標(biāo)層層分解落實到各分目標(biāo)上，然后將每個小目標(biāo)與相應(yīng)的建設(shè)流程匹配，若此時將組織機構(gòu)中的人員與具體的建設(shè)流程、建設(shè)任務(wù)相匹配，就可以做到從細節(jié)上把控項目成本[7]。通過這種成本精細化管理模式，企業(yè)可以很容易追蹤成本在企業(yè)內(nèi)部各工作流程中的流動過程和支出占比。此外，動態(tài)管理理論也值得在項目成本管控過程中進行應(yīng)用與推廣，動態(tài)管理強調(diào)的是將任何變動及時反映在系統(tǒng)目標(biāo)上，并根據(jù)變動情況及時地進行動態(tài)調(diào)整。通過有效的動態(tài)管理，可以幫助企業(yè)及時監(jiān)控出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，并及時處理潛在問題避免更大損失的出現(xiàn)。

4 案例分析

本文以貴陽某道路工程為例簡介其成本控制情況。該項目建設(shè)主要內(nèi)容：征地、拆遷及道路、給排水、交通設(shè)施、綠化、照明管網(wǎng)等附屬工程。該項目工程估算約為9000 萬元，資金來源為多渠道籌集資金。此外，該建設(shè)單位委托第三方單位代為招標(biāo)，2012 年6 月14 日發(fā)布招標(biāo)公告，2013 年 10 月 10 日開標(biāo)，2013 年 10 月23 日確定中標(biāo)單位并發(fā)出《中標(biāo)通知書》，中標(biāo)價3220.021211 萬元，工期365d。該項目最終按照合同約定按期完成工程項目。

在項目完工后對該項目成本把控情況進行分析總結(jié)。根據(jù)第三方的結(jié)算審計記錄，如表1 所示。該項目最初的投資估算金額為9000 萬元，根據(jù)該工程的初步設(shè)計批復(fù)結(jié)果，該項目的投資概算金額10943.13 萬元，最終的結(jié)算審核審定金額為32859473.63 元。所以該項目存在概算超估算問題，但結(jié)算審定金額未超估算及概算金額。

表1 項目結(jié)算結(jié)果

建筑企業(yè)為了確保工程成本控制效果，選擇專業(yè)的第三方監(jiān)理機構(gòu)介入。此外，建筑企業(yè)內(nèi)部形成了專業(yè)的成本管控部門，構(gòu)建了明確的組織機構(gòu)，并且積極引進了專業(yè)的成本管理人員，對關(guān)鍵管理人員的責(zé)權(quán)利進行了清晰的劃分，從而有效地保證了成本管控的效果。此外，該建筑企業(yè)還設(shè)置了日常宣傳與培訓(xùn)活動，這在一定程度上有利于現(xiàn)場工作人員基本的成本管控意識的提升。為了更好地對成本管控的全過程進行把控，建設(shè)單位和建筑單位均采用了先進的信息平臺，如內(nèi)部OA 管理平臺，對工程項目的任何子工作的展開實現(xiàn)動態(tài)管理與監(jiān)控。從整體上看，該項目的項目成本管控工作是有效的。

5 結(jié)語

隨著愈加激烈的市場競爭，企業(yè)提升其建筑工程項目成本把控水平是增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。本文首先對目前建筑工程項目成本把控現(xiàn)狀進行剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本管控體系混亂、企業(yè)成本管控水平有限、企業(yè)對成本管控意識不夠、材料管理不徹底是造成目前成本管理效果低下的顯著影響因素。然后，針對識別出問題，本文提出了建筑工程項目成本把控的改進策略，如企業(yè)內(nèi)部健全成本管控制度、提高成本管控人員的成本意識與能力、成本精細化管理與動態(tài)管理。最后，本文結(jié)合貴陽某道路工程為例簡介其成本控制情況，為建筑工程項目成本管理與控制的相關(guān)研究提供一定的參考價值。