摘 要：經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展是中國特色社會主義進入新時代的重要特征，而作為國民經(jīng)濟中流砥柱的國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展將是支撐中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的重要著力點。為深化國資國企改革，做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，中央國有企業(yè)和地方國有企業(yè)進行了形式多樣的摸索改革之路。改革過程中，國有企業(yè)經(jīng)營管理市場化無疑是探索與實踐的重要環(huán)節(jié)。文章針對在國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理方面存在的一系列問題做出了簡要敘述，并通過分析提出了相關(guān)解決措施，以期推動國有企業(yè)在市場化經(jīng)營管理實現(xiàn)更深層次發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);經(jīng)營管理;市場化

中圖分類號：F276.1;F272.3 文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2022）08-0112-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.08.112

改革開放至今，國有企業(yè)改革始終是我國經(jīng)濟體制改革的重心，近年來隨著改革開放步伐的加快，國有企業(yè)總體上已按市場規(guī)律運行，政府基本不再實施行政控制，國有企業(yè)的整體實力和規(guī)模持續(xù)增強增大，極大地促進了我國經(jīng)濟社會的發(fā)展。

與此同時，國有企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營機制問題，特別是企業(yè)內(nèi)部的市場化意識、用人機制、薪酬與激勵機制等一系列問題，其中行政管理色彩偏濃、平均主義依舊存在、人員能進不能出、干部能上不能下等問題，仍是困擾國有企業(yè)經(jīng)營效率的重要因素，有待進一步改進。因此，如何做好轉(zhuǎn)型、解決轉(zhuǎn)型存在的問題，建設(shè)產(chǎn)權(quán)清晰、機制靈活、適應(yīng)性強的現(xiàn)代經(jīng)營制度，是國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理的關(guān)鍵點之一。

1 國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理概述

國有企業(yè)改革是隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展而變革的，國有企業(yè)改革歷經(jīng)初期放權(quán)讓利、實施承包經(jīng)營責任制、建立市場經(jīng)濟體制、推進戰(zhàn)略性改組、啟動體制改革、完善國資監(jiān)管機制等多個發(fā)展階段，當前正進入改革的“深水階段”，即推動國有企業(yè)的全面市場化改革。

國有企業(yè)的市場化從表現(xiàn)形式來講，不僅包括資產(chǎn)管理、產(chǎn)權(quán)管理和經(jīng)營管理的市場化，還包括競爭性國有企業(yè)退出的市場化。

市場化管理是經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家的研究熱點，交易成本、資源合理配置、組織結(jié)構(gòu)的變革等問題充滿爭議。國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理是中國對特色社會主義道路的探索之一。

2 國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理存在的問題

2.1 管理體制過于行政化，管理效率低下

國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理是企業(yè)制度的大變革，改革實施后，管理工作將脫離政府部門，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該由管理部門針對市場做出合理化的規(guī)劃。但實際情況是，管理體制依舊存在著過于行政化問題。在機構(gòu)設(shè)立方面，許多部門依舊沿用計劃經(jīng)濟時期機構(gòu)設(shè)置，等級分明，階級制度嚴格，帶有明顯的官僚體制色彩，因而從內(nèi)部設(shè)立之初就形成了行政干涉，這與當前流行的“高效決策的扁平化組織管理”導(dǎo)向明顯不相適應(yīng)。在運行方式方面，許多國有企業(yè)規(guī)章制度過于死板，事務(wù)的申報審批經(jīng)歷重重領(lǐng)導(dǎo)，效率低且行政化嚴重，僵化的行政命令使下級辦事效率更加低下。在三項制度改革方面，現(xiàn)有的委托代理管理機制致使“企業(yè)是大家的企業(yè)”，各級人員都不愿意得罪人，存在著“干部能上不能下、員工能多不能少、薪酬能增不能降”的現(xiàn)象，在內(nèi)部薪資待遇也以職稱、行政級別和資歷為依據(jù)，致使有貢獻的年輕人得不到重用。

另外，國有企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，是中國特色社會主義的支柱，也面臨著更多來自政府層面的壓力。地方政府或國資委作為所有者主體，要求國有企業(yè)承擔更多社會責任、追求更大經(jīng)營規(guī)模，不可能把追求利潤作為唯一或最主要的目標，這與企業(yè)參與市場競爭、追求利潤最大化的目標之間存在一定的矛盾。

