賀怡倩

摘 要：財務(wù)危機是一個連續(xù)動態(tài)的過程，具有階段性，包括企業(yè)績效不佳、企業(yè)虧損、財務(wù)危機、企業(yè)破產(chǎn)等相互銜接的階段，是集團在履行義務(wù)時受阻導(dǎo)致，表現(xiàn)為資金流動性不足、權(quán)益不足、債務(wù)拖欠等形式。如果企業(yè)能通過財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)對財務(wù)危機及時進行預(yù)警，并采取相應(yīng)的危機對應(yīng)措施，就可能使集團恢復(fù)到正常運行水平。文章主要論述了集團財務(wù)危機發(fā)作的表現(xiàn)，深入分析集團財務(wù)危機誘發(fā)的原因，提出企業(yè)財務(wù)危機治理措施，希望能為從事財務(wù)的管理人員提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：集團;財務(wù)危機;資金

中圖分類號：F275文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2022）08-0156-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.08.156

在集團中如果某個成員企業(yè)財務(wù)狀況逐步惡化，財務(wù)危機就會在集團內(nèi)部企業(yè)之間擴散，導(dǎo)致整個集團財務(wù)危機爆發(fā)，集團財務(wù)危機在發(fā)展過程中，如果沒有及時進行整理，財務(wù)問題持續(xù)無法解決，集團只能走向剝離重組、被他人接管甚至是破產(chǎn)倒閉的道路。因此本文重點關(guān)注集團財務(wù)危機問題，為及時早發(fā)現(xiàn)、早解決財務(wù)危機提供了研究基礎(chǔ)，提供了思考路徑或方式方法。為企業(yè)財務(wù)危機的解決提供一定的幫助，使得其發(fā)展更加健康與快速。

1 集團財務(wù)危機的表現(xiàn)

1.1 長期虧損

所有集團的財務(wù)危機在初期都要經(jīng)歷三到五年的虧損期，在這個過程中，一旦長期發(fā)生虧損，集團內(nèi)部留存的資金就會受到影響，部分資金會被內(nèi)部企業(yè)吞噬，如果長期沒有辦法從外部獲取資金的支持，勢必會造成集團資金周轉(zhuǎn)困難，影響集團運轉(zhuǎn)。如果連續(xù)長期的經(jīng)營性虧損，巨額的虧損會造成集團凈資產(chǎn)不斷減少，最終導(dǎo)致資不抵債，誘發(fā)財務(wù)危機。

1.2 現(xiàn)金短缺，償債能力下降

隨著財務(wù)危機不斷擴散，集團的財務(wù)狀況會不斷惡化，首先表現(xiàn)出來的就是經(jīng)營活動現(xiàn)金流量出現(xiàn)負(fù)數(shù)，難以進行再投資，甚至是無法維持集團正常的財務(wù)經(jīng)營，導(dǎo)致不得不通過借貸來維持集團經(jīng)營，周而復(fù)始致使集團資金的惡性循環(huán)。其次是集團的償債能力明顯減弱，主要表現(xiàn)為不能及時償還銀行到期的借款本息等，嚴(yán)重時還會被變賣資產(chǎn)進行抵債，致使集團將面臨清算或者重組的危機。

1.3 經(jīng)營狀況惡化

雖然集團在短時間經(jīng)營狀況惡化的情況下不會馬上導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的爆發(fā)，但是這種情況持續(xù)下去，就會波及大部分成員企業(yè)，那么就說明集團企業(yè)已經(jīng)失去了成長的能力，逐漸走向衰退的境地。經(jīng)營效率低下主要體現(xiàn)為集團存在大量不良資產(chǎn)、資產(chǎn)呆滯長期未作處理、存貨周轉(zhuǎn)效率低下等運營能力指標(biāo)的下降，使得企業(yè)盈利能力在持續(xù)下降。

1.4 財務(wù)管理混亂

財務(wù)管理混亂包括財務(wù)制度的缺失以及財務(wù)控制能力下降，這也是集團財務(wù)危機的重要原因，主要表現(xiàn)為：一是財務(wù)制度，缺乏嚴(yán)格的資金管理制度和預(yù)算管理制度;二是財務(wù)控制方面缺少對資金的監(jiān)控，沒有建立高效的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，造成財務(wù)信息失真，導(dǎo)致決策錯誤，從而誘發(fā)一系列的財務(wù)問題。

1.5 經(jīng)營環(huán)境惡化

集團經(jīng)營環(huán)境惡化是指與企業(yè)有重大關(guān)聯(lián)的企業(yè)或者銀行之間關(guān)系惡化，企業(yè)主要指供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商或者客戶經(jīng)營發(fā)生變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營受阻，而銀行等金融機構(gòu)提出更加嚴(yán)格的條件來約束企業(yè)貸款，導(dǎo)致集團的籌資成本增加，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，最后誘發(fā)財務(wù)危機。

