孫 濤 桂潤東 駱婧婧 李柳偉

（中建八局裝飾工程有限公司，江蘇 南京 210000）

裝飾EPC 總承包是近年來興起的一種承包模式。EPC，即設(shè)計-采購-施工一體，各階段均由總承包單位負責(zé)，這樣做有利于業(yè)主的管理以及總承包單位的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。裝飾EPC 總承包單位一般是由施工單位和設(shè)計院組成聯(lián)合體中標，兩者之間可以直接溝通，相較于傳統(tǒng)裝飾工程，減少了甲方管理的流程，并且更有利于總承包單位的管理。

在設(shè)計階段，設(shè)計單位作為牽頭人，與施工單位一起，針對甲方下達的設(shè)計任務(wù)書，及時出具設(shè)計方案，施工單位在同時需根據(jù)方案測算大致成本。待方案通過甲方審核后，設(shè)計單位再出具施工圖，施工單位同時進行施工圖預(yù)算。設(shè)計階段主要對設(shè)計單位的能力有很大考驗，因為裝飾EPC 總承包通常給定的設(shè)計時間非常短，而且一旦延長設(shè)計時間，對總工期不利，施工時間會更短。故在設(shè)計單位進行方案設(shè)計、施工圖設(shè)計的同時，施工單位也需要緊密配合，加快流程。

在采購階段，通常來說施工單位需要先送樣品，由設(shè)計單位和業(yè)主單位進行簽字確認。而對于裝飾EPC 總承包，業(yè)主需要的事效果和品質(zhì)，EPC 聯(lián)合體要充分考慮效果、質(zhì)量和成本。當出現(xiàn)某種材料價格過高時，可以適當?shù)卣{(diào)整材料，使用相近的材料做出相似的效果。樣品由甲方確認后，施工單位就需要立即進行招采工作，加快項目推進。在施工階段，由施工單位主責(zé)，對照施工圖進行施工。裝飾工程的施工主要是面層，通過“樣板先行”的整體思路，樣板間施工完成后，需要設(shè)計和甲方共同確認，再進行大面施工。

1 “E（設(shè)計）”的問題和對策

1.1 問題

業(yè)主方為了加快裝飾EPC 項目的招投標進度，大部分裝飾EPC項目是設(shè)計方案+控制總價招投標。因此，項目中標后必然會遇到業(yè)主只提供總價，但沒有詳細施工圖紙和詳細清單的問題，這種情形往往會導(dǎo)致施工單位不能在項目施工前期準確地、快捷地做出施工圖預(yù)算和施工預(yù)算，不利于項目成本把控。在作者負責(zé)施工的兩個項目中，業(yè)主提供的項目預(yù)算只有設(shè)計費和各分項工程的整體造價，而此項預(yù)算通常是參考類似工程的單位平方米造價。而在方案設(shè)計過程中業(yè)主又會提出一些新穎的想法和品牌的要求，這樣一來大大增加了單位平方米造價。在施工圖預(yù)算上報過程中，跟蹤審計一般都會根據(jù)業(yè)主的前期預(yù)算，將施工圖預(yù)算降低，使最終的結(jié)算工作困難重重[1]。

1.2 對策

1.施工單位需要加大和聯(lián)合體中標單位設(shè)計院的溝通力度。在設(shè)計院出施工圖的過程中施工單位也應(yīng)及時安排有經(jīng)驗的深化設(shè)計師入駐設(shè)計院參與出圖，尤其是在整體方案作出后，對細節(jié)和節(jié)點的控制，每一項節(jié)點確認后要及時反饋給項目部，項目部需立刻判斷該節(jié)點所需要花費的時間和成本，以確定該做法是否可以實現(xiàn)。

這樣做一方面能夠加快出圖速度，另一方面在于將施工方案呈現(xiàn)到施工圖的過程中，能夠充分參與細節(jié)節(jié)點的把控，即在滿足方案效果及功能的前提下，簡化施工節(jié)點，節(jié)省施工成本。施工單位甚至可以自己繪制節(jié)點，返給設(shè)計院確認，這也是EPC 模式下的一大優(yōu)勢。比如在裝飾過程中常見的外幕墻鋁板節(jié)點，設(shè)計院繪制一般都較為復(fù)雜，追求異形曲面效果。而此時就需要和設(shè)計師進行溝通，通過簡化節(jié)點的方式減少加工和施工成本，已達到預(yù)計效益。

