張 毅，閆 強(qiáng)

（1.北京郵電大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100876；2.北京郵電大學(xué) 現(xiàn)代郵政學(xué)院（自動化學(xué)院），北京 100876）

一、引言

后發(fā)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展本質(zhì)是通過不斷技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)追趕實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢（魏婕和安同良，2020；劉海兵等，2020），但是如何實(shí)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)追趕一直以來都是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體的升級轉(zhuǎn)型面臨最重要的問題之一（Lee 和Lim，2001；劉培林等，2015；柳卸林等，2017；劉海兵等，2020）。目前關(guān)于后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的研究分別從創(chuàng)新模式、創(chuàng)新路徑、創(chuàng)新能力幾個方面開展：后發(fā)追趕的模式包括跟隨和蛙跳、模仿創(chuàng)新、二次創(chuàng)新、自主創(chuàng)新、開放式創(chuàng)新等模式（陳勁，1994；傅家驥，1998；Lee 和Lim，2001；劉海兵等，2020）；創(chuàng)新路徑理論進(jìn)一步根據(jù)依賴不同創(chuàng)新資源形成技術(shù)驅(qū)動、市場驅(qū)動、創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)等不同創(chuàng)新路徑（楊志剛和吳貴生，2003；Chesbrough，2004；單娟和董國位，2017；郭年順和李君然，2019），但是創(chuàng)新路徑理論仍然沒有解釋創(chuàng)新動力；創(chuàng)新能力理論從技術(shù)積累的視角提出后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的機(jī)會和動力，包括內(nèi)部的技術(shù)積累、產(chǎn)品平臺及外部的市場創(chuàng)新（Johnsen et al，2006；路風(fēng)，2018；郭年順和李君然，2019），后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新既需要穩(wěn)定的外部市場和內(nèi)部可靠的技術(shù)平臺，也需要企業(yè)家、創(chuàng)新策略、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)等關(guān)鍵要素（喻登科和嚴(yán)紅玲，2019；Liang et al，2020），但對于企業(yè)的內(nèi)外部創(chuàng)新因素的相互作用及其演化動力機(jī)制缺少研究。本文以華為早期研發(fā)的演化過程，分別構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)外部因素的系統(tǒng)動力及相互作用機(jī)制，填補(bǔ)這部分理論空缺。

華為公司成立于1987 年，注冊資本2.1 萬元，以代理銷售交換機(jī)起家，逐步走上自主研發(fā)的道路，到1995年華為的營業(yè)額額達(dá)到15 億元，年均增長142%，初步建立大型研發(fā)組織和復(fù)雜產(chǎn)品研發(fā)平臺，并在此后25年持續(xù)保持著高速增長。早期的成功經(jīng)驗(yàn)為華為后來成長為國際一流高科技企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但目前關(guān)于華為的大多數(shù)研究主要關(guān)注后發(fā)追趕成功后的產(chǎn)品開發(fā)流程、創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略、內(nèi)部市場、企業(yè)家、動態(tài)能力等各種現(xiàn)象（郭年順和李君然，2019；喻登科和嚴(yán)紅玲，2019；Liang et al，2020；劉海兵等，2020），基本上很難解釋華為高速發(fā)展的真正原因。由于華為早期的數(shù)據(jù)資料較少，很多研究無從下手；同時，大多數(shù)研究缺少對技術(shù)研發(fā)的具體過程的研究，因而很難解釋高科技企業(yè)的競爭力機(jī)制（郭年順和李君然，2019）。華為早期高速發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制到底是什么，為什么可以在短短幾年從一無所有快速完成通信核心技術(shù)的后發(fā)追趕？本文以演化經(jīng)濟(jì)學(xué)和系統(tǒng)動力學(xué)視角，對華為早期技術(shù)研發(fā)的演化內(nèi)外動力分析，研究發(fā)現(xiàn)華為早期的研發(fā)的動力機(jī)制包括內(nèi)外兩個方面，并通過企業(yè)家和研發(fā)組織形成內(nèi)外部動力的轉(zhuǎn)化，解釋了華為一直以來高速發(fā)展的背后原因，對中國后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展具有重要的啟示意義。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力

相對于先發(fā)者的規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)效應(yīng)、協(xié)作效應(yīng)和自適應(yīng)效應(yīng)，不斷強(qiáng)化自身優(yōu)勢地位（Arthur，1989），后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新存在巨大劣勢。Kim（1980）提出后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新過程是引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新的模式；Lee 和Lim（2001）通過分析中韓企業(yè)的技術(shù)追趕，提出跟隨和蛙跳兩種技術(shù)創(chuàng)新模式；中國學(xué)者也提出后發(fā)企業(yè)的技術(shù)追趕的模仿創(chuàng)新、二次創(chuàng)新、自主創(chuàng)新等模式（陳勁，1994；傅家驥，1998；楊志剛和吳貴生，2003；劉海兵等，2020）；Chesbrough（2004）提出綜合利用內(nèi)外部資源的開放式創(chuàng)新模式。對于后發(fā)企業(yè)不同的創(chuàng)新模式和路徑的形成原因，楊志剛和吳貴生（2003）通過對比中國不同通信企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，進(jìn)一步提出不同技術(shù)來源是企業(yè)不同的路徑依賴的內(nèi)在因素；單娟和董國位（2017）由市場和技術(shù)兩個維度對華為技術(shù)的演化過程分析，逐步由模仿創(chuàng)新到技術(shù)領(lǐng)先、由新興市場向核心市場擴(kuò)散的逆向創(chuàng)新過程；郭年順和李君然（2019）認(rèn)為華為半導(dǎo)體依靠通信設(shè)備市場的技術(shù)積累和內(nèi)部市場支持，為麒麟芯片提供產(chǎn)品平臺和迭代發(fā)展的穩(wěn)定應(yīng)用和改進(jìn)機(jī)會；劉海兵等（2020）通過對華為創(chuàng)新能力演化分析，提出后發(fā)企業(yè)通過模仿創(chuàng)新、二次創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、原始創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)市場與技術(shù)的升級演化過程。可見，后發(fā)企業(yè)的技術(shù)積累和創(chuàng)新能力全面落后，后發(fā)企業(yè)的追趕更多是創(chuàng)新能力和知識存量積累的追趕，不同的資源依賴方式形成不同的技術(shù)創(chuàng)新的路徑模式，后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要對內(nèi)外部的創(chuàng)新資源的集成和創(chuàng)新能力的優(yōu)化，然而對于內(nèi)外部資源和創(chuàng)新能力的之間作用機(jī)制卻缺少研究。