2 集團財務(wù)危機誘發(fā)的原因

2.1 治理過程中財務(wù)危機誘發(fā)因素

首先，內(nèi)部控制人帶來的財務(wù)危機，按照我國目前較多集團的經(jīng)營管理模式來看，集團公司主要是集中行政管理，集團公司把握著重大決策權(quán)益，而在這種環(huán)境下就會引發(fā)股權(quán)過分集中，最后形成內(nèi)部人控制的現(xiàn)象。而權(quán)力集中在少數(shù)人手中，如果企業(yè)決策不科學(xué)化，部分成員企業(yè)管理者還能逃避內(nèi)部控制，就會導(dǎo)致經(jīng)營管理受阻。其次，道德風(fēng)險引發(fā)的財務(wù)危機，這是由于管理過程中集團財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)成員財務(wù)目標(biāo)或者個人不一致時，相關(guān)管理人員為了實現(xiàn)內(nèi)部人的利益，就可能損壞集團的利益，選擇短期高效的投資效益，忽視集團的長遠發(fā)展，并為了實現(xiàn)某種目的弄虛作假，通過各種不正當(dāng)手段實現(xiàn)財產(chǎn)轉(zhuǎn)移，使集團陷入危機。

2.2 經(jīng)營發(fā)展中財務(wù)危機誘發(fā)因素

集團為了擴大經(jīng)營規(guī)模，在發(fā)展階段為了贏得更多籌資，就會不斷擴大經(jīng)營，這也是集團戰(zhàn)略發(fā)展的重要方式，但是每一個企業(yè)都存在最佳的生存規(guī)模，不是每一個企業(yè)都適合對外擴張，盲目的擴張不僅不能擴大企業(yè)發(fā)展，還會增加企業(yè)內(nèi)部管理成本，使得內(nèi)部控制風(fēng)險增加，資源配置失調(diào)，打破原有市場發(fā)展模式，造成銷售難度，引發(fā)危機。同時，擴大規(guī)模還可以實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但是過度追求多元化發(fā)展，就會給經(jīng)營帶來財務(wù)危機，降低了企業(yè)的平均收益率，如果再不熟悉行業(yè)發(fā)展，還會帶來意外的風(fēng)險。

2.3 財務(wù)管理過程中財務(wù)危機誘發(fā)因素

首先是集團通常以控股方式產(chǎn)生紐帶關(guān)系，實現(xiàn)對成員企業(yè)的控制，在集團規(guī)模擴大的過程中形成控制體系，在這種組織結(jié)構(gòu)下，也帶來了財務(wù)杠桿效應(yīng)，但是過度使用財務(wù)杠桿也擴大了財務(wù)管理成本，同時導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加。其次是債務(wù)償付帶來財務(wù)危機，一旦資金流動不足就會帶來一定風(fēng)險，影響各個成員企業(yè)的資金流動。最后是擔(dān)保引發(fā)的財務(wù)危機，主要是集團企業(yè)為各個成員企業(yè)管理業(yè)務(wù)擔(dān)保，或為其他企業(yè)提供擔(dān)保，在擔(dān)保規(guī)模擴大的情況下，會提高集團的償債風(fēng)險。

2.4 運營管理財務(wù)危機誘發(fā)因素

運營中監(jiān)管力度不嚴(yán)也會引發(fā)財務(wù)危機，主要表現(xiàn)為預(yù)算體系和預(yù)算制度不健全不嚴(yán)格、投資控制制度不健全不嚴(yán)格、內(nèi)部控制制度不健全不嚴(yán)格等，這些都是監(jiān)管不力的情況。其次是企業(yè)內(nèi)部成員之間經(jīng)常發(fā)生交易，內(nèi)部交易會增加管理成本，加上利潤分配不合理，很容易產(chǎn)生矛盾，一旦某個成員企業(yè)經(jīng)營失敗，就會殃及其他企業(yè)，集團整體都會受到嚴(yán)重?fù)p失，同時集團中一方發(fā)生信用危機，也會波及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)。

3 集團財務(wù)危機的解決辦法

3.1 完善集團結(jié)構(gòu)

財務(wù)危機潛伏期是各種誘因和矛盾發(fā)生沖突的階段，這個過程主要以預(yù)防為主。首先，要完善集團的不合理構(gòu)成，優(yōu)化管理人員結(jié)構(gòu)，形成有效的監(jiān)督投資模式。其次，合理分配財權(quán)，對于投資、籌資和對外擔(dān)保實行集權(quán)管理，根據(jù)企業(yè)的狀況實行集權(quán)和分權(quán)不同的管理模式，實現(xiàn)資源的合理分配。最后，制定切實可行的集團財務(wù)戰(zhàn)略，合理控制集團投資規(guī)模，制定切實可行的擴張控制模式，提升集團核心競爭能力。