2.需要與主案設(shè)計師充分溝通，既要充分尊重主案設(shè)計師的設(shè)計理念，又要充分與其溝通，通過材料方案、節(jié)點方案的優(yōu)化節(jié)省成本，例如：

（1）設(shè)計院在設(shè)計項目A 的生活給水管時，原計劃考慮的是薄壁不銹鋼給水管，這樣材料費要比常規(guī)的PPR 給水管材料費要高出很多，而且也會由于不銹鋼給水管施工工藝問題導(dǎo)致施工費用的增加，從而導(dǎo)致成本的增加。因此在正式出施工藍圖之前作者就與其溝通將圖紙改為PPR 水管。

（2）項目B 是較為高檔的寫字樓項目，主要空間用材較為考究，這個為了滿足效果確實需要保證，但在非主要空間區(qū)域，作者和主案設(shè)計師溝通后將墻面白色復(fù)合鋼板調(diào)整為白色乳膠漆，從而降低成本。

3.和業(yè)主保持溝通。在設(shè)計方案的匯報過程中，要著重設(shè)計的整體效果，不能過分強調(diào)設(shè)計技法，特殊的設(shè)計方案一般都會帶來成本的增加。比如作者在項目B 前期設(shè)計方案匯報過程中，列出了五種室外幕墻效果圖，這五種效果圖均使用玻璃幕墻和金屬屋面，對玻璃的尺寸、位置做成一定的改變，施工成本都是經(jīng)過精心測算，保證造價的一致性。這樣做不僅讓業(yè)主對設(shè)計效果滿意，并且不會讓施工成本增高，達到雙贏的效果。

2 “P（采購）”的問題和對策

2.1 問題

在裝飾EPC 項目的實施過程中，采購工作（包括材料采購和專業(yè)分包商的采購）對項目方案效果的落地以及對項目的成本起到至關(guān)重要的影響。在采購的過程中，主要存在問題有：

1.材料采購方面，業(yè)主為呈現(xiàn)裝飾品質(zhì)，對材料材質(zhì)的要求高，希望使用質(zhì)量好的國際大品牌。而高品質(zhì)的材料往往又會超出預(yù)算，使采購過程出現(xiàn)困難，會出現(xiàn)談判時間長，分包商考察時間久的問題，最終會形成惡性循環(huán)。

2.分包商招采方面，專業(yè)的裝飾公司往往沒有優(yōu)質(zhì)的安裝專業(yè)分包商，如消防、暖通、智能化、園林等專業(yè)的分包商。這種條件下，從社會中尋找不熟悉的分包商，不僅容易失去對分包商質(zhì)量的把控，也增加了招標的時間，從而失去整體工期的控制。

2.2 對策

1.結(jié)合施工圖預(yù)算及施工預(yù)算中的主要材料的價格去選擇合適的材料，原則就是既要滿足方案效果，又要滿足項目成本的把控。當出現(xiàn)業(yè)主方選擇的占成本比較大的主材的材料單價超過施工圖預(yù)算中的材料單價時，此時則要和業(yè)主方及時溝通去調(diào)整材料，這一點較為重要，只要理由合理充分，業(yè)主方正常情況下都會同意的。例如作者在項目A 管理期間，外幕墻鋁板原品牌的價格遠超鋁板的市場價，且訂貨周期長，產(chǎn)地較遠，不能很好地滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)的需要，以此為理由和業(yè)主商量好替換了鋁板的品牌，降低了成本的同時也加快了鋁板的供應(yīng)[2]。

2.項目中標以后，在主要專業(yè)分包商的選擇上，業(yè)主方往往會有自己的考慮，這些分包商為了不辜負業(yè)主方的信任，往往在后期施工過程中會更盡心盡力地去完成施工任務(wù)。