（二）后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動力

喻登科和嚴(yán)紅玲（2019）、劉海兵等（2020）提出后發(fā)企業(yè)的技術(shù)追趕過程中采取與創(chuàng)新能力匹配的創(chuàng)新戰(zhàn)略，結(jié)合商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新獲取企業(yè)的發(fā)展機(jī)會；Liang et al（2020）通過對華為的成長過程研究，發(fā)現(xiàn)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)通過影響組織學(xué)習(xí)而提高組織的動態(tài)能力，應(yīng)對快速變化的電信市場。可見，企業(yè)家通過對組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)及創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要作用，進(jìn)而影響企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。然而對于企業(yè)家對組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新戰(zhàn)略及技術(shù)創(chuàng)新的影響機(jī)制仍然缺少解釋：劉海兵等雖然對企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新范式和創(chuàng)新能力之間關(guān)系做整體定性分析，并嘗試通過知識循環(huán)積累、知識演化及集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）等組織流程等因素對華為創(chuàng)新內(nèi)在機(jī)制分析，仍然沒有對人才與技術(shù)積累之間的動力機(jī)制深入研究；喻登科和嚴(yán)紅玲（2019）也把技術(shù)研發(fā)及其組織作為黑箱進(jìn)行處理。因而，還需要進(jìn)一步分析技術(shù)創(chuàng)新本身及創(chuàng)新主體之間的微觀關(guān)系，即從技術(shù)創(chuàng)新本身的特點(diǎn)及創(chuàng)新者的動力兩個方面深入研究。技術(shù)創(chuàng)新具有隨機(jī)性（Schumpeter，1934；Silverberg 和Lehnert，1993），創(chuàng)新投入與產(chǎn)出成非線性關(guān)系（Arthur，2007），技術(shù)創(chuàng)新是技術(shù)的學(xué)習(xí)、搜索和選擇過程，具有很強(qiáng)的路徑依賴（Arthur，1989）；對于創(chuàng)新主體的激勵，包括物質(zhì)激勵、工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)支持、樂觀情緒、壓力和工作需要等外在激勵和內(nèi)在激勵可以提高創(chuàng)新的效率（Teresa et al，2003；李春玲等，2019）；張毅和閆強(qiáng)（2021）進(jìn)一步提出綜合采用物質(zhì)激勵、組織激勵、精神激勵、內(nèi)在激勵的飽和激勵實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心技術(shù)創(chuàng)新。目前研究仍然需要對企業(yè)家、激勵因素、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新策略之間的作用機(jī)制深入分析。

（三）后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部動力

Teece（2009）提出企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新需要從市場上獲取商業(yè)價值才能成功；對于后發(fā)企業(yè)，Christensen 和Rosenbloom（1995）提出邊緣市場為后來者提供技術(shù)改良和進(jìn)步的市場機(jī)會。對于市場對技術(shù)創(chuàng)新的作用機(jī)制，郭年順與李君然（2019）認(rèn)為企業(yè)通過與用戶交互中自主開發(fā)和持續(xù)改進(jìn)，獲得企業(yè)的特定和難以簡單模仿的資源和能力，即產(chǎn)品開發(fā)平臺和技術(shù)能力；技術(shù)能力是在產(chǎn)品開發(fā)和市場應(yīng)用的反復(fù)迭代中，不斷集體學(xué)習(xí)和探索逐步積累而來（路風(fēng)，2018；郭年順和李君然，2019）；路風(fēng)（2018）提出面向市場的自主產(chǎn)品開發(fā)平臺是后發(fā)企業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)的有效方式?？梢?，市場通過產(chǎn)品為企業(yè)成長提供所需資源，同時也為企業(yè)創(chuàng)新能力演化提供動力，其中產(chǎn)品開發(fā)平臺作為技術(shù)創(chuàng)新到產(chǎn)品的中介，連接技術(shù)、產(chǎn)品和市場的價值鏈。此外，Johnsen et al（2006）研究發(fā)現(xiàn)市場和供應(yīng)商在企業(yè)創(chuàng)新中也扮演著重要角色；Faems et al（2010）提出擺脫競爭中被動狀態(tài)是企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)在動力；韋鐵和魯若愚（2011）通過對封閉創(chuàng)新、半開放創(chuàng)新和開放式創(chuàng)新模型的理論分析和比較，發(fā)現(xiàn)市場、企業(yè)、供應(yīng)商的充分合作下的開放式創(chuàng)新模型的各方福利及總剩余最優(yōu)。可見，市場同時也為企業(yè)提供競爭者、供應(yīng)商等其他主體，市場競爭促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，而合作提高企業(yè)創(chuàng)新效率，但對于后發(fā)企業(yè)在市場上其他主體的競爭與合作關(guān)系及對技術(shù)創(chuàng)新的作用機(jī)制的研究還存在理論缺口。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法

本文采用縱向單案例研究方法，以演化經(jīng)濟(jì)學(xué)和系統(tǒng)動力學(xué)視角，綜合運(yùn)用文獻(xiàn)分析和訪談等定性方法對華為早期（1988—1995）研發(fā)的技術(shù)、人才、組織和企業(yè)家等內(nèi)部因素及市場、競爭對手及產(chǎn)業(yè)鏈等外部環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，建立后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新及高速增長的內(nèi)外部動力模型；由于后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新演化動力機(jī)制屬于探索性問題，研究對象時間跨度較大，涉及內(nèi)外部多種因素的相互作用的動態(tài)過程，采用縱向單案例深入分析可以得到全面和啟發(fā)性的觀點(diǎn)并構(gòu)建理論（Yin，2014）。

（二）案例選擇

基于理論抽樣原則，選擇華為早期（1988—1995）研發(fā)作為研究對象：第一，典型性。華為早期研發(fā)是在資本、技術(shù)和人才積累較弱的情況下實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和快速追趕的成功案例（劉海兵等，2020；Liang et al，2020），對于研究問題具有極強(qiáng)的說服力（Siggelkow，2007），也對其他后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新具有非常重要的參考意義。第二，數(shù)據(jù)獲取性。案例企業(yè)的數(shù)據(jù)易于獲取，作者長期在案例企業(yè)從事產(chǎn)品研發(fā)工作，同時能夠?qū)ρ芯繉ο筮M(jìn)行深入觀察。第三，案例與研究內(nèi)容的適配性。華為于1988 年進(jìn)入交換機(jī)產(chǎn)業(yè)，屬于無資本、無人才、無技術(shù)、無管理的后發(fā)企業(yè)；經(jīng)過企業(yè)持續(xù)地技術(shù)創(chuàng)新和追趕，至1995 年，華為年收入15 億元，擁有800 名員工，并建立自主產(chǎn)品開發(fā)平臺及大型研發(fā)團(tuán)隊(duì)。華為早期（1988—1995 年）研發(fā)完整展現(xiàn)了華為在交換機(jī)領(lǐng)域的代理銷售、散件組裝、模仿研制、自主研發(fā)和技術(shù)領(lǐng)先的過程，為研究后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和追趕的演化提供了豐富的素材。

