東方贏

我認識的企業(yè)家中，有這么一個人，姑且叫他“老A”吧。

老A在第一次創(chuàng)業(yè)中，因為運氣好，押中的行業(yè)市場大、增長機遇多，加上該人膽子和氣魄都大，企業(yè)發(fā)展順利，賺了不少錢。后來又上了一家著名大學的EMBA。他便自認為懂得了戰(zhàn)略，前幾年，決定走上多元化發(fā)展的道路。

老A招來幾位在EMBA班認識的同學，組建一個由他直接領(lǐng)導的公司戰(zhàn)略部。戰(zhàn)略部的第一項工作，就是為新擬定的業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。這些受過專業(yè)訓練的EMBA學生們，按照教科書的方法，按部就班地做起來：市場調(diào)查與客戶訪談，競爭者分析，定位與優(yōu)勢設(shè)計，價值鏈設(shè)計，發(fā)展目標，愿景與使命，未來的收入、利潤、現(xiàn)金流預測，風險與對策等。

戰(zhàn)略部的第二項工作，是組織有關(guān)方面對戰(zhàn)略規(guī)劃進行評審決策。然后對決策通過的戰(zhàn)略規(guī)劃，按預算的資金規(guī)模實施投資。經(jīng)過三年折騰，這些多元化的新業(yè)務(wù)沒有一項做起來。由于負債太大，把原來還賺錢的老業(yè)務(wù)也拖垮了。

改革開放前，中國經(jīng)濟百廢待興，做什么都容易賺錢。如今這樣的好日子一去不復返了。今天的市場，遍地紅海。老A在過去年代是英雄，卻敗于今天這個新時代。這個新時代，只有戰(zhàn)略創(chuàng)新與戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，才能使創(chuàng)業(yè)公司有出頭之日，才能使老企業(yè)鳳凰涅槃，浴火重生，持續(xù)成長。

管理界的知名人物、在企業(yè)戰(zhàn)略和管理教育等領(lǐng)域都有過開創(chuàng)性貢獻的明茨伯格告誡我們，完美和漂亮的理論框架很可能只反映了事實的一半真相。戰(zhàn)略是在學習和嘗試中產(chǎn)生的，是企業(yè)的管理者通過綜合各個方面的信息而得到的。在一個行業(yè)規(guī)則劇烈波動的時期，根本無法制定清晰的或者傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略。

我曾經(jīng)以為存在一種高人，可以先知先覺制定出成功的戰(zhàn)略。后來，經(jīng)過自己創(chuàng)業(yè)與大量管理咨詢的成敗經(jīng)驗，才悟到正確的戰(zhàn)略是在實戰(zhàn)中探索出來的。戰(zhàn)略是個不斷摸索、迭代優(yōu)化的過程。

企業(yè)成長往往需要經(jīng)過若干個發(fā)展周期，而每個跨越式發(fā)展周期都由四個階段構(gòu)成：啟動平臺、擴大的資本平臺、擴大的能力平臺和擴大的市場平臺。其中，最重要的是第一階段——啟動平臺的建設(shè)。這個階段的核心任務(wù)是商業(yè)模式的創(chuàng)新與設(shè)計，并且需要進行試驗與驗證。如果試驗不成功，就需再設(shè)計、再改進、再驗證，直到發(fā)現(xiàn)成功的商業(yè)模式戰(zhàn)略。這里面有個原則：未經(jīng)探索與實踐驗證的戰(zhàn)略規(guī)劃不可進行，更不可大張旗鼓地去投資。老A多元化戰(zhàn)略的失敗原因，就是違反了這個原則。老A領(lǐng)導的戰(zhàn)略部門將新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃出來后，通過評審，就按預算給予投資，但中間缺少了戰(zhàn)略驗證環(huán)節(jié)。于是，戰(zhàn)略變成了賭博。

任正非曾介紹過華為公司獲得正確戰(zhàn)略的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力。首先，這里的方向是指產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向，我們不可能完全看得準，做到大致準確就很了不起;其次，在方向大致準確的情況下，組織充滿活力非常重要，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行、走向成功的關(guān)鍵。任正非在這里提到的“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，其意就是說：華為有的時候戰(zhàn)略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不正確。戰(zhàn)略對的時候我們能加快發(fā)展，不太對的時候能及時調(diào)整。而這種及時的戰(zhàn)略調(diào)整，靠的是華為的組織活力。任正非說的戰(zhàn)略調(diào)整，換一個說法就是：戰(zhàn)略不是事先規(guī)劃出來的，而是打出來的。

企業(yè)成長往往需要經(jīng)過若干個發(fā)展周期，而每個跨越式發(fā)展周期都由四個階段構(gòu)成：啟動平臺、擴大的資本平臺、擴大的能力平臺和擴大的市場平臺。

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