王海英 安徽省徽商集團有限公司

業(yè)財融合是將業(yè)務與財務管理有機結合，要求管理層必須深刻意識到業(yè)財融合的意義與價值，打破傳統(tǒng)財務思維，在新理念引導下充分肯定管理會計在業(yè)財融合中的意義，使業(yè)務經(jīng)營與財務管理能夠緊密關聯(lián)，協(xié)同發(fā)展。但在實際經(jīng)營中，部分企業(yè)在思想認知、業(yè)績評價、信息化建設方面存在不足，需要采取有效解決措施，才可促進管理會計應用價值的充分發(fā)揮。

一、管理會計概述

（一）含義

當前會計主要由兩個部分構成，即財務會計與管理會計，二者相輔相成，對企業(yè)運營發(fā)展起到不可忽視的作用。其中，管理會計作為管理流程的關鍵內(nèi)容，通過信息采集、規(guī)劃分析、科學評價等方式，促進價值創(chuàng)造力提升，屬于會計系統(tǒng)的一種。其目標在于依靠一系列專業(yè)手段，根據(jù)財務提供的信息，經(jīng)過加工、匯總和深入分析后，使企業(yè)管理層能夠以此為依據(jù)，良好把控各項經(jīng)濟活動，并為領導層決策提供重要支持，幫助企業(yè)謀取更多經(jīng)濟效益。

（二）主要職能

管理會計的工作內(nèi)容體現(xiàn)在兩個方面，一是參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定，并提供充分支持；二是協(xié)調(diào)各項經(jīng)營管理工作，為各項經(jīng)濟活動開展提供保障作用。站在管理層角度來看，管理會計在企業(yè)戰(zhàn)略制定中，需要提前進行識別管理與分析，并對業(yè)績計量系統(tǒng)出具的多種決策方案對比分析，為領導層科學決策提供支持；在經(jīng)管層角度來看，管理會計的作用是幫助企業(yè)制定分權組織，并制定與時俱進、貼合實際情況的經(jīng)營方案，為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)作出貢獻。管理會計作為理性工具，在職能范圍上逐漸滲透到企業(yè)經(jīng)營全過程，在剖析過去、掌控當下、規(guī)劃未來中發(fā)揮自身職能價值[1]。

（三）應用要點

在業(yè)財融合背景下，管理會計應牢牢把握在企業(yè)價值鏈管理、全面預算管理中的應用要點，確保會計功能的充分發(fā)揮，具體如下。在價值鏈管理中，企業(yè)經(jīng)營中價值活動可分為基礎性、支持性兩種，前者在價值鏈內(nèi)占據(jù)主導地位，由產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、轉移與售后等構成；后者由人資、技術資源、采購物資等構成，其作用在于維持企業(yè)運營。為了提高綜合競爭力，需將價值鏈分析技術應用進來，給予價值鏈環(huán)節(jié)高度關注，才可在市場中謀取一席發(fā)展之地。財務不單單為業(yè)務提供服務，還要置身于各類業(yè)務中，將高價值信息準確提取出來，為領導層決策提供幫助；在全面預算管理中，管理會計的應用可使業(yè)財融合效果發(fā)揮到最大，創(chuàng)建上下一體化的全員管理預算模式。在實際工作中，應綜合分析經(jīng)營狀態(tài)、資金流動性等，對各項經(jīng)濟活動支出提供高度管控。依靠全面預算管理，使企業(yè)在各類業(yè)務開展中能夠動態(tài)跟蹤成本支出，堅持實事求是，實現(xiàn)精細化管理目標。例如，在通信企業(yè)運營中，借助資源計劃軟件進行業(yè)務協(xié)商，編制各類預算方案，在實施期間分析實際與預期間的差異，剖析成因，并采取相應的優(yōu)化措施，通過全員全程參與，順利實現(xiàn)運營目標。在全預算管理后，企業(yè)經(jīng)營收入得到顯著提升，業(yè)務規(guī)模得到進一步拓展，發(fā)展步伐加速。