（三）數(shù)據(jù)收集

本文通過華為早期研發(fā)人員的半結(jié)構(gòu)化訪談、作者在華為的研發(fā)工作經(jīng)歷及二手資料建立了華為早期研發(fā)的堅(jiān)實(shí)文獻(xiàn)庫，并對多方面材料進(jìn)行“三角驗(yàn)證”，提高研究的信度和效度（Yin，2014）。如表1 所示，通過訪談主要對華為早期研發(fā)進(jìn)行情境恢復(fù)和資料驗(yàn)證，訪談對象為華為早期資深研發(fā)和管理人員，包括12位匿名的華為產(chǎn)品研發(fā)部門的資深研發(fā)和管理人員的匿名記錄、5 名華為高級研發(fā)管理人員的實(shí)名訪談記錄及華為CEO 的視頻訪談；作者在華為的研發(fā)經(jīng)歷，能夠以內(nèi)部視角建立研究對象的深刻認(rèn)識，也便于與訪談對象聯(lián)系和資料獲取，并對獲取的訪談內(nèi)容和二手資料有效鑒別；二手資料包括華為前資深研發(fā)管理人員關(guān)于華為研發(fā)工作的專著、華為官網(wǎng)、心聲論壇、華為人報(bào)等公開資料。

表1 主要數(shù)據(jù)來源說明

（四）華為早期研發(fā)的基本情況

華為公司成立于1987 年，注冊資本2.1 萬元，成立后的一年時間內(nèi)基本處在生死線掙扎，賣過減肥茶、墓碑等各種產(chǎn)品，毫無高科技企業(yè)的影子，直到1988 年才開始通過代理銷售進(jìn)入交換機(jī)市場；1989 年，華為積極從國內(nèi)高校和研究所尋求人才和技術(shù)合作，通過購買散件組裝BH01 設(shè)備，開始走上自主研發(fā)的道路；1990 年，由于購買的散件經(jīng)常斷貨影響市場銷售，研發(fā)BH3K 替換BH01 中使用的散件；1991 年，自主研發(fā)的BH3U 產(chǎn)品性能首次超過進(jìn)口設(shè)備；1992 年，銷售額首次超過1 億元，開始進(jìn)入程控交換機(jī)研發(fā)，先后研發(fā)模擬交換機(jī)JK1000 和數(shù)字交換機(jī)CC08；1993 年，模擬交換機(jī)JK1000 研發(fā)成功，但由于數(shù)字交換機(jī)已經(jīng)成為主流，而且關(guān)鍵元器件穩(wěn)定性不夠，很快被市場淘汰，在企業(yè)瀕臨破產(chǎn)情況下，華為把剩余資源全部投入CC08產(chǎn)品開發(fā)并最終成功；1994 年，CC08 產(chǎn)品在電信市場獲得巨大成功，基于CC08 的產(chǎn)品平臺和模塊化技術(shù)，快速開發(fā)出智能網(wǎng)、無線接入和光傳輸設(shè)備；1995 年，基于CC08 產(chǎn)品平臺和光傳輸技術(shù)，快速開發(fā)出接入網(wǎng)和ATM 設(shè)備。由圖1、圖2 可見，1989—1995 年，華為銷售額年均增長142%，1995 年華為的銷售額達(dá)到15 億元，產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格由24 線增長到近10 萬線。

圖1 1988—1995 年華為的銷售額和增速

圖2 1990—1995 年華為產(chǎn)品規(guī)格及增速

四、華為研發(fā)演化的內(nèi)部動力

（一）人才的激勵

早期華為面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題，1988—1991 年員工數(shù)僅增長30 人，總數(shù)達(dá)到50 人，包括制造、銷售和管理人員，而研發(fā)人員更少，人才缺乏成為制約華為持續(xù)發(fā)展的首要問題。華為采取飽和激勵的措施（張毅和閆強(qiáng)，2021），薪酬水平遠(yuǎn)高于市場水平，以1993 年一名員工為例，從上海高校辭職進(jìn)入華為后年薪7.2萬元左右，相當(dāng)于此前收入的15 倍左右，也是該校校長年收入的5 倍左右，而且工資幾乎每個月都在漲；此外，企業(yè)為員工配發(fā)股份，股份分紅也成為員工收入的主要部分；同時采取較高水平的組織激勵和精神激勵（張毅和閆強(qiáng)，2021）。飽和激勵為華為建立尊重人才和求賢若渴的口碑，在人才市場釋放強(qiáng)烈信號，吸引大批優(yōu)秀人才的主動加入，成功打開人才和知識網(wǎng)絡(luò)。如圖3 所示①圖3 的縱坐標(biāo)代表華為通信設(shè)備（程控交換機(jī)）的技術(shù)的性能指標(biāo)，即通信設(shè)備連接用戶電話數(shù)量，數(shù)量的單位是線（是該類產(chǎn)品的行業(yè)通用名稱），該技術(shù)指標(biāo)同時意味著華為研發(fā)的技術(shù)積累水平。，1988 年郭平進(jìn)入華為，1989 年郭平推薦同學(xué)鄭寶用，1992 年鄭寶用又推薦校友李一男，1992 年李一男推薦同班同學(xué)洪天峰；由于聶建林BH03U 產(chǎn)品開發(fā)中的突出表現(xiàn)，華為積極引進(jìn)各大高校少年班人才；通過同事關(guān)系搜尋人才，每年春節(jié)員工回家都需要聯(lián)系舊同事和朋友加入華為；通過參與郵電部的專業(yè)技術(shù)會議尋找人才，包括毛生江、楊漢超、孔令柏等CC08 研發(fā)骨干。華為早期的人才和技術(shù)主要來自高校和郵電研究所，程控交換技術(shù)人才的主要來源于西安郵電十所，合作的同時高薪聘請相關(guān)人才，更多人才通過同學(xué)和同事等社會關(guān)系尋找，這些人才后來多數(shù)成為華為核心管理層。1992 年員工數(shù)增加到270 人，至1995 年增加到800 人，年均增長43.6%。可見，通過少數(shù)人才向整個人才網(wǎng)絡(luò)發(fā)出飽和激勵信號，推動華為人才規(guī)模按指數(shù)級增長。

圖3 華為研發(fā)早期的人才、技術(shù)、產(chǎn)品和組織演進(jìn)過程

命題1a華為通過飽和激勵向人才市場和員工發(fā)出強(qiáng)烈信號，促進(jìn)企業(yè)人才快速增加。假定員工激勵投入I，企業(yè)第i周期員工增加數(shù)為Ni（I）隨激勵I(lǐng)提高增加，如式（1）。

同時，人才的積極性也激發(fā)出來，華為人均產(chǎn)值持續(xù)增加，由1988 年的18.5 萬元到1995 年的187.5 萬元，增長9.1 倍。企業(yè)的激勵水平越高，可以吸引更多人才加入，企業(yè)的凈利潤仍然可以增加。員工與企業(yè)之間關(guān)系類似于囚徒困境演化博弈，企業(yè)與員工的收益最高的策略都是“一報(bào)還一報(bào)”策略（Axelrod 和Hamilton，1981），企業(yè)首先采取飽和激勵措施，向人才釋放明確的合作信號，吸引大量人才進(jìn)入企業(yè)，同時激勵員工創(chuàng)造更多價值，促進(jìn)員工與企業(yè)之間由雇傭關(guān)系的演化為合作關(guān)系。由此可得：

