■ 國網(wǎng)浙江省電力有限公司 趙賽鋒 陳洪佳

國家電網(wǎng)公司自2005年開展對標(biāo)管理工作至今，經(jīng)過不斷實踐與完善，對標(biāo)管理已經(jīng)成為提升整體經(jīng)營績效和管理水平的重要工具、綜合評價集團(tuán)各級企業(yè)的重要手段、學(xué)習(xí)借鑒和交流先進(jìn)管理理念和管理方法的重要平臺，為國家電網(wǎng)公司建設(shè)“具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”提供了強(qiáng)有力的保障。

浙江電力高度重視對標(biāo)管理工作，充分運用其抓手、導(dǎo)向、激勵、載體作用提升經(jīng)營績效和管理水平，對標(biāo)管理理念深入人心。但在逐年推進(jìn)過程中，也漸漸發(fā)現(xiàn)了一些問題。一是短板分析的深度、廣度不夠，通常只是通過分析短板因子找到業(yè)務(wù)問題進(jìn)行改進(jìn)，但業(yè)務(wù)問題背后的管理問題未能進(jìn)一步探究，尤其是很多指標(biāo)關(guān)聯(lián)較廣，單純的就指標(biāo)論指標(biāo)的分析難以抓住本質(zhì)問題。二是“重結(jié)果、輕過程”的現(xiàn)象普遍存在，很多單位更看重最終的對標(biāo)成績，對于改進(jìn)提升的關(guān)注度較低，導(dǎo)致改進(jìn)提升的效果較差。為有效解決對標(biāo)管理工作的痛點問題，浙江電力構(gòu)建業(yè)務(wù)結(jié)果定量評價和管理過程定性評價相融合的“1＋1”內(nèi)部對標(biāo)評價模型，根據(jù)定量指標(biāo)結(jié)果評價挖掘業(yè)務(wù)問題，根據(jù)定性管理過程評價挖掘管理問題，交叉診斷、綜合分析，過程與結(jié)果并重，以全局視角制定并實施改進(jìn)計劃強(qiáng)化過程管控，有效提升了企業(yè)管理質(zhì)效。

構(gòu)建對標(biāo)評價模型

“1＋1”內(nèi)部對標(biāo)評價模型包含業(yè)務(wù)結(jié)果定量評價和管理過程定性評價，其中業(yè)務(wù)結(jié)果定量評價運用平衡計分卡，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)特點，聚焦核心業(yè)務(wù)，從指標(biāo)體系框架構(gòu)建、指標(biāo)設(shè)置與分類、指標(biāo)權(quán)重分配、評價辦法設(shè)計構(gòu)建核心業(yè)務(wù)四維評價模型；管理過程定性評價基于卓越績效理念，設(shè)計適合電網(wǎng)企業(yè)的評價條款，制定評分細(xì)則，構(gòu)建過程管理十問診斷模型（表1）。

表1 管理十問定性簡易評價表

搭建核心業(yè)務(wù)四維評價體系

平衡計分卡具有將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的作用，借鑒平衡計分卡的四個評價角度，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)特點，明確體系構(gòu)建原則，搭建包含電網(wǎng)實力、經(jīng)營效益、市場服務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展四個維度的體系框架，根據(jù)核心業(yè)務(wù)設(shè)置指標(biāo)和權(quán)重，并分類管理，制定指標(biāo)評價規(guī)則，搭建核心業(yè)務(wù)四維評價體系。

體系構(gòu)建原則。體系構(gòu)建主要遵循以下方法：一是聚焦戰(zhàn)略落地，服務(wù)中心工作。聚焦建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)示范窗口的目標(biāo)定位，圍繞多元融合高彈性電網(wǎng)建設(shè)、“雙碳”行動等中心工作要求、電網(wǎng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)，設(shè)計四維評價體系。二是精簡精準(zhǔn)實用，來源客觀真實。嚴(yán)控指標(biāo)數(shù)量，簡化指標(biāo)層級和計算公式，確保易懂易算，導(dǎo)向明確，以客觀結(jié)果類指標(biāo)為主，選用可由專業(yè)信息系統(tǒng)自動采集、報表自動生成的指標(biāo)。三是側(cè)重引領(lǐng)提升，避免重復(fù)評價。區(qū)別于績效考核指標(biāo)體系，四維評價指標(biāo)更加側(cè)重前瞻性，突出在核心業(yè)務(wù)、新興重點領(lǐng)域的引領(lǐng)導(dǎo)向作用，同時側(cè)重改進(jìn)提升，突出追求卓越、持續(xù)改進(jìn)的提升導(dǎo)向，弱化完成任務(wù)的達(dá)標(biāo)導(dǎo)向，避免與績效考核形成重復(fù)評價。

