倪強 橫店集團得邦照明股份有限公司

市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨著越發(fā)激烈的市場競爭，想要實現(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展，需要不斷提高自身的經(jīng)營管理水平，做好成本控制工作。目標成本管理是一種有效的成本管理方法，將其應用到企業(yè)成本管理中，可以幫助企業(yè)更好地對成本進行管理和控制，獲取競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)占據(jù)更大的市場份額，推動企業(yè)的長遠健康發(fā)展。

一、目標成本管理概述

目標成本管理是以企業(yè)預算工作作為基礎和前提，對照企業(yè)的整體經(jīng)營發(fā)展目標，開展相應的成本預算和成本決策，確定好科學的目標成本，然后對其進行分解、考核及評價。目標成本管理強調(diào)將效益作為目的，將管理作為核心，將核算作為手段，針對成本開展相應的事前預測、事中控制以及事后考核，形成全過程、全方位、全員性的成本管理體系，保障企業(yè)經(jīng)濟效益的最優(yōu)化[1]。

目標成本管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個方面：一是能夠幫助企業(yè)適應新的發(fā)展環(huán)境。社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和完善，帶動了市場環(huán)境的動態(tài)變化，為企業(yè)的發(fā)展提供了更多機遇，但是同時也使得企業(yè)面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須重視改革創(chuàng)新，對相關制度進行完善，才能適應越發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境。目標成本管理要求做好成本預算的把握，落實好資金支出管控工作，在成本預算階段做好鋪墊，這樣當企業(yè)真正進入市場時，已經(jīng)形成了完整的成本信息，可以幫助企業(yè)明確自身的成本管理需求，推動生產(chǎn)經(jīng)營策略的升級優(yōu)化；二是可以提高成本控制能力。對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，生產(chǎn)要素把控是成本控制能力的直接體現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)成本支出是所有成本支出中最為關鍵的部分，關系著產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也決定了成本投入后的市場銷售過程[2]，甚至會影響企業(yè)市場發(fā)展的方向。目標成本管理能夠貫穿企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程，企業(yè)如果想要把握市場的發(fā)展走向，就必須建立起相應的目標成本管理制度，從更高維度來思考自身發(fā)展的方向和因素，實現(xiàn)對生產(chǎn)的有效把控，從而提高成本控制能力。

二、照明企業(yè)目標成本管理存在的問題

以某照明企業(yè)為例，其本身的經(jīng)營范圍體現(xiàn)在照明電器、節(jié)能光源以及節(jié)能設備的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售，主要產(chǎn)品外銷，面對著來自國內(nèi)和國際市場的雙重競爭。企業(yè)想要提高自身產(chǎn)品的市場競爭力，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，也必須對其價格進行控制，做好成本管理。而傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)基本沒有了成本下降的空間，需要企業(yè)從成本管理方法層面尋求突破，調(diào)整成本控制的思路。在這種情況下，企業(yè)引入了目標成本管理的方法，也取得了一定成果，使得企業(yè)能夠從源頭上降低產(chǎn)品生產(chǎn)的材料和人工消耗，實現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高。但是，在落實目標成本管理的過程中[3]，同樣暴露出不少問題：

（一）缺乏合理的組織結構

科學合理的組織架構是確保目標成本管理工作順利實施的關鍵，而該照明企業(yè)本身屬于股份制企業(yè)，在開展目標成本管理前，沒有設置董事會，股東大會是最高權力機構，當股東大會閉會時，由經(jīng)營管理人員負責授權重大事項決策，審計部門直接對總經(jīng)理負責。在設計研發(fā)工作中，缺乏專門的組織機構和人員隊伍，由總經(jīng)理和生產(chǎn)技術人員兼職，在這種情況下，目標成本管理無法得到有效實施。

（二）缺乏有效的目標分解

在實施目標成本管理的過程中，最為關鍵的問題之一，是對目標成本的分解。需要相關工作人員依照相應的目標價格和目標利潤，對目標成本進行明確，然后依照目標成本與實際成本之間的差額，確定需要降低的成本金額。在實施目標成本管理的過程中，必須將需要降低的成本金額分散到相應的職能部門和崗位，而從實際情況分析，各部門各崗位往往會為了更好地完成自身的目標成本，進行討價還價，使得目標成本的分解存在很大困難[4]。

