■ HV中國運營中心中國區(qū)總顧問 陳川

目前，經(jīng)濟下滑和產(chǎn)品同質(zhì)化帶來的利潤空間下降，成為行業(yè)普遍的憂慮。實際上，在對一些問題的判斷上，往往容易陷入認知泡沫。

例如，下滑的原因40%與行業(yè)有關(guān)，更重要的60%原因在于企業(yè)內(nèi)部。只是行業(yè)下行加速了企業(yè)的下行或者下滑。而產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤低、面對創(chuàng)新型產(chǎn)品的顧慮、團隊渙散，等等一些廠商認為很突出的問題，同樣也存在認知偏差。

如何進行認知調(diào)整？

以產(chǎn)品認知為例，新品的確存在客觀的不穩(wěn)定性，但新品也存在更大的利潤空間。想要抓住新品的市場機會，首先需要對產(chǎn)品進行研究，并且通過實踐進行摸索，跳出原有的舒適區(qū)，勇于打破自我。

HV全屋生態(tài)系統(tǒng)進入中國市場以來，以100萬以上的高客單值，每年保持著120～130%的高速增長，概在于我們首先打破了認知泡沫，繼而在實踐中總結(jié)經(jīng)驗和方法，放大產(chǎn)品價值，使其與塔尖客群的需求更為吻合。

自2015年布局中國市場以來，在整個生態(tài)系統(tǒng)推進進程中，我們發(fā)現(xiàn)做塔尖市場有律可循。第一就是打破認知泡沫。第二，對于傳統(tǒng)商家而言，要進行營銷升級，首先要明確自身痛點。

目前，傳統(tǒng)商家最大的痛點在于對市場缺乏“精打細算”的認知，即不知道自己成本是多少；不知道自己價格賣多少；不知道自己銷量做多少。

這三個痛點問題看起來有些不可思議，但在實際執(zhí)行中，的確會出現(xiàn)影響公司運營的偏差。

以一家年銷售3000萬規(guī)模的公司為例，平均客單值在5萬元，毛利保持在15%，利潤在450萬，才能保持公司的正常運營。但在實際中，往往會出現(xiàn)一個致命的問題，即客戶在最后簽單的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要求讓5%，如果不讓，剩下的10%利潤等于零。最后，很多商家會做出降5%的讓步。

一旦讓步，實際上問題已經(jīng)開始突顯。

按照規(guī)劃，年銷售3000萬，客單值5萬，需要每年完成600單。如果降5%的情況下，公司第二年規(guī)劃就要做到4500萬，947單，才能保持450萬的正常運營利潤。而多出來的347單，公司是否具備人力、物力、售后等一系列的承接能力？如果不讓利，如何在產(chǎn)品同質(zhì)化的當下找到產(chǎn)品發(fā)展生命線？

答案在營銷升級。

產(chǎn)品升級、體驗升級、銷售升級、管理升級，是營銷升級的四個主要維度。

產(chǎn)品升級之前，需要明確幾個問題。

第一，簡單產(chǎn)品不賺錢。即同質(zhì)化的產(chǎn)品往往帶有簡單化和價格戰(zhàn)的標簽，不拼價格很難銷售。

第二，賺錢沒有那么簡單。標高價的產(chǎn)品一定能夠賺到錢嗎？答案具有兩面性。

2016年，我們所代理的HV全屋生態(tài)系統(tǒng)在重慶市場成交13單，銷售總額接近2000萬，毛利空間非常大。成單的關(guān)鍵點在于，我們提供給這13位客戶與其認知相符合的產(chǎn)品系統(tǒng)，產(chǎn)品價值得到了客戶認同。值得反思的是，當年重慶別墅客群成單在6000套左右，我們做了13套，在整體塔尖客群中的占比非常小，也就證明我們暫時無法取得超越自身認知的獲利。但同時也意味著，塔尖市場的巨大空間，并非沒有客戶，而是需要提供與其認知相匹配的產(chǎn)品。

于是，我們將成功的關(guān)鍵放大，放大和提高產(chǎn)品價值，進行客群的精準投放。同時，不用自己的價值認知和判斷為客戶做決策，也就是說“這么貴的產(chǎn)品，賣的出去嗎？”這是我們的以為，而非客戶的認知。認知一致，不是賺錢，那么簡單。

另外，通過自身的升維，進行降維打擊。

從單一品牌到系統(tǒng)、再到需求，通過更高維度的提升，提升自我的綜合競爭力。對于塔尖客群而言，關(guān)注的焦點是需求，而非產(chǎn)品本身。最明顯的案例是，從廚衛(wèi)產(chǎn)品到廚衛(wèi)系統(tǒng)，再到廚衛(wèi)需求，解決的是客戶的“胃口”需求，而非產(chǎn)品需求。

打破產(chǎn)品認知泡沫之后，再進行產(chǎn)品升級。

具體而言，產(chǎn)品升級同樣有四個維度。

第一，在品牌內(nèi)做升級。

即使沒有承接新的品牌，也可以在自身品牌內(nèi)進行產(chǎn)品矩陣規(guī)劃，并布局高端系列產(chǎn)品，通過產(chǎn)品策略的調(diào)整進行升級。