表面上看這樣做使分包商的選擇受到了限制，但這其實是一舉三得的好事，而且在本就選擇不多的情況下，可以迅速確定專業(yè)分包商，加快定標，縮短采購的時間。

在這個過程中，同樣也要注意價格的談判，作者經(jīng)歷的兩個項目中，這種情況下使用的合同簽訂模式均為費率下浮合同，即結(jié)算工作由專業(yè)分包自行負責(zé)，作為總承包單位僅對其收取一定的管理費。

這樣一來，可以給專業(yè)分包商充分的發(fā)揮空間，同時能夠保證總承包單位自身的利益，還可以為項目的管理減少困難。這種分包商的選擇方式是值得大家去思考嘗試的。

3.在平時的工作中，要盡量多地去開發(fā)優(yōu)質(zhì)的專業(yè)分包商資源，通過各種考察渠道與有實力的專業(yè)分包商建立長期的、互信互助的合作伙伴關(guān)系，如此在項目中標以后便可以快速地選擇確定專業(yè)分包商，對項目的整體推進和履約工作打好堅實的基礎(chǔ)。例如，在項目B 中，某EPC 裝飾總承包項目的過程中，作者考察了8 家專業(yè)分包單位，通過該項目的配合和磨合，為公司篩選出部分實力較強的優(yōu)質(zhì)專業(yè)分包單位，也為公司后期部分項目提供了合適的資源。

3 “C（施工）”的問題和對策

3.1 問題

裝飾EPC 項目的管理與傳統(tǒng)的裝飾裝修項目的施工管理有著較大的區(qū)別。裝飾公司在做傳統(tǒng)的裝飾裝修項目時，只需要把承包的裝飾專業(yè)工作管理好，與其他各專業(yè)分包之間的施工協(xié)調(diào)配合僅需要通過總包單位來完成，而且與其他各專業(yè)分包商之間沒有合同關(guān)系，不需要承擔(dān)和考慮這些分包單位的成本壓力。裝飾公司作為EPC 總承包單位在管理項目時，所有專業(yè)分包商都是由裝飾公司來選擇與之簽訂合同，在裝飾施工過程中與其他各專業(yè)分包單位之間的協(xié)調(diào)溝通就需要裝飾總承包單位自身去協(xié)調(diào)，專業(yè)之間協(xié)調(diào)工作量大大增加。

另外，其他專業(yè)分包單位與裝飾總承包單位簽訂專業(yè)分包合同，總承包單位還需要承擔(dān)和考慮各專業(yè)分包商的成本壓力，需要給各分包商考慮合適的利潤空間，達到雙贏才能更好地建立良好的合作伙伴關(guān)系。

3.2 對策

1.轉(zhuǎn)變思路，由原來的裝飾施工管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭偘芾硭悸?，裝飾施工單位需要在裝飾EPC 總承包項目中充分扮演總包管理的角色，需要提高站位和格局，需要全盤考慮整個項目的履約。例如項目實際施工過程中的生產(chǎn)例會就需要裝飾單位來牽頭組織，統(tǒng)一各分包單位的思想，需要達到統(tǒng)一戰(zhàn)線的目標。項目部成立施工協(xié)調(diào)小組，除協(xié)調(diào)我司內(nèi)部各工種的工作外，還要積極配合業(yè)主做好與其他專業(yè)施工單位施工配合與管理協(xié)調(diào)。需要占用其他施工單位的工作面時，必須提前編制施工作業(yè)計劃，做好施工協(xié)調(diào)、安全和各項保護措施。項目部通過圖紙會審，定期召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，專業(yè)技術(shù)交底等手段來保證施工過程中各專業(yè)施工接口的順利交圈和配合。尤其對于各專業(yè)的基層固定設(shè)施的制作安裝、成品設(shè)備安裝和聯(lián)合調(diào)試，項目部應(yīng)從工程施工的全局高度給予全方位、無條件的配合，以保證整個裝飾工程高質(zhì)量和高效率的順利完成。要嚴格按照總進度計劃和節(jié)點控制組織施工：嚴格按照施工總進度計劃組織施工，落實節(jié)點工期的階段成果，是保障施工工期的關(guān)鍵工作。必須圍繞這個工作重點，在人員組織、物資供應(yīng)、機械安排，以及施工組織協(xié)調(diào)等各個方面加強組織和管理，確保施工階段的施工正常進行。