（三）缺乏可靠的實施基礎

目標成本管理的實施需要相應的基礎條件，這里的基礎條件包括了人力資源、資金資源、環(huán)境條件以及信息化條件等，要求公司全體員工共同參與進來，以完善的基礎條件作為支撐，目標成本管理才能真正達到預期效果。該企業(yè)在對目標成本管理實施初期，就遭遇了相應的問題，如研發(fā)人才和管理人員嚴重不足、研發(fā)資金投入不到位等，調(diào)查顯示，基層員工普遍認為目標成本管理的實施是企業(yè)管理層和財務人員的工作，與自己無關。另外，企業(yè)存在著信息化程度偏低的問題，僅有部分業(yè)務設置了管理軟件和管理系統(tǒng)，無法為目標成本管理的實施提供保障。

（四）缺乏精準的目標實現(xiàn)

企業(yè)在實施目標成本管理初期，因為人員結構優(yōu)化、工藝流程改進、產(chǎn)品設計優(yōu)化以及設備自動化改造等原因，不同要素之間缺乏流暢的配合，一定程度上影響了管理工作的實施效果。而目標成本管理前的目標分解環(huán)節(jié)，也在各種因素的影響下，出現(xiàn)了考慮不夠深入的情況，成本降低額度在各個部門和各個月份的分解欠缺準確性，從而導致了目標成本管理實施初期，月份目標成本無法順利完成的問題[5]。

（五）缺乏有效的監(jiān)督控制

目標成本管理的實施需要企業(yè)各職能部門與工作人員的共同努力，但是在目標成本管理實施初期，企業(yè)各部門存在著各自為政的情況，缺乏統(tǒng)一填報的各種報表，在這種情況下，企業(yè)管理層無法及時把握目標成本管理的實施進度，也無法依照相關信息反饋出的問題，采取有效的措施來對問題進行解決，而且在其缺乏專業(yè)監(jiān)控機構的情況下，各部門成本目標分解任務的完成情況無從知曉，全年目標成本的實現(xiàn)自然也會受到很大影響。

三、照明企業(yè)目標成本管理問題的解決對策

（一）完善組織架構

企業(yè)應該對自身的組織架構進行完善，為目標成本管理工作的順利實施提供相應的組織保障。在實踐中，企業(yè)需要從自身的實際情況出發(fā)，嚴格依照有關法律法規(guī)的規(guī)定設置董事會，對董事會成員進行精挑細選，同時制定出董事會議事規(guī)則，針對股東大會授權決策事項進行審議表決。如果某個事項需要提交給股東大會進行表決，需要先由董事會進行審議，表決通過后再交給股東大會表決[6]?？梢栽诙聲略O審計機構，由董事會直接領導，保證審計機構的獨立性和權威性，確保其在實施審計工作的過程中，不會受到其他部門和企業(yè)管理層的干擾。應該成立相應的研發(fā)中心，由總工程師主管，專門負責產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設計、工藝流程優(yōu)化等。通過這樣的方式，可以借助完善的組織架構，推動目標成本管理工作的順利實施。

（二）優(yōu)化目標分解

企業(yè)應該建立跨職能團隊，切實做好目標成本的分解工作。管理會計理論認為，想要確保目標成本和目標利潤的順利實現(xiàn)，可以采用的方法有增加收入、提高毛利率、降低成本等，但是這些措施都是財務部門不可能獨立完成的，因此，需要建立相應的跨職能團隊，確保財務部門、供應部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等相關部門能夠全部參與進來，由公司總經(jīng)理主管，財務部門牽頭，審計部門則負責監(jiān)督管理，各部門負責人組成跨職能團隊的成員。在完成跨職能團隊的構建后，就可以對目標成本進行分解[7]。在實踐中，總經(jīng)理需要組織召開相應的協(xié)調(diào)會議，要求各職能部門能夠對自身的成本構成進行闡述，共同分析能夠挖掘的潛力以及需要采取的措施。之后，可以對各部門能夠降低的成本進行重新計算，做好成本控制任務的合理分配，經(jīng)過匯總平衡后，確定好最終的目標成本分解結果。