框架搭建。將平衡計分卡的“財務(wù)”內(nèi)化為“經(jīng)營效益”，“客戶”內(nèi)化為“市場服務(wù)”，“內(nèi)部運營”內(nèi)化為“電網(wǎng)實力”，“學(xué)習(xí)與成長”內(nèi)化為“創(chuàng)新發(fā)展”，搭建電網(wǎng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)定量評價指標(biāo)體系框架。

指標(biāo)設(shè)置與分類。運用價值鏈理論，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)定位和特性，對電力產(chǎn)業(yè)價值鏈進(jìn)行梳理，理清各業(yè)務(wù)塊之間的銜接點，分析確定核心價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)。充分運用流程關(guān)鍵節(jié)點分析，梳理核心業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程，結(jié)合現(xiàn)有對標(biāo)指標(biāo)體系，依次對應(yīng)四大維度，形成核心業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，明確各項指標(biāo)的定義和計算方法。

結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展需求，為精準(zhǔn)施策，根據(jù)指標(biāo)定義，將指標(biāo)分為否決、達(dá)標(biāo)、卓越，其中否決類指標(biāo)反映必須滿足的底線，若發(fā)生否決類事項，取消評選資格；達(dá)標(biāo)類指標(biāo)反映各項專業(yè)工作完成質(zhì)量及效率情況的各類指數(shù)、完成率等；卓越類指標(biāo)反映核心戰(zhàn)略方向以及重點工作任務(wù)、引導(dǎo)各單位奮勇爭先。

指標(biāo)權(quán)重設(shè)置。采用層次分析法設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，各維度總分均為25分，保證指標(biāo)不同層級的權(quán)重的一致性和關(guān)聯(lián)性。指標(biāo)總分為100分，各維度內(nèi)部卓越類指標(biāo)權(quán)重大致為達(dá)標(biāo)類指標(biāo)權(quán)重的2倍，各項指標(biāo)權(quán)重均為整數(shù)，據(jù)此設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。

設(shè)計評價規(guī)則。定量評價主要考察指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況和指標(biāo)先進(jìn)性。定量評價得分=∑(達(dá)標(biāo)得分＋對標(biāo)得分)/最優(yōu)水平定量評價得分×100，滿分100，其中達(dá)標(biāo)得分考察達(dá)標(biāo)類和否決類指標(biāo)，對標(biāo)得分考察卓越類指標(biāo)。若達(dá)標(biāo)類指標(biāo)達(dá)標(biāo)、未發(fā)生否決類指標(biāo)事項，則單項指標(biāo)達(dá)標(biāo)得分為該項指標(biāo)權(quán)重，否則即為0分。卓越類指標(biāo)的單項指標(biāo)對標(biāo)得分= (當(dāng)年指標(biāo)值－當(dāng)年最差值)/(當(dāng)年最優(yōu)值－當(dāng)年最差值)，當(dāng)最優(yōu)值=最差值時，單項指標(biāo)對標(biāo)得分為該項指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)定量評價得分劃分高位、次高位、中位、低位，其中高位≥90%，70%≤次高位＜90%，50%≤中位＜70%，低位＜50%。

構(gòu)建“過程管理十問診斷模型”

卓越績效理念來源于美國的波多里奇質(zhì)量獎，可以評價組織的管理成熟度，識別自身的優(yōu)勢與改進(jìn)機(jī)會，主要包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果。卓越績效評價條款繁多，為行之有效的挖掘業(yè)務(wù)條線的管理過程問題，對應(yīng)卓越績效七大模塊相關(guān)條款，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)特點，整合、翻譯評價條款，構(gòu)建管理十問簡易評價模型，便于專業(yè)部門快速、高效地識別管理問題。

框架搭建?；谧吭娇冃Ю砟睿瑢㈩I(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進(jìn)和結(jié)果七大模塊進(jìn)行整合，將領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略和資源整合為“目標(biāo)與計劃”，過程管理、測量分析與改進(jìn)整合為“實施與改進(jìn)”，結(jié)果調(diào)整為“結(jié)果與評價”三大維度。各維度下細(xì)分為子維度，其中，“目標(biāo)與計劃”包含目標(biāo)、流程、計劃、資源四個子維度，“實施與改進(jìn)”包含監(jiān)控、糾偏、改進(jìn)三個子維度，“結(jié)果與評價”含評估子維度。

評價條款編寫。結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)體制機(jī)制及業(yè)務(wù)特點，對卓越績效評價條款進(jìn)行電網(wǎng)化翻譯，用電網(wǎng)語言編寫簡易化、通俗化、結(jié)構(gòu)化的十項開放性問題，便于內(nèi)部員工理解并開展評價。其中“目標(biāo)與計劃”維度的評價條款主要參考“領(lǐng)導(dǎo)”模塊的“組織治理”，“戰(zhàn)略”模塊的“實施計劃的制定和部署”和“資源”模塊，“實施與改進(jìn)”維度的評價條款主要參考“過程管理”模塊的“過程的實施和改進(jìn)”，“測量分析與改進(jìn)”模塊的“改進(jìn)與創(chuàng)新”，“結(jié)果與評價”維度主要對“結(jié)果”模塊進(jìn)行整合。