命題1b員工給企業(yè)創(chuàng)造更多價值是企業(yè)采取激勵措施的動力，企業(yè)除了可以人均產(chǎn)值增加外，還擁有規(guī)模收益。假定員工沒有激勵情況下的勞動投入為I0，創(chuàng)造的價值為V0；企業(yè)對每位員工的激勵均為I時，員工的額外勞動投入為L，創(chuàng)造剩余價值為V，則企業(yè)正常利潤P0為V0與I0的差乘以員工總數(shù)，企業(yè)超額凈利潤Pe為V與I的差乘以員工總數(shù)，企業(yè)總利潤Pt為P0與Pe之和，員工超額凈收入Ye為I與L之差，分別為式（2）～式（5），約束條件分別為式（6）～式（8）。

對于員工來說，有效激勵條件為I＞L，即式（7）。對于企業(yè)來說，從雇傭員工的平均收益來看，大部分企業(yè)家不愿意對人才額外投資和激勵，只能得到正常企業(yè)利潤P0（0）；部分企業(yè)家采用激勵可以得到額外的凈收入，即V＞I時才開始對人才激勵，如式（6）所示；考慮到Ni（I）及總員工數(shù)增加，企業(yè)的正常利潤隨員工總數(shù)增加，企業(yè)激勵的總凈收益增加的條件是式（8），且最大化條件為該式為零，假設(shè)此時激勵為I*，I*的范圍為［L，V+V0-I］，如式（9）所示。由此可得：

命題1c企業(yè)采取飽和激勵策略的前提是企業(yè)家的理性水平，企業(yè)家的理性可以分為三個層次：采取最小化人力資本投入而不激勵；員工的激勵收益嚴(yán)格大于等于激勵投入，如式（6）所示；持續(xù)提高激勵投入，獲取人才規(guī)模收益最大化，如式（8）所示。

（二）技術(shù)和產(chǎn)品的演進(jìn)

飽和激勵使人才的創(chuàng)造力和責(zé)任心完全爆發(fā)出來，雖然華為研發(fā)規(guī)模較小，仍然能夠不斷研發(fā)出新產(chǎn)品和新技術(shù)。由圖2，1989—1995 年，華為產(chǎn)品性能規(guī)格平均年增長301%，遠(yuǎn)高出摩爾定律的增長率，快速趕上世界先進(jìn)技術(shù)，成功避免了大多數(shù)后發(fā)企業(yè)的低端鎖定，完成由企業(yè)級技術(shù)到電信級技術(shù)的升級。華為早期并沒有電信市場和技術(shù)積累，首先從代理銷售開始積累業(yè)務(wù)知識，通過與院所合作獲取初步技術(shù)，從邊緣技術(shù)和產(chǎn)品開始，通過組裝和模仿研發(fā)積累整機(jī)集成和硬件模塊技術(shù)；BH3U 項(xiàng)目初步形成系統(tǒng)級的硬件、軟件和芯片設(shè)計(jì)的技術(shù)和能力，為電信級產(chǎn)品開發(fā)積累了軟硬件技術(shù)；JK1000 產(chǎn)品雖然在市場上沒有成功，但為華為獲取電信產(chǎn)品開發(fā)資質(zhì)，并積累了復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的開發(fā)和質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)；CC08 產(chǎn)品中成功開發(fā)支持32000 路用戶的SD509 型號的TDM 交換芯片、準(zhǔn)SDH 光接口技術(shù)、32 位保護(hù)模式操作系統(tǒng)等關(guān)鍵核心技術(shù)，并實(shí)現(xiàn)技術(shù)模塊化和平臺化，極大提高華為的核心技術(shù)開發(fā)能力，為智能網(wǎng)、無線網(wǎng)、光傳輸、接入網(wǎng)等產(chǎn)品的快速開發(fā)奠定技術(shù)平臺基礎(chǔ)。CC08 產(chǎn)品是典型的復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（Liang et al，2020；劉海兵等，2020），其研發(fā)成功標(biāo)志著華為完成了大規(guī)模復(fù)雜產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)積累，然而華為整個CC08 研發(fā)團(tuán)隊(duì)只有50 人左右，平均年齡不足30 歲，缺少復(fù)雜產(chǎn)品的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，而先發(fā)企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)通常在萬人以上，并具有豐富的技術(shù)積累。華為開發(fā)人員在教科書的基礎(chǔ)上經(jīng)過無數(shù)次嘗試和激烈討論中解決光纖互聯(lián)、智能化、保護(hù)模式操作系統(tǒng)等當(dāng)時最先進(jìn)的技術(shù)的設(shè)計(jì)思路和技術(shù)難關(guān)，除了技術(shù)積累和技術(shù)本身挑戰(zhàn)性，飽和激勵是研發(fā)人員挑戰(zhàn)高難度技術(shù)的強(qiáng)大動力，推動人才創(chuàng)造力的徹底爆發(fā)。由此可得：

命題1d飽和激勵是華為員工創(chuàng)造力和責(zé)任心爆發(fā)的動力，通過產(chǎn)品開發(fā)實(shí)現(xiàn)個體潛能的最大發(fā)揮及技術(shù)不斷積累，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力由整機(jī)集成、簡單模仿、自主研制到復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)的不斷升級。假定員工第i周期技能進(jìn)步為Ki(I)，激勵促進(jìn)員工努力工作，有利于員工的知識和技能提升，如式（10）所示；企業(yè)整體技術(shù)積累S(I)為所有員工知識和技能之和，如式（11）所示。

命題1e企業(yè)技術(shù)在新產(chǎn)品的持續(xù)迭代開發(fā)中不斷向核心技術(shù)推進(jìn)和深化，實(shí)現(xiàn)集成技術(shù)、模塊技術(shù)向平臺技術(shù)的技術(shù)積累。

（三）組織的演進(jìn)