3.2 外部環(huán)境結(jié)合與加速資金周轉(zhuǎn)

第一，積極應(yīng)對外部環(huán)境變化。集團在制定其發(fā)展規(guī)劃或戰(zhàn)略目標(biāo)時，除了要參考以前年度經(jīng)營績效外，還應(yīng)該積極預(yù)測整個經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)勢，充分認(rèn)識市場環(huán)境，分析匯率、利率的變化以及行業(yè)的特點，適時調(diào)整公司的財務(wù)戰(zhàn)略，利用有利的發(fā)展機會，避開不利于企業(yè)發(fā)展的外部風(fēng)險。

第二，選擇正確科學(xué)的財務(wù)政策。適度控制財務(wù)風(fēng)險，集團應(yīng)正確、科學(xué)選擇和安排財務(wù)政策，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)、緩解信用政策與擴大銷售的矛盾等，降低財務(wù)風(fēng)險，減少財務(wù)危機的出現(xiàn)。

第三，加強現(xiàn)金流的管理。集團應(yīng)加速資金周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力。加強對應(yīng)收賬款的管理力度和催收力度，盡量減少壞賬和呆賬。同時要做好現(xiàn)金流量預(yù)算，合理安排現(xiàn)金流，確保資金循環(huán)順暢。

3.3 及時處理不良財務(wù)債務(wù)危機

為了避免出現(xiàn)財務(wù)危機，首先，及時要求債權(quán)人歸還債務(wù)本息，處理好各項債務(wù)，做好債務(wù)重組計劃。其次，加快應(yīng)收賬款的回收，向各相關(guān)企業(yè)說明債務(wù)狀況，請求給予支持，減輕企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)，盡快在短時間內(nèi)擺脫財務(wù)危機。再次，對失去價值的呆滯存貨和不良資產(chǎn)進行處理，減少庫存數(shù)量，降低存貨資金的占用。最后，盡可能拓展融資渠道，節(jié)約各種開支，例如爭取供應(yīng)商的信用賒銷等方式開源節(jié)流。

3.4 加強對成員企業(yè)的全面預(yù)算管理

分析各成員企業(yè)以前的業(yè)績，同時綜合考慮實際情況，對財務(wù)指標(biāo)進行預(yù)測，然后進行合理量化，制定出企業(yè)目標(biāo)。對目標(biāo)執(zhí)行情況進行監(jiān)督，利用全面信息反饋機制進行管理，及時發(fā)現(xiàn)并糾正財務(wù)偏離現(xiàn)象，從而制定相應(yīng)的財務(wù)管理措施，防止偏差進一步擴大引發(fā)財務(wù)危機。在預(yù)算執(zhí)行以后對其過程進行跟蹤調(diào)查，及時分析發(fā)生偏差的原因，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，為下一年度財務(wù)計劃提供信息，從而達到防范財務(wù)危機的目的。在全面預(yù)算管理中，現(xiàn)金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算與控制的關(guān)鍵，能夠準(zhǔn)確反映出集團的資金流動狀況，可以為企業(yè)提供預(yù)警信號，及時采取行動。

3.5 及時調(diào)整集團經(jīng)營和財務(wù)管理戰(zhàn)略

為防止集團財務(wù)危機，集團應(yīng)該及時對其經(jīng)營和財務(wù)戰(zhàn)略進行反思和分析，確定財務(wù)危機發(fā)生的因素，是環(huán)境的變化、集團決策失誤還是在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了問題，在對經(jīng)營狀況和財務(wù)管理進行分析之后，根據(jù)實際情況及時對企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)管理戰(zhàn)略作出科學(xué)合理的調(diào)整，避免財務(wù)危機的進一步發(fā)展。

4 結(jié)論

綜上所述，通過以上對集團財務(wù)進行分析得知，在內(nèi)外部競爭激烈的環(huán)境下，集團為防范財務(wù)危機的發(fā)生，確保其持續(xù)、健康發(fā)展就需要注意經(jīng)濟環(huán)境，結(jié)合自身的行業(yè)特征，充分整合自身外部和內(nèi)部資源，科學(xué)選擇財務(wù)政策，加強現(xiàn)金流的管理，完善公司治理結(jié)構(gòu)以及構(gòu)建高效、靈敏、實用的財務(wù)危機預(yù)警模型。而一旦出現(xiàn)財務(wù)危機就要根據(jù)財務(wù)危機產(chǎn)生的特點進行研究，制定出有效的預(yù)防機制，合理進行管理，從而提升整個集團企業(yè)的發(fā)展速度。

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