評分細(xì)則制定。管理問題每道10分，總分100分，主要從科學(xué)的工作流程是否覆蓋全部重點工作進(jìn)行評價。定性評價采用專家評價、單位互評、單位自評結(jié)合的方式，根據(jù)評分細(xì)則，每年對各單位具體評價條款進(jìn)行打分。定性評價得分＝專家評價×40%×單位互評×40%＋單位自評×20%，其中單位自評為提交書面管理十問定性評價表；單位互評為抽簽確定評價單位和被評價單位，評價單位選派代表形成評價團(tuán)，依次赴被評價單位進(jìn)行實地考察、資料調(diào)閱、現(xiàn)場問詢等活動；專家評價為挑選內(nèi)外部企業(yè)管理專家赴各單位開展評價。

對標(biāo)評價的組織實施

對標(biāo)評價的組織實施主要分為培訓(xùn)宣貫、數(shù)據(jù)收集與處理、定量評價、定性評價。一是浙江電力發(fā)布新版對標(biāo)評價模型后組織地市、縣公司開展對標(biāo)評價模型宣貫培訓(xùn)，將對標(biāo)理念深入人心。二是專業(yè)部門按季度在數(shù)據(jù)系統(tǒng)平臺上傳各單位核心業(yè)務(wù)四維評價指標(biāo)數(shù)據(jù)后，由對標(biāo)管理部門根據(jù)定量評價辦法對指標(biāo)進(jìn)行無量綱化處理。三是開展定量評價，對標(biāo)管理部門發(fā)布核心業(yè)務(wù)四維評價結(jié)果，各單位根據(jù)評價結(jié)果對自身優(yōu)勢和短板進(jìn)行分析，明確改進(jìn)提升方向，形成定量評價分析報告。四是按年度開展定性評價。首先由各單位開展自評，根據(jù)定性評價簡易表，結(jié)合單位實際情況回答相關(guān)問題，形成自評報告，對標(biāo)管理部門挑選內(nèi)部企業(yè)管理專家和外部高校相關(guān)老師組成專家評審團(tuán)，由各位專家按定性評價細(xì)則對自評報告進(jìn)行打分，去掉最高分和最低分后的平均分作為單位自評得分。其次，為減輕基層單位壓力，單位互評和專家評價并行開展，組織各單位抽簽決定評價順序和互評對象，由評審單位選派代表形成單位互評組，與專家評審團(tuán)一同，每月按順序到各單位進(jìn)行實地考察，被評價單位選派答辯人就簡易評價條款進(jìn)行應(yīng)答，互評組和專家組根據(jù)條款響應(yīng)偏差占比20%、匯報質(zhì)量占比40%和問詢答辯情況占比40%進(jìn)行打分，互評組和專家組的平均分即為單位互評得分和專家評價得分。之后，對單位自評、單位互評和專家評價得分進(jìn)行加權(quán)平均，求得定性評價得分。最后，按照對標(biāo)評價得分＝∑各個季度定量評價得分×25%＋定性評價得分，求得各單位對標(biāo)評價得分，得分越高，理論上可認(rèn)為該單位業(yè)務(wù)、管理水平越高。各單位結(jié)合對標(biāo)評價結(jié)果，從業(yè)務(wù)和管理方面對單位優(yōu)勢和短板進(jìn)行分析，開展創(chuàng)新做法推廣和短板提升工作。

結(jié)果應(yīng)用

根據(jù)對標(biāo)評價的組織實施，按季度發(fā)布業(yè)務(wù)定量評價結(jié)果，按年度發(fā)布管理定性評價結(jié)果，依據(jù)融合形成的對標(biāo)評價結(jié)果評選示范單位和優(yōu)秀案例，激發(fā)各單位對標(biāo)管理積極性。一是示范單位的評選。依據(jù)對標(biāo)評價結(jié)果評選示范單位作為榮譽(yù)獎勵，并設(shè)置獎金激勵，調(diào)動各單位積極性。二是評選優(yōu)秀案例，固化優(yōu)秀做法。各單位根據(jù)評價結(jié)果明確自身優(yōu)勢和短板，確定改進(jìn)提升方向后于對標(biāo)管理部門立項備案，并按期提交進(jìn)展報告、會議紀(jì)要、改進(jìn)成效報告，把控項目進(jìn)度、監(jiān)控項目質(zhì)量、推動問題解決。年末各單位對改進(jìn)提升措施和成效進(jìn)行總結(jié)，提交改進(jìn)提升案例，由專家組從成果質(zhì)量、提升成效、過程管理進(jìn)行評價，評選優(yōu)秀案例，編制成果集，便于分享交流先進(jìn)經(jīng)驗。