飽和激勵使人才與企業(yè)形成利益共同體，不僅減少了企業(yè)的管理和監(jiān)督成本，同時人才還主動承擔(dān)企業(yè)運(yùn)營的職責(zé)，推動企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。華為開始以銷售和制造為主，采取直線型組織，如圖4（a）和圖4（b）所示，產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)模較小，技術(shù)水平低，主要服務(wù)于市場和制造部門，也使華為研發(fā)從開始就是以市場為導(dǎo)向；研制BH3K 時成立6 人的項(xiàng)目組，研發(fā)與測試、生產(chǎn)和銷售共用一間辦公室；研發(fā)BH3U 時開始進(jìn)行軟件、硬件和芯片設(shè)計(jì)分工；研發(fā)JK1000 時開始注重總體設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制，進(jìn)一步細(xì)化模塊分工；隨著CC08 產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜度提高和研發(fā)人才增多，研發(fā)才逐步從制造部門獨(dú)立出來，建立總體組-項(xiàng)目組式研發(fā)組織，如圖4（c）。CC08 產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度和人員規(guī)模超過之前所有產(chǎn)品，分成7 個模塊，每個模塊再細(xì)分成若干個小模塊，由總體組和各模塊的總體組分別負(fù)責(zé)總體和各模塊的分解和集成，由小型項(xiàng)目組實(shí)施小模塊的開發(fā)，極大降低大型產(chǎn)品研發(fā)的復(fù)雜度。CC08 的產(chǎn)品研發(fā)時雖然面臨巨大的技術(shù)困難，整個團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)不足，也無借鑒對象，整個產(chǎn)品經(jīng)過分解為一系列小模塊后，每個小模塊由2～3 人的項(xiàng)目組完成，逐個突破操作系統(tǒng)、光接口技術(shù)及ASIC 交換芯片等關(guān)鍵技術(shù)后再集成為整體方案。CC08 產(chǎn)品開發(fā)組織適合復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的分解和集成（郝斌等，2007；麥強(qiáng)等，2018），有效實(shí)現(xiàn)了研發(fā)人員集體智慧的高效整合，成為團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)新的典型。由此可得：

命題1f華為采用總體組-項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)的符合復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的系統(tǒng)分解及模塊化開發(fā)的分工要求。

1995 年，華為進(jìn)一步把分散在CC08 及其他產(chǎn)品共計(jì)100 名左右的研發(fā)人員集中起來，成立中央研究部，建立產(chǎn)品和技術(shù)管理兩個維度的集中矩陣式開發(fā)組織。如圖4（d）所示，產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)和銷售，分為交換機(jī)部、智能業(yè)務(wù)、無線及新業(yè)務(wù)部；技術(shù)管理為產(chǎn)品開發(fā)提供技術(shù)管理和技術(shù)支撐，總體辦管理各產(chǎn)品的總體組，基礎(chǔ)研究部負(fù)責(zé)軟硬件基礎(chǔ)平臺和芯片等共性技術(shù)的開發(fā)，計(jì)劃處負(fù)責(zé)企業(yè)范圍內(nèi)儀器設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)度，提高設(shè)備的利用率，軟件工程部負(fù)責(zé)各產(chǎn)品的軟件開發(fā)的質(zhì)量管理，干部部負(fù)責(zé)各產(chǎn)品干部管理。集中矩陣式開發(fā)組織同時實(shí)現(xiàn)了不同產(chǎn)品平臺的快速開發(fā)與技術(shù)積累：整個組織以產(chǎn)品部門為主，避免矩陣式組織的權(quán)力分散，一旦需要快速開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品部門可以快速整合基礎(chǔ)部門、總體辦和產(chǎn)品部門等部門的人員，形成資源聚集優(yōu)勢；同時，分散在不同產(chǎn)品部門的技術(shù)管理人員，可以把技術(shù)平臺快速應(yīng)用在不同產(chǎn)品形成平臺式技術(shù)開發(fā)，不同產(chǎn)品的共性問題解決及技術(shù)改進(jìn)也可以在其他產(chǎn)品快速同步。華為早期研發(fā)組織優(yōu)化主要由早期引進(jìn)的鄭寶用等人推動，根據(jù)技術(shù)研發(fā)分工特點(diǎn)及組織規(guī)模逐步調(diào)整。由此可得：

圖4 華為早期研發(fā)組織架構(gòu)的演變

命題1g研發(fā)組織的直線型結(jié)構(gòu)能夠面向市場完成簡單產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)，總體組-項(xiàng)目組型結(jié)構(gòu)提高復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的研發(fā)能力，集中矩陣式型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步提高研發(fā)組織的多產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)積累及資源聚集能力，研發(fā)組織結(jié)構(gòu)演化過程充分吸收之前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

命題1h產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)復(fù)雜性及研發(fā)人員數(shù)量僅僅是華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)演化的外部原因，飽和激勵后的人才是華為研發(fā)組織優(yōu)化的主要動力。

命題1i研發(fā)組織建立前企業(yè)研發(fā)對人才個體的依賴性較強(qiáng)，任何人才的流失都會對產(chǎn)品研發(fā)造成較大影響，建立研發(fā)組織后對個人依賴降低。因此，研發(fā)組織建立前人才激勵水平較高，研發(fā)組織后人才激勵水平適度下降。

（四）內(nèi)部動力的相互作用

由以上分析可見，華為僅用1 年時間實(shí)現(xiàn)從銷售公司轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃旃荆? 年時間實(shí)現(xiàn)由制造公司轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)公司，4 年時間實(shí)現(xiàn)由開始研發(fā)到建立大型研發(fā)組織。華為增長直接動力是技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，并以產(chǎn)品為載體進(jìn)行人才、技術(shù)、組織的演化；技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的動力是人才，飽和激勵是人才價值發(fā)揮的動力，通過飽和激勵實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)由博弈關(guān)系演變?yōu)槔婀餐w：人才的創(chuàng)造潛力的全面激發(fā)，同時人才引進(jìn)更多優(yōu)秀的人才形成組織規(guī)模的增長，并推動組織結(jié)構(gòu)的不斷演化，快速適應(yīng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和外部市場動態(tài)；企業(yè)家的理性程度決定企業(yè)的激勵水平，也決定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)品研發(fā)方向選擇。因此，企業(yè)家是人才激勵、組織演進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新的制度保障，由企業(yè)家、人才激勵、研發(fā)組織、技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)及資本之間形成增強(qiáng)回路，推動企業(yè)按指數(shù)級快速發(fā)展。

五、華為研發(fā)演化的外部動力

（一）中國通信市場的興起

中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，帶動企業(yè)和社會大量通信需求，為通信設(shè)備商提供了巨大的市場機(jī)會：礦山、賓館等企業(yè)大量使用企業(yè)級交換機(jī)；電話普及率由1990 年的1.11%快速增長到1995 年的4.76%，平均年增長43.9%；每年電信設(shè)備投資200 億元以上。早期企業(yè)級交換機(jī)主要由國內(nèi)廠商提供，電信級交換機(jī)各縣級獨(dú)立采購，但主要由國外廠商提供；后期華為、中興、巨龍和大唐等國內(nèi)廠商在企業(yè)級市場成長起來，并后先后進(jìn)入電信級市場。華為從邊緣市場起步，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和資本的積累，逐步向核心技術(shù)和市場演進(jìn)，邊緣市場收入也是華為飽和激勵的基礎(chǔ)。高速發(fā)展的通信市場是華為等國內(nèi)企業(yè)高速發(fā)展的基礎(chǔ)，華為早期發(fā)展的巨額投入主要靠產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)，飽和激勵本身需要資本的密集投入，1995 年華為一年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)超過2 億元，相當(dāng)于當(dāng)時中國一所重大大學(xué)的年科研經(jīng)費(fèi)的2 倍左右。如果沒有中國電信市場華為就無法獲取巨額利潤支持研發(fā)投入。由此可得：