二、業(yè)財融合在管理會計中存在的問題

（一）管理會計認知淡薄，全面預算編制不夠客觀

當前國家提倡將管理會計落實到企業(yè)內(nèi)部，要求各企業(yè)積極完善相關體系，促進市場競爭力提升，全面發(fā)揮會計價值。但是，部分企業(yè)領導與員工對財務工作存在片面思想，單純認為財務工作是資金支付、報銷等，對管理會計認知淡薄。例如，在開展成本管理工作時，因員工對管理會計認知不足，忽視該項管理工作的重要性，嚴重影響最終核算效果準確性。此外，一些大型企業(yè)的業(yè)務范圍較廣，新拓展的項目對財務人員技能水平要求較高，員工在新項目核算流程方面把握不當，使成本核算面臨諸多阻礙，最終結果也受到影響?？梢?，應從思想態(tài)度方面著手，使企業(yè)上下都能夠正確看待管理會計，并深刻意識到其價值，才可使管理效率得到較大的提升。

財務管理作為企業(yè)管理的核心所在，全預算管理又屬于財務管理的關鍵內(nèi)容，其管理水平對企業(yè)整體運營情況、資金狀態(tài)具有直接影響。全預算工作涉及內(nèi)容較多，要求多個部門間協(xié)調(diào)溝通，財務人員技能和素質高超，才可確保職能目標達成。但部分企業(yè)對全預算管理的認知不足，單純看到表層價值，忽視了深層長遠的價值。一些財務人員閉門造車，未能與業(yè)務人員相互交流，有時單純考慮預算，在過程管理方面不到位，使管理會計職能無法充分發(fā)揮，極大影響了企業(yè)效益提升。在實際預算管控時，很容易出現(xiàn)行為沖突，許多部門與成員為了謀取更多私利，在全預算編制中憑借非正當手段進行干預，使預算與現(xiàn)實相脫離，不夠客觀公正，對企業(yè)高效運營與生產(chǎn)產(chǎn)生極大不良影響，總體經(jīng)營目標也很難順利達成[2]。

（二）業(yè)財融合度較低，信息傳輸受阻

為了提高業(yè)財融合效率，應在信息技術支持下，使財務與業(yè)務有機結合起來。在實際工作中，企業(yè)通常將業(yè)財兩種系統(tǒng)獨立開來，雖然各自的信息化程度較高，但因二者融合度較低，信息傳輸受阻，在數(shù)據(jù)共享方面仍存在障礙，特別是大型企業(yè)集團，因業(yè)務類型較多，內(nèi)容繁雜，內(nèi)部信息化系統(tǒng)數(shù)量較多，且每個子公司、分公司的實際情況均不相同，有些還涉及跨行業(yè)運營，應圍繞財務系統(tǒng)創(chuàng)建業(yè)財融合體系，但實施難度較大，很可能導致管理期間出現(xiàn)信息不對稱問題，信息及時性較差。在日常工作中，管理會計應提供經(jīng)營管理和決策所需的會計相關資料，確保業(yè)財高度結合，否則管理會計價值便很難實現(xiàn)?，F(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)仍采用人工錄入信息的方式，自動化尚未普及，即便有些企業(yè)創(chuàng)建了業(yè)務系統(tǒng)，但與財務系統(tǒng)間的融合有限，基本各自為政，嚴重影響信息傳輸與共享，彼此數(shù)據(jù)獲取可行性較差，數(shù)據(jù)質量較低，可靠性不足。同時，業(yè)財融合需要多個子公司相互配合，但受信息化的影響，管理軟件開發(fā)商能力不同，在系統(tǒng)構建期間，應根據(jù)不同區(qū)域環(huán)境進行調(diào)整，在管理要求上不盡相同。此外，企業(yè)內(nèi)業(yè)務類型多樣，如若子公司需要根據(jù)業(yè)務類型進行工作調(diào)整，應向總公司上報，還要結合所處地區(qū)的大環(huán)境要求，在該階段如若出現(xiàn)溝通矛盾，企業(yè)內(nèi)部信息接口將無法對接。