2.在施工過程中不僅要考慮各專業(yè)分包單位之間的協(xié)調(diào)工作，也要充分考慮分包商的成本，充分協(xié)調(diào)好各專業(yè)單位的工作面，降低窩工風(fēng)險，減小成本壓力。項目部要合理安排工作面，做到有序施工：施工現(xiàn)場作業(yè)面廣，專業(yè)種類多、系統(tǒng)多、施工隊伍繁多，根據(jù)劃分的施工區(qū)段按照施工組織計劃和施工方案，合理的組織施工，做好施工組織協(xié)調(diào)工作，保障整個作業(yè)面的施工有序進行。根據(jù)確定的現(xiàn)場管理機構(gòu)建立項目施工管理層，選擇高素質(zhì)的施工專業(yè)勞務(wù)隊伍進行該工程的施工。我單位有大量穩(wěn)定、技術(shù)素質(zhì)高的施工人員和管理人員，以及實力雄厚的供應(yīng)商，能夠有效快速地組織勞動力資源進場，根據(jù)該工程的特點和施工進度計劃的要求，確定各施工階段的勞動力需用量計劃。根據(jù)施工組織設(shè)計中確定的施工方法、施工機具、設(shè)備的要求和數(shù)量以及施工進度的安排，編制施工機具設(shè)備需用量計劃，組織施工機具設(shè)備需用量計劃的落實，確保按期進場。在項目實施過程中，商務(wù)協(xié)調(diào)會也需要不定期組織，項目結(jié)束以后總結(jié)算協(xié)調(diào)會更加重要，通過充分溝通策劃，滿足各分包商的利潤目標，以最快速度完成總結(jié)算書上報工作。

4 總結(jié)

裝飾EPC 總承包的管理要從設(shè)計、采購和施工三個階段來考慮，而且需要環(huán)環(huán)相扣。設(shè)計的管理是EPC管理中最重要的一環(huán)，決定了采購和施工的方向。在設(shè)計管理中，總承包單位需要大力優(yōu)化節(jié)點，減少復(fù)雜的設(shè)計，在成本可以覆蓋的情況下提供給業(yè)主一份最滿意的設(shè)計方案。設(shè)計管理是一個伴隨于整體EPC 管理的過程，是需要總承包單位進行深入研究和管理的。

在采購管理的過程中，對分包商的考察、招標和供應(yīng)過程都是需要嚴加管控的。在材料管理方面，要根據(jù)施工進度計劃和施工預(yù)算中的工料分析，編制工程所需的材料用量計劃，作好備料、供料工作和確定倉庫、堆場面積及組織運輸?shù)囊罁?jù)。

施工的管理是施工單位的傳統(tǒng)優(yōu)勢。管理過程中需要加強總承包管理的理念，項目部需要整合優(yōu)勢資源，發(fā)揮實辦公樓項目的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，以國家相關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)范、標準為依據(jù)，采用成熟有效的施工承包管理模式，采用安全、科學(xué)、先進的施工技術(shù)，堅持過程精品，通過精心組織、精心施工，交付業(yè)主滿意工程。

裝飾EPC 總承包管理是一項新興的管理模式，在未來的施工管理中會越來越常見。裝飾EPC 總承包源于EPC 總承包，卻有自身獨特的管理模式，即是把施工的最后一步——裝飾專業(yè)作為核心驅(qū)動，帶動其他專業(yè)配合設(shè)計施工。對于業(yè)主而言，這樣能夠牢牢控制裝飾要求，達到預(yù)期的呈現(xiàn)效果；對于裝飾EPC 總承包單位而言，能夠通過對全專業(yè)的管理達到最終裝飾效果，同時通過總承包管理能夠增大企業(yè)的自身利潤，創(chuàng)造更大的價值。