命題2a中國通信市場為華為技術(shù)演進(jìn)提供充足的市場需求，也是華為高強(qiáng)度研發(fā)投入的資金來源。邊緣市場的技術(shù)積累是華為進(jìn)入核心市場的基礎(chǔ)和前提。假定市場規(guī)模為M包括邊緣市場規(guī)模為Ms及核心市場規(guī)模Mc兩部分，如式（12）所示；企業(yè)人才激勵的資本C（I）如式（13）所示，在邊緣市場和核心市場階段的約束條件分別如式（14）及式（15）所示，其中邊緣市場激勵系數(shù)α為企業(yè)激勵投入與邊緣市場規(guī)模的占比，核心市場激勵系數(shù)β為企業(yè)激勵投入與核心市場規(guī)模的占比。

（二）與后發(fā)企業(yè)之間的博弈

華為代理銷售及研發(fā)企業(yè)級交換機(jī)設(shè)備期間，由于技術(shù)壁壘較低，市場上很快就出現(xiàn)幾百家同類型的企業(yè)，完全市場競爭使企業(yè)級交換機(jī)的利潤很快趨近于零，為保持技術(shù)和市場的相對競爭優(yōu)勢，拉開與同類企業(yè)的技術(shù)差距，華為不斷加大技術(shù)研發(fā)投入，而沒有研發(fā)或研發(fā)投入較少的企業(yè)，市場份額逐步降低而退出市場，市場演變?yōu)樯贁?shù)大企業(yè)的寡頭競爭；經(jīng)過幾輪產(chǎn)品和技術(shù)迭代后，華為的技術(shù)積累已經(jīng)遠(yuǎn)超同類企業(yè)，1989—1995 年華為產(chǎn)品性能規(guī)格平均年增長301%。后發(fā)企業(yè)之間的競爭可以抽象為通過技術(shù)創(chuàng)新獲取市場份額的演化博弈模型，后發(fā)企業(yè)在博弈中穩(wěn)定于創(chuàng)新策略。由此可得：

命題2b后發(fā)企業(yè)在邊緣市場的競爭中需要不斷技術(shù)創(chuàng)新才能幸存。假定華為的市場份額為Mls，其他后發(fā)企業(yè)的市場份額為M′ls，如式（16）所示。

（三）與先發(fā)企業(yè)之間的博弈

先發(fā)企業(yè)與華為技術(shù)差距巨大，擁有高額利潤，華為等后發(fā)企業(yè)進(jìn)入電信市場時沒有采取主動降價等措施，導(dǎo)致華為早期的產(chǎn)品利潤較高，CC08 立項(xiàng)時計(jì)劃賣10 臺左右即達(dá)到市場目標(biāo)，華為擁有的巨大自主創(chuàng)新紅利，以同類產(chǎn)品的1/2 的價格出售仍然可以獲取大量利潤。國產(chǎn)程控交換機(jī)進(jìn)入市場后，市場競爭促使產(chǎn)品價格快速下滑，幾年內(nèi)從300 美元/線降到30 美元/線（楊志剛和吳貴生，2003），大量先發(fā)企業(yè)退出市場；吸取程控交換機(jī)的失敗教訓(xùn)后，先發(fā)企業(yè)在華為成功研發(fā)無線等新產(chǎn)品時主動大幅降價，導(dǎo)致華為無線產(chǎn)品雖然研發(fā)成功，卻無法進(jìn)入中國市場，被迫開拓海外的邊緣市場，在邊緣市場經(jīng)過10 年左右才進(jìn)入中國核心市場。可見，后發(fā)企業(yè)與先發(fā)企業(yè)之間的競爭可以抽象為兩階段演化博弈模型：第一階段先發(fā)企業(yè)有降價和不降價兩個策略，后發(fā)企業(yè)有進(jìn)入和不進(jìn)入市場兩個策略。先發(fā)企業(yè)基于以往經(jīng)驗(yàn)，忽視后發(fā)企業(yè)的進(jìn)入，并沒有采取降價措施，華為等后發(fā)企業(yè)進(jìn)入市場很快成為技術(shù)領(lǐng)先者，先發(fā)企業(yè)雖然降價仍然逐步退出核心網(wǎng)市場；第二階段先發(fā)企業(yè)吸取核心網(wǎng)失敗的教訓(xùn)，采取主動降價同時加大創(chuàng)新力度措施，成功阻止了后發(fā)者進(jìn)入核心市場。先發(fā)者通過價格降至后發(fā)者的成本附近，多數(shù)后發(fā)者在連續(xù)幾個產(chǎn)品周期無利可圖，無法持續(xù)進(jìn)行巨額創(chuàng)新投入，在技術(shù)和市場兩方面全面落后先發(fā)者而被迫退出核心市場，先發(fā)者在消除后發(fā)者后可以繼續(xù)壟斷市場。后發(fā)企業(yè)再次通過進(jìn)入邊緣積累技術(shù)，逐步擴(kuò)大市場份額，經(jīng)過長期迭代后再次進(jìn)入核心市場。由此可得：

命題2c后發(fā)企業(yè)與先發(fā)企業(yè)的競爭中最佳策略是進(jìn)入市場，同時采取降價和不斷創(chuàng)新策略。假定后發(fā)企業(yè)的市場份額為Mlc，先發(fā)企業(yè)的市場份額為Mec，如式（17）所示。

命題2d后發(fā)者與先發(fā)者第二階段競爭，先發(fā)者通過長期低價促使后發(fā)者無法獲利，導(dǎo)致后發(fā)者的研發(fā)組織崩潰和人才流失，技術(shù)積累也隨著人才流失而中斷甚至消失，進(jìn)而導(dǎo)致后發(fā)者內(nèi)部動力機(jī)制失效，內(nèi)部動力由增強(qiáng)回路變?yōu)樨?fù)反饋回路，如式（18）所示。

命題2e后發(fā)者與先發(fā)者第二階段競爭，后發(fā)企業(yè)通過進(jìn)入邊緣市場代替核心市場繼續(xù)加快技術(shù)迭代，同時以已有市場的資本和優(yōu)勢資源補(bǔ)償內(nèi)部動力不足和失效，即邊緣市場是進(jìn)入核心市場的技術(shù)積累和資本投入的基礎(chǔ)。假定后發(fā)企業(yè)的內(nèi)部激勵的補(bǔ)償為γ，如式（19）所示。