（三）業(yè)績評價指標不科學

在企業(yè)管控系統(tǒng)中，業(yè)績評價屬于重要內(nèi)容之一，主要是判斷主體是否達成了既定目標。管理者根據(jù)業(yè)績進行激勵員工，依靠評價結果分析經(jīng)營狀況，并針對評價結果中體現(xiàn)的問題采取相應對策。在日常經(jīng)營中，企業(yè)選取的指標、評價方式是員工關注的重點，對激勵效果具有直接影響。部分企業(yè)采取的業(yè)績評價指標較為單一，沒有對業(yè)務活動進行全面考量，使準確性受到較大影響。一些企業(yè)在業(yè)績評價方面單純憑借財務數(shù)據(jù)，財務部門只能根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行評價，導致評價體系與實際相脫離，難以真實完整的體現(xiàn)出各部門情況，使業(yè)績激勵效果不夠理想。

三、業(yè)財融合在管理會計中的應用措施

（一）提高管理會計認知，落實全面預算管理

因企業(yè)上下對管理會計的認知不足，各財務組織間關系不夠緊密，全面預算管理工作很難得到貫徹落實。針對上述問題，領導層應從思維觀念、管理流程等層面做出改變，以明確的認知促進管理效率提升。

一方面，提高管理會計認知。員工認知對管理會計實施效果具有決定作用，在業(yè)財融合形勢下，只有調(diào)轉思維，增強意識層面認知，才可充分掌握融合作用，促進管理效率提升。對此，應結合企業(yè)運營實際，廣泛宣傳業(yè)財融合理念，在內(nèi)部樹立融合意識，深刻意識到業(yè)務、財務二者間的關聯(lián)，資金管理不再單純是財務人員專屬，業(yè)務人員也要學習相關技能與知識。企業(yè)領導層自身要積極轉變認知，起到上行下效的效果，并從管理思維、組織框架、文化建設等方面著手，通過宣傳引導提高員工認知，使融合思想更加深入人心，發(fā)揮行為指導作用；

另一方面，優(yōu)化全面預算管理流程。為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，在經(jīng)營活動全程開展預算管理工作，并通過各環(huán)節(jié)進行生產(chǎn)經(jīng)營管控，確保整體運營質量，謀取更多經(jīng)濟收益，主要流程如下。一是確定預算目標，采集企業(yè)歷史與當前運營信息，預測未來預算期內(nèi)的經(jīng)營趨勢，并根據(jù)預測結果，將總體戰(zhàn)略目標逐層分解后下達給各個部門，促進資源優(yōu)化配置；二是預算編制。將預算報表提交給委員會進行審批，與總目標對比后，如若符合要求則被自動存儲，作為各責任主體的預算表，否則將被原路退回進行修改后重新提交，直至合格；三是預算執(zhí)行控制。針對業(yè)務數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，明確預警指標，當臨近警戒值時會自動發(fā)出警報，確保各項經(jīng)濟活動正常開展；四是預算分析。將最終經(jīng)營結果與預期目標做比較，尋找二者差異，剖析成因，將差異報告提交給管理層，由管理者制定對策對后續(xù)經(jīng)營模式進行完善[3]。

（二）梳理基礎數(shù)據(jù)，完善管理會計體系

1.融合數(shù)據(jù)庫創(chuàng)建

針對業(yè)財兩項工作數(shù)據(jù)傳輸受阻、共享難度大的問題，通過創(chuàng)建融合數(shù)據(jù)庫的方式來解決。將各類原始數(shù)據(jù)歸納整合起來，創(chuàng)建主數(shù)據(jù)平臺，使基礎數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)中同步更新，包括組織架構、資產(chǎn)類別、貨種、計費費目等內(nèi)容。對于往來單位來說，用戶在某集團信息網(wǎng)站中注冊賬號并添加信息后，這些基礎信息會自動同步到財務系統(tǒng)內(nèi)。不同子系統(tǒng)都可通過融合數(shù)據(jù)庫采集原始資料，使“數(shù)出一門”成為可能，為管理會計功能實現(xiàn)、數(shù)據(jù)分析等提供技術支持。

2.管理會計體系完善

在融合數(shù)據(jù)庫建成后，還應圍繞財務系統(tǒng)，創(chuàng)建管理會計體系，使業(yè)財系統(tǒng)壁壘全面打破，真正實現(xiàn)融合目標。在融合數(shù)據(jù)管理平臺中，使財務系統(tǒng)與人資、生產(chǎn)計費、資產(chǎn)管理、資金利用、電子收據(jù)與報銷等業(yè)務相結合，以財務系統(tǒng)為管理會計體系的載體，在先進技術支持下，實現(xiàn)業(yè)財融合目標，促進企業(yè)運營信息智能化轉變，消除信息孤島。在財務工作開展中，業(yè)財系統(tǒng)間的信息共享有助于事前做出風險預警，提早發(fā)現(xiàn)異常情況，使業(yè)務風險得到有效管控。