第二，通過不同產(chǎn)品的組合進行升級。

增加凈水、新風、瞬間熱水、廚余垃圾處理、生活熱水循環(huán)、門窗、保溫、弱電、強電等。尤其值得一提的，是弱電、強電。與整個系統(tǒng)相關(guān)的電力布局，將逐漸從家裝公司向系統(tǒng)供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，以保證更專業(yè)，適配性更高，同時能夠最大限度降低容錯率。

第三，工藝技術(shù)升級。

工藝技術(shù)的升級，是提高客單值，增加溢價的主要方式。例如同一臺空調(diào)，為什么我們可以做到溢價30%？采取何種安裝工藝、何種輔材、選用十年以上的金牌技師，等等，都是工藝提升帶動溢價提升的主要內(nèi)容。

第四，產(chǎn)品線的整體升級。

地源熱泵、兩聯(lián)供、全空氣、全屋生態(tài)系統(tǒng)，均是產(chǎn)品線整體升級的方向。

在產(chǎn)品升級中，注意創(chuàng)新型產(chǎn)品的介入節(jié)點非常重要。

一個新品出來或者初代理，商家們往往抱有非常高的期望值，實際上，這時介入態(tài)度要謹慎，可能面臨泡沫破滅的境遇。什么是最佳介入時機？在新品和新市場度過引導(dǎo)階段，處于穩(wěn)步上升期，此時介入時機為最佳。而產(chǎn)品和市場已經(jīng)非常成熟期之后，市場領(lǐng)導(dǎo)品牌出現(xiàn)，品牌占位完成，此時再介入很難獲得領(lǐng)頭地位和更理想的獲利空間。

從占位時機角度出發(fā)，全屋舒適家系統(tǒng)實際上正處于穩(wěn)步上升階段。

沉浸式，體驗式升級，是營銷升級的關(guān)鍵，尤其是讓客戶深度參與其中，是體驗升級的重中之重。

銷售升級的關(guān)鍵，在銷售人員、銷售團隊的升級。培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售型人才，信心、信息、銷售步驟、銷售心理學(xué)，缺一不可。

尤其是銷售講解，通過統(tǒng)一標準，不同話術(shù)呈現(xiàn)給客戶，對于促成銷售而言，非常重要。其中，信息包括講解、體驗、談判和服務(wù)跟蹤。在講解階段，主要注意產(chǎn)品賣點的提煉。例如在HV的全屋舒適生態(tài)介紹中，我們會提煉三個重點，F(xiàn)AB，實際上是三個產(chǎn)品重要賣點。即F-系統(tǒng)在室內(nèi)無電機設(shè)備，可輸送潔凈新鮮空氣；A-室內(nèi)無噪音，空氣質(zhì)量保持良好；B-系統(tǒng)可以提升睡眠質(zhì)量，從而改善并提升身體機能和活力。

以FAB賣點的提煉，將產(chǎn)品屬性和價值清晰輸送給塔尖客戶。

另外，銷售講解中目前在全屋系統(tǒng)中比較常見的，是PPT講解。往往，PPT講解適用于更復(fù)雜的系統(tǒng)化產(chǎn)品。PPT講解不是簡單的報告和呈現(xiàn)，以“聽懂、轉(zhuǎn)化、精煉、情緒”為要義。

與全屋是一套系統(tǒng)一樣，銷售同樣需要團隊協(xié)同，信息、跟單、談單、簽單同樣需要團隊的配合作戰(zhàn)，如同全屋生態(tài)一樣，形成一套完整閉環(huán)。

實際上，管理升級的主要對象，是商家老板。

作為公司的管理者，要想帶領(lǐng)團隊和公司取得更大發(fā)展，老板自身首先要具備做決策、懂財務(wù)、重技術(shù)的能力和態(tài)度。尤其對于全屋生態(tài)而言，做決策實際上就是找商機、找產(chǎn)品，尋找具有發(fā)展力的品牌和產(chǎn)品，并做出正確的認知和判斷。

懂財務(wù)，可以避免前面所述，讓利5%所帶來的背后巨大的壓力和調(diào)整，盤活資源和資金周轉(zhuǎn)率，保證財務(wù)良好，保持公司良性運營。

重技術(shù)，是全屋舒適生態(tài)的重中之重，全屋舒適系統(tǒng)是技術(shù)型、專業(yè)化程度非常高的行業(yè)，也可以說是重服務(wù)技術(shù)的典型企業(yè)。面對塔尖客戶，技術(shù)升級是整個營銷升級中的重頭戲，直接決定了客戶的認可度，也決定了是否能夠在目標市場不斷擴大用戶半徑，成為引領(lǐng)品牌的關(guān)鍵。

作為企業(yè)管理者，自我升級意味著公司升級，財務(wù)管理、目標管理、流程管理和組織管理的能力需要不斷鍛造提升，才能做好塔尖市場的布局，使公司和團隊得以更快速的成長。營銷升級實際無定式，只是在推進的過程中，樹立“為客戶創(chuàng)造價值”的價值觀，并不斷使之完善、升級。