（四）與上游供應(yīng)商的合作

華為代理銷售期間，由于高利潤和低門檻，市場上交換機(jī)的代理商的快速增加，不僅需要預(yù)付定金，設(shè)備經(jīng)常無法正常供貨，產(chǎn)品質(zhì)量問題也不能及時解決，嚴(yán)重影響華為的正常銷售和資金鏈安全；購買散件組裝也出現(xiàn)類似的問題，散件供應(yīng)也經(jīng)常出現(xiàn)問題；設(shè)備集成后由于部分關(guān)鍵芯片價格昂貴，甚至占到整個設(shè)備的50%成本以上，而且還存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題無法解決。由此可見，與供應(yīng)商的關(guān)系可以分為兩個階段：進(jìn)入市場初期，后發(fā)企業(yè)在與上游供應(yīng)商合作，采用供應(yīng)商設(shè)備和組件可以快速占領(lǐng)市場，同時后發(fā)企業(yè)在合作過程中從先進(jìn)供應(yīng)商那里擴(kuò)散獲得模塊技術(shù)和質(zhì)量管理等知識；但隨著市場份額的進(jìn)一步擴(kuò)大，需要提高產(chǎn)品的供貨水平、服務(wù)質(zhì)量及技術(shù)競爭力，但上游供應(yīng)商缺少為后發(fā)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的動力，華為只能加大自主研發(fā)投入，通過產(chǎn)品組裝和集成解決了預(yù)付資金的占用和設(shè)備的及時供應(yīng)，通過芯片、操作系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)的模塊創(chuàng)新，極大降低產(chǎn)品成本，并為產(chǎn)品提供差異化技術(shù)優(yōu)勢。

命題2f供應(yīng)商雖然可以提高后發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入市場速度，促進(jìn)后發(fā)企業(yè)的知識和技術(shù)積累，但市場份額擴(kuò)大后由于缺少成本和技術(shù)優(yōu)勢，市場競爭促使后發(fā)企業(yè)對上游供應(yīng)商包括從整機(jī)組裝到關(guān)鍵技術(shù)的自主創(chuàng)新和替代。

（五）內(nèi)外部動力的相互作用

如圖5 所示，外部市場為后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供資源動力和競爭壓力：從而轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新動力，企業(yè)人才激勵來自產(chǎn)品的市場收入，高激勵同時吸引外部人才進(jìn)入企業(yè)研發(fā)組織；但外部市場動力仍然需要與其他后發(fā)者與先發(fā)者進(jìn)行競爭，華為采取創(chuàng)新策略進(jìn)入邊緣市場、降價和創(chuàng)新的組合策略進(jìn)入核心市場均取得較好的收益，隨著核心市場競爭者對華為策略的適應(yīng)，華為再次進(jìn)入邊緣市場進(jìn)行技術(shù)和資本積累，并依靠已有市場利潤對技術(shù)創(chuàng)新動力進(jìn)行補(bǔ)充；外部市場的競爭策略由企業(yè)家選擇，同時通過產(chǎn)品競爭向企業(yè)內(nèi)部研發(fā)組織傳遞；由于員工與企業(yè)之間的利益共同體關(guān)系，使外部競爭壓力傳遞到每一個員工，推動外部市場壓力轉(zhuǎn)化為員工技術(shù)創(chuàng)新的動力，提高技術(shù)和產(chǎn)品競爭力；上游供應(yīng)商通過提供模塊技術(shù)加快后發(fā)企業(yè)市場進(jìn)入速度，同時企業(yè)內(nèi)部通過產(chǎn)品集成形成對上游模塊技術(shù)的技術(shù)積累，為企業(yè)核心技術(shù)的自主研發(fā)替代提供動力；外部市場競爭和市場利潤需求推動企業(yè)對核心模塊的創(chuàng)新和替換。內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新通過產(chǎn)品參與市場競爭，由內(nèi)部動力向外部動力轉(zhuǎn)化：通過對上游供應(yīng)商技術(shù)的集成實(shí)現(xiàn)了后發(fā)企業(yè)技術(shù)積累，通過對上游供應(yīng)商技術(shù)的不斷替代實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新能力不斷升級及業(yè)務(wù)的垂直整合；后發(fā)企業(yè)的技術(shù)積累和創(chuàng)新能力的提升，進(jìn)一步推動產(chǎn)品競爭力的提升，通過與其他后發(fā)企業(yè)和先發(fā)企業(yè)的競爭形成企業(yè)市場份額的不斷擴(kuò)大，同時市場競爭和供應(yīng)商合作增加對技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在需求，形成企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動力與外部動力相互增強(qiáng)。

圖5 華為早期研發(fā)的系統(tǒng)動力模型

六、結(jié)論和建議

（一）主要結(jié)論

通過對華為早期研發(fā)演化過程研究，發(fā)現(xiàn)后發(fā)企業(yè)在內(nèi)外部動力作用下實(shí)現(xiàn)技術(shù)快速創(chuàng)新和高速發(fā)展，其主要的演化動力機(jī)制如下：

1.后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動力

飽和激勵使人才與企業(yè)形成利益共同體，同時實(shí)現(xiàn)人才技術(shù)創(chuàng)新效率的提高、企業(yè)監(jiān)督和管理成本的降低、外部人才的匯聚及研發(fā)組織的優(yōu)化，企業(yè)家主要由技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模效益激勵，人才、組織、技術(shù)和產(chǎn)品、企業(yè)家之間形成企業(yè)內(nèi)部的增強(qiáng)回路，推動后發(fā)企業(yè)以指數(shù)級規(guī)模增長。

2.后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部動力

外部市場為后發(fā)企業(yè)提供產(chǎn)品集成創(chuàng)新動力，市場競爭為技術(shù)創(chuàng)新提供外部創(chuàng)新壓力，對供應(yīng)商關(guān)鍵技術(shù)的自主研發(fā)和替代推動后發(fā)企業(yè)模塊化創(chuàng)新，獲取核心技術(shù)和成本優(yōu)勢。與其他后發(fā)企業(yè)在邊緣市場的競爭及先發(fā)企業(yè)在核心市場的競爭均可抽象為二階段博弈，后發(fā)企業(yè)在市場競爭中均采取進(jìn)入市場和技術(shù)創(chuàng)新的策略，由邊緣市場實(shí)現(xiàn)技術(shù)積累和研發(fā)規(guī)模擴(kuò)大，為進(jìn)入核心市場競爭奠定了基礎(chǔ)；后發(fā)企業(yè)與上游供應(yīng)商的關(guān)系分為兩個階段：后發(fā)企業(yè)集成上游供應(yīng)商技術(shù)模塊快速進(jìn)入市場并積累模塊技術(shù)，對關(guān)鍵技術(shù)的自主研發(fā)和替代實(shí)現(xiàn)技術(shù)和成本優(yōu)勢。

3.內(nèi)外部動力的相互作用

通過飽和激勵實(shí)現(xiàn)外部市場動力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部動力；通過選擇進(jìn)入市場和技術(shù)創(chuàng)新的策略，實(shí)現(xiàn)外部競爭壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部創(chuàng)新壓力；通過與供應(yīng)商合作為核心模塊技術(shù)創(chuàng)新積累技術(shù)基礎(chǔ)。外部市場動力和壓力也推動研發(fā)組織結(jié)構(gòu)不斷演化，并由組織繼續(xù)向內(nèi)部員工傳遞動力與壓力，根據(jù)外部市場動態(tài)進(jìn)行快速技術(shù)創(chuàng)新，并通過集成創(chuàng)新提供具有競爭力的產(chǎn)品，參與外部市場競爭，實(shí)現(xiàn)資本增值及對企業(yè)家的激勵，內(nèi)在動力向外部動力轉(zhuǎn)換；企業(yè)家對于內(nèi)部的激勵策略及外部的競爭合作的策略實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)外部動力相互增強(qiáng)。