結合該企業(yè)的實際情況，成本分解情況包括：一是研發(fā)部門，以LED節(jié)能燈具的研發(fā)為例，從性價比層面進行深入分析，優(yōu)化材料選型的同時，降低成本。同時對研發(fā)費用的總額進行控制，降低人工成本。通過產(chǎn)品改進優(yōu)化，在保證其質(zhì)量和節(jié)能效果的情況下，LED燈產(chǎn)品在2021年的生產(chǎn)成本降低了246萬元[8]；二是采購部門，通過與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的方式來對成本進行控制，在與主要供應商進行協(xié)商談判的情況下，2021年的采購成本較年初計劃下降了2.1%，約為300萬元；三是生產(chǎn)部門，依照不同產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，制定出了不同的流程定額，例如，在各車間和工段采用了數(shù)字化管理模式，依照產(chǎn)品流程工序表的工資、材料、生產(chǎn)費用定額等，計算出標準產(chǎn)品定額，然后對照實際情況確定產(chǎn)品定額完成比率等。配合相應的激勵機制，很好地激發(fā)了車間工段長和班組長對于相關工作的積極性，提高生產(chǎn)效率的同時，也降低了生產(chǎn)成本。2021年，企業(yè)生產(chǎn)成本較2020年降低了220萬元；四是管理部門。企業(yè)管理部門負責公司整體的財務、后勤等工作，在經(jīng)過目標成本分解后，要求將綜合管理費用控制在營業(yè)收入總額的5%以內(nèi)，2021年全年管理費用降低了200萬元。

（三）保障實施基礎

企業(yè)應該成立相應的研發(fā)中心，財務部門也需要抽調(diào)優(yōu)秀人員專門負責目標成本實施。從確保目標成本管理順利推行的角度，企業(yè)專門撥款額度達到200萬元，包含了產(chǎn)品研發(fā)、自動化設備研發(fā)等。同時，企業(yè)全體管理層都參與到了目標成本管理中，打造出了跨職能團隊，為目標成本管理方法的科學應用營造出了良好的環(huán)境和氛圍。另外，企業(yè)結合信息化技術手段，打造出了ERP系統(tǒng)，能夠為目標成本管理的實施提供輔助[9]。

（四）關注目標實現(xiàn)

在對目標成本管理實施的初期，月度目標成本沒有完成實際上很正常，而在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要采用改進成本法來對成本進行控制，以確保目標成本的順利實現(xiàn)。目標成本管理不單單體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)前的概念、設計、開發(fā)以及生產(chǎn)周期，在產(chǎn)品投入正式生產(chǎn)后，也需要采取有效措施來降低成本，避免浪費的問題。該企業(yè)在完成目標成本分解工作后，產(chǎn)品生產(chǎn)階段由跨職能團隊就本部門能夠進一步優(yōu)化的部分進行了深入剖析，提出了成本控制的有效途徑，通過不斷降低成本的方式，來確保最終成本管理目標的實現(xiàn)。

（五）加強監(jiān)督控制

審計部門需要切實做好對于目標成本的有效監(jiān)督和控制，督促各部門每月編制相應的生產(chǎn)經(jīng)營月報，上報給跨職能團隊，財務部門也需要每月編制相應的目標成本完成報告。應該在每個季度末，召開相應的目標成本完成情況匯報分析會議，要求跨職能團隊所有的成員都參與進來，對目標成本控制方面取得的成功經(jīng)驗進行總結。應該查找目標成本管理中存在的問題，提出有效的整改措施，以確保目標成本的順利完成[10]。

（六）強調(diào)各方參與

企業(yè)在實施目標成本管理的過程中，需要各部門的支持和培訓，推動財務部門和業(yè)務部門的有機融合。目標成本管理是一種特殊的管理會計工具，可以對產(chǎn)品價格下降的情況進行處理，其實施需要企業(yè)高層管理人員的支持，也需要各部門的參與，配合財會人員作用的發(fā)揮，才能真正保證管理目標的實現(xiàn)。不僅如此，照明企業(yè)還需要與材料供應商進行合作，將控制成本的壓力傳遞給供應商，確保供應商能夠一同參與到目標成本控制的過程中，通過有效的行動來降低零部件和原材料的價格。在缺乏零部件供應商和材料供應商參與的情況下，想要實現(xiàn)目標成本管理存在相當?shù)碾y度。

四、結語

總而言之，從企業(yè)的角度分析，在實施目標成本管理的情況下，各部門和各崗位人員對于工作的積極性可以得到提高，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)對于成本的有效控制，確保企業(yè)目標利潤的順利實現(xiàn)。結合該照明企業(yè)的實踐情況，在應用目標成本管理后，成本控制取得了較為顯著的成效，年度目標利潤超額完成（凈利潤占營業(yè)收入的比重從計劃的8%提高到了9.2%），企業(yè)的成本管理水平也得到了提高。目標成本管理在該照明企業(yè)中的成功實踐，可以為同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)提供相應的參考和借鑒。