2.2 法人治理機制不健全、決策機制不合理

國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理表面上符合一般的私有企業(yè)管理方式，在職能管理方面的崗位設(shè)置與平常企業(yè)并無區(qū)別。但在實際運行中，國有企業(yè)法人治理存在治理主體權(quán)責邊界不清晰、內(nèi)部規(guī)章制度不健全等問題。在不少省市的地方國有企業(yè)中，完全實行職業(yè)經(jīng)理人制度的不多，企業(yè)中多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)班子成員仍由上級組織任命，且董事會和經(jīng)理層權(quán)責重疊交叉現(xiàn)象較為普遍，授權(quán)體系還未有效建立，不少企業(yè)的董事長作為公司法定代表人，深度介入企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)，“董事長干了總經(jīng)理的活，總經(jīng)理好比常務(wù)副總”;有的企業(yè)專職董事分工經(jīng)營業(yè)務(wù)、分管職能部門，同時扮演決策和執(zhí)行雙重角色，經(jīng)理層成員很難放開手腳。有些企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不完善，企業(yè)工作流程設(shè)計及中層管理崗位職責不明確，對工作“該誰做”“怎么做”的規(guī)定不明確，很多工作推進主要靠個人協(xié)調(diào)，“商量著辦”[1]。

此外，績效薪酬分配上“不公平”。一些企業(yè)黨委會、董事會成員反映，班子內(nèi)部分工不分家，許多工作是黨委會、董事會、經(jīng)理層一塊兒做，薪酬分配無法體現(xiàn)責任、壓力與業(yè)績差異。

3 國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理問題的改進措施

3.1 轉(zhuǎn)變政府職能，建立國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員分類分層管理

國有企業(yè)進行市場化經(jīng)營管理后，首要應(yīng)改變的是政府角色定位，要主動從管理者逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)管者，并向促進企業(yè)發(fā)展的“服務(wù)者”轉(zhuǎn)型。市場化的運營管理首要條件是放開政策，國有企業(yè)市場化要遵循市場規(guī)律，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該有更多的經(jīng)營和管理決策權(quán)，在面對突發(fā)情況時可以更為靈活，從而創(chuàng)造更多價值[2]。

國有企業(yè)面向市場，企業(yè)做得好不好由市場說了算。市場化經(jīng)營管理意味著事物都會有相對應(yīng)價值衡量，傳統(tǒng)的體制機制顯然并不適合市場化的供需要求，創(chuàng)新體制機制是國有企業(yè)實現(xiàn)長期健康發(fā)展的先決條件。完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、推進三項制度改革、完善國有資本投資運營公司、推進國有企業(yè)中長期激勵和混改、加大國有企業(yè)在“任免權(quán)、財權(quán)、投資權(quán)”等方面的授權(quán)力度，都是未來體制機制改革的重點。國有企業(yè)市場化體制機制創(chuàng)新是一個循序漸進的過程，急于求成往往只會帶來負面效應(yīng)。這需要領(lǐng)導(dǎo)階層和政府共同努力，不斷摸索改革道路，堅持體制機制創(chuàng)新，這樣才可以使國有企業(yè)在市場中處于領(lǐng)先。

國有企業(yè)要積極探索領(lǐng)導(dǎo)人員分類分層管理，以清晰明確董事會、經(jīng)理層、黨委會和監(jiān)事會的職責，做好黨管干部與董事會依法聘任、經(jīng)理層依法行使職權(quán)相結(jié)合?，F(xiàn)行體制下，很多國有企業(yè)的董事長、黨委書記、總經(jīng)理基本都是政府任命，而為了提高決策效率，多數(shù)企業(yè)都會選擇三權(quán)合一，董事長、黨委書記、總經(jīng)理一肩挑，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)形同虛設(shè)、決策程序形式化，確保有效監(jiān)管內(nèi)部權(quán)力機構(gòu)容易產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”。因此，賦予國有企業(yè)董事會自主聘任經(jīng)理層權(quán)利、拓寬選人用人方式，尤其是對充分競爭型的一般商業(yè)性企業(yè)，應(yīng)多渠道建立市場化聘任制、選任制、委任制相結(jié)合的方式，做到“經(jīng)理層市場化聘任、契約化管理、市場化考核、市場化退出”的職業(yè)經(jīng)理人制度。在授權(quán)管理上，進一步加強分層管理、優(yōu)化授權(quán)與放權(quán)機制，對大型企業(yè)集團的二級子公司領(lǐng)導(dǎo)人員實行全面的市場化管理。