（二）理論貢獻(xiàn)及實(shí)踐意義

本文深化了后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和演化動力理論，在以下方面做出了邊際貢獻(xiàn)，研究結(jié)論對于后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、人才管理及高質(zhì)量發(fā)展具有較高的啟發(fā)意義：第一，此前研究分別從企業(yè)家（Liang et al，2020）、激勵（張毅和閆強(qiáng)，2021）、組織流程（劉海兵等，2020）等不同方面對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動力進(jìn)行單獨(dú)分析，缺少不同內(nèi)部動力的結(jié)構(gòu)性的研究，本文完善了人才激勵、組織、技術(shù)和產(chǎn)品之間的系統(tǒng)動力機(jī)制研究，提出企業(yè)家的理性對于人才激勵及組織演變的決定性影響，通過人才激勵使員工與企業(yè)的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)化為利益共同體，推動組織優(yōu)化、技術(shù)積累及產(chǎn)品研發(fā)，形成內(nèi)部動力機(jī)制的增強(qiáng)回路。第二，對于企業(yè)的外部動力機(jī)制，雖然已有研究提出市場動力（Christensen 和Rosenbloom，1995；Teece，2009）及市場中不同主體的合作（Johnsen et al，2006；韋鐵和魯若愚，2011）對企業(yè)創(chuàng)新的積極影響，但對于后發(fā)企業(yè)、先發(fā)企業(yè)、供應(yīng)商與后發(fā)企業(yè)之間的競爭合作的動態(tài)關(guān)系缺少分析，本文通過后發(fā)企業(yè)及先發(fā)企業(yè)的多階段博弈分析，分析后發(fā)企業(yè)在不同階段技術(shù)創(chuàng)新的策略選擇及動力機(jī)制，通過對供應(yīng)商與后發(fā)企業(yè)合作的兩階段分析，分析供應(yīng)商對后發(fā)企業(yè)市場進(jìn)入及模塊技術(shù)積累的作用，進(jìn)一步深化和完善了企業(yè)開放式創(chuàng)新理論。第三，本文進(jìn)一步對后發(fā)企業(yè)內(nèi)外部動力的相互作用進(jìn)行分析，首次提出企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)外部動力機(jī)制統(tǒng)一模型，解釋內(nèi)外部動力相互作用和轉(zhuǎn)化的路徑和機(jī)制，為進(jìn)一步對后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)博弈及演化動力的仿真分析提供了理論基礎(chǔ)。

（三）管理啟示及政策建議

為促進(jìn)后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，提出以下建議：

1.從內(nèi)部動力來看

人才激勵即價值分配體系對技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)及整個組織的發(fā)展起的關(guān)鍵作用，但人才激勵需要企業(yè)家具備較高的理性水平和知識積累，對于大多數(shù)企業(yè)家還具有較大挑戰(zhàn)：目前很多企業(yè)爭相模仿華為員工的高績效文化，只強(qiáng)調(diào)員工的貢獻(xiàn)和執(zhí)行力，而配套的激勵措施不足，無法形成內(nèi)部動力機(jī)制的增強(qiáng)回路，只能偶爾提升創(chuàng)新效率，而不能形成持續(xù)創(chuàng)新動力；從研發(fā)組織的演化階段來看，還有部分企業(yè)爭相學(xué)習(xí)華為當(dāng)前的流程化、專業(yè)化和國際化，卻忽視企業(yè)當(dāng)前的人才、技術(shù)、組織和資本的積累情況，以及面臨不同內(nèi)外部演化動力，生搬硬套大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和組織模式不僅成本巨大，也很難提高企業(yè)的創(chuàng)新效率；我國大多數(shù)企業(yè)研發(fā)部門和科研院所同樣面臨創(chuàng)新乏力的問題，尤其國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，人員規(guī)模通常在100 人以上，基本達(dá)到大規(guī)模復(fù)雜技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)規(guī)模，但還需要在人才激勵措施和組織結(jié)構(gòu)方面持續(xù)改進(jìn)，才能真正釋放出人才的創(chuàng)造力。

2.從外部動力來看

中國已經(jīng)成為全球最大的國內(nèi)市場，可以為后發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供充足的市場動力和創(chuàng)新壓力，但仍然需要調(diào)整市場結(jié)構(gòu)為新興產(chǎn)業(yè)的自主創(chuàng)新提供市場動力，也需要堅(jiān)持開放的市場政策，積極引進(jìn)外部競爭者和上游供應(yīng)商，培育和構(gòu)筑多元化多層次的競爭合作生態(tài)，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不斷由中低端向高端演進(jìn)；對于市場、技術(shù)和人才組織的增長率較高的后發(fā)企業(yè)，提供適度金融和政策支持，避免后發(fā)企業(yè)因資本不足而進(jìn)化中斷，但對于跨越過資本不足階段的大型企業(yè)，主要通過市場環(huán)境治理為企業(yè)提供良好外部發(fā)展環(huán)境，避免先發(fā)企業(yè)利用壟斷地位進(jìn)行惡性價格戰(zhàn)、專利戰(zhàn)和歧視性技術(shù)限制等手段破壞市場的公平競爭環(huán)境。

3.從內(nèi)外部動力的作用來看

企業(yè)家和研發(fā)組織需要承把外部動力和壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部動力，根據(jù)自身的內(nèi)外部情況進(jìn)行研發(fā)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使研發(fā)組織能夠具備同時面向市場的集成創(chuàng)新和面向核心技術(shù)的模塊化創(chuàng)新的能力；企業(yè)應(yīng)通過與外部供應(yīng)商合作提高自主創(chuàng)新效率；堅(jiān)持和加快技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，積極參與和應(yīng)對外部市場競爭。

（四）不足及后續(xù)研究

本文雖然整體給出了華為早期研發(fā)的進(jìn)化的系統(tǒng)動力模型，仍然需要對華為研發(fā)的內(nèi)外部動力模型進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)和系統(tǒng)仿真，并結(jié)合實(shí)證研究和仿真結(jié)果對該模型進(jìn)一步完善，同時沒有深入研究組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等因素的作用；本文以通信產(chǎn)業(yè)的后發(fā)企業(yè)作為研究案例，研究結(jié)論可能具有一定局限性，需要通過其他行業(yè)案例進(jìn)一步完善；此外，沒有對華為后續(xù)大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行研究，企業(yè)大規(guī)模創(chuàng)新的內(nèi)外部條件與后發(fā)企業(yè)差距較大，需要在后續(xù)研究中完善。