3.創(chuàng)新會計系統(tǒng)功能

為了滿足企業(yè)預算管理新要求，應在全面預算體系中豐富會計系統(tǒng)功能，使全面預算管理效能得到充分發(fā)揮。不同歸口管理部門根據(jù)自身專業(yè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行生產(chǎn)、研發(fā)、投資等預算操作，通過“自上而下”的方式，循環(huán)檢驗，確保預算信息準確可靠。在預算開展期間，根據(jù)系統(tǒng)提示錄入預算信息，并結合實際業(yè)務需求進行靈活運用。針對預算不準確的問題實施績效考核，促使全員提高預算執(zhí)行效率，積極拓展市場范圍，增強內(nèi)在驅動力。部分企業(yè)選擇將作業(yè)成本法應用到財務管理中，在業(yè)財融合后，財務系統(tǒng)可采集更為全面的信息，達到多維、全方位的輸出，通過創(chuàng)新會計系統(tǒng)功能、完善輔助核算項目等方式，對成本投入進行全面多樣化采集。同時，將費用科學分配與匯總，對貨種、流程、單機核算等環(huán)節(jié)深入探索，從局部覆蓋整體，循序漸進的使成本法在企業(yè)內(nèi)得到觀察落實，生成更多準確的成本費用明細，為領導層決策提供更加有力的參考。

（三）構建KPI指標體系，促進財務組織協(xié)調(diào)發(fā)展

一方面，促進財務組織間相互協(xié)調(diào)。針對業(yè)財和財務兩個部門發(fā)展不同步的問題，二者應建立合作關系，共同實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。管理會計人員應開展事前、事中、事后的全過程管理，使財務部門能夠主動滲透和引導，促進業(yè)務模式優(yōu)化。業(yè)務部門也應積極配合財務人員，共同完成各項工作。企業(yè)還應成立融合工作小組，在財務部門選拔出優(yōu)秀員工進行培訓，并創(chuàng)建考核評價機制，對成績優(yōu)異的員工給予獎勵，激發(fā)參與者的積極性，為融合提供管理與服務保證，及時有效地處理問題，促進實現(xiàn)價值最大化。

另一方面，完善考核機制。為促進業(yè)財融合目標的順利達成，確保財務管理工作的高效開展，在構建數(shù)字化系統(tǒng)的基礎上，還應根據(jù)實際情況逐步打通業(yè)財?shù)讓訑?shù)據(jù)，避免管理會計成為“信息孤島”。同時，還要從制度層面著手，針對人力、財務管理、銷售等崗位制定完善的考核機制與激勵措施，在整個企業(yè)內(nèi)營造良性競爭氛圍，以利潤為導向，制定問責機制、獎懲制度，對各崗位責任人進行確定，規(guī)范管理會計職責，使其在日常工作中能夠提早發(fā)現(xiàn)并解決問題，促使管理會計由原本粗放模式朝著智能化、精細化方向發(fā)展，促進企業(yè)價值提升。在完善考核機制的同時，還應按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴格遵循行業(yè)標準，針對各部門、崗位分別制定相應的KPI指標，在裝卸單位方面，設立營業(yè)收入、安全生產(chǎn)、利潤率等指標；在服務保障方面，設置員工滿意度、成本控制、投訴率等指標。同時，構建KPI指標體系，為不同KPI指標分配相應權重，對關鍵指標采用“一票否決”制度[4]。

四、結論

綜上所述，當前市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)應迎合業(yè)財融合的主趨勢，結合市場大環(huán)境與歷史、當前基礎數(shù)據(jù)開展財務管理工作。在管理會計應用中，針對思想認知、業(yè)績評價、信息化建設方面存在不足，應通過提高管理會計認知、完善管理會計體系、明確KPI指標等方式，使管理會計價值得到充分發(fā)揮，在信息技術支持下促進業(yè)財兩項工作的高效融合，以業(yè)務驅動財務，推動企業(yè)長遠發(fā)展。