3.2 深化績效改革，推進收入分配制度改革

國有企業(yè)應(yīng)著手構(gòu)建“結(jié)構(gòu)簡單、市場接軌、重業(yè)績、強激勵”的績效考核體系，堅持業(yè)績導(dǎo)向、推進分配改革，以確保完成經(jīng)營任務(wù)為目標，做到“事業(yè)共創(chuàng)、風險共擔、效益共享”[3]。針對國有企業(yè)除主要負責人以外的各級經(jīng)營管理者，在堅持黨管干部、完善法人治理的基礎(chǔ)上，鼓勵去行政化、鼓勵轉(zhuǎn)換身份為職業(yè)經(jīng)理人，實行市場化定薪和中長期激勵相結(jié)合的管理方式，將薪酬收入與業(yè)績增長掛鉤，業(yè)績增收入增、業(yè)績降收入降;針對骨干員工，鼓勵實施員工持股、員工跟投（新成立子公司）、技術(shù)崗位分紅或加強科技創(chuàng)新獎勵，將員工利益與企業(yè)利益掛鉤，堅持向貢獻大、業(yè)績優(yōu)的崗位傾斜，并積極推進專項激勵等各類個性化激勵政策，充分調(diào)動人才積極性;針對普通員工，在實施績效獎金與工作業(yè)績、公司年度經(jīng)營收入掛鉤聯(lián)動機制的基礎(chǔ)上，堅持推行崗變薪變、酬顯其績。

3.3 加快用工改革，健全市場化用工管理

推動三項制度改革和人力資源管理機制變革，是健全市場化用工管理的重要抓手。由“組織選拔為主”改為“全體起立、競爭上崗”是用工改革的關(guān)鍵點，堅持人效提升、實施勞動定員管理、強化崗位動態(tài)管理、推動人員有序進出等用工市場化的重要體現(xiàn)[4]。

國有企業(yè)可以建立企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，將冗員注入“人才池”開展有針對性的培訓(xùn)、考試和定級，妥善制定安置政策，暢通退出渠道;同時，強化考核管理和勞動紀律管理，對違法、違規(guī)員工按照國家法律法規(guī)和公司制度規(guī)定嚴肅懲處，確保閑庸懶散者有序退出。

3.4 聚焦產(chǎn)業(yè)特性，構(gòu)建有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)市場化就是將國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)做出合理化調(diào)整，聚焦產(chǎn)業(yè)與行業(yè)特性，基于企業(yè)競爭優(yōu)勢，梳理重組業(yè)務(wù)架構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，建設(shè)有競爭力的產(chǎn)業(yè)平臺。傳統(tǒng)國有企業(yè)往往以一個產(chǎn)業(yè)為主要支柱，其他部門對其進行技術(shù)支持。這種方式雖然使產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量得到保障，但又造成了大量的資源浪費。改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，各個部門都發(fā)揮出應(yīng)有的貢獻，同時鼓勵高新技術(shù)的研發(fā)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)市場化的升級，實現(xiàn)了國有企業(yè)市場化的核心目標;同時，通過與高校、研究機構(gòu)合作，努力做到“產(chǎn)學(xué)研用”一體化協(xié)同發(fā)展，建立具有獨特競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新鏈和技術(shù)能力。

4 結(jié)論

新的經(jīng)濟形勢下，注定了國有企業(yè)需要進行改革。市場化經(jīng)營管理就是一次重大的探索，并且這次探索是極其有利的。國有企業(yè)應(yīng)該分析自身問題，切實有效的改革，抓住市場化的機遇，確保國有企業(yè)在市場中穩(wěn)定發(fā)展。市場經(jīng)濟是國民經(jīng)濟得到發(fā)展的一大重要舉措，把握好方向，國有企業(yè)不僅可以擺脫之前的諸多困境，還可以在社會中做出成績，為中國現(xiàn)代化建設(shè)作出重要貢獻。

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[作者簡介]董宏將（1984—），男，漢族，安徽碭山人，碩士研究生，研究方向：人力資源管理。

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