東方贏
我認識的企業(yè)家中,有這么一個人,姑且叫他“老A”吧。
老A在第一次創(chuàng)業(yè)中,因為運氣好,押中的行業(yè)市場大、增長機遇多,加上該人膽子和氣魄都大,企業(yè)發(fā)展順利,賺了不少錢。后來又上了一家著名大學(xué)的EMBA。他便自認為懂得了戰(zhàn)略,前幾年,決定走上多元化發(fā)展的道路。
老A招來幾位在EMBA班認識的同學(xué),組建一個由他直接領(lǐng)導(dǎo)的公司戰(zhàn)略部。戰(zhàn)略部的第一項工作,就是為新擬定的業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。這些受過專業(yè)訓(xùn)練的EMBA學(xué)生們,按照教科書的方法,按部就班地做起來:市場調(diào)查與客戶訪談,競爭者分析,定位與優(yōu)勢設(shè)計,價值鏈設(shè)計,發(fā)展目標,愿景與使命,未來的收入、利潤、現(xiàn)金流預(yù)測,風(fēng)險與對策等。
戰(zhàn)略部的第二項工作,是組織有關(guān)方面對戰(zhàn)略規(guī)劃進行評審決策。然后對決策通過的戰(zhàn)略規(guī)劃,按預(yù)算的資金規(guī)模實施投資。經(jīng)過三年折騰,這些多元化的新業(yè)務(wù)沒有一項做起來。由于負債太大,把原來還賺錢的老業(yè)務(wù)也拖垮了。
改革開放前,中國經(jīng)濟百廢待興,做什么都容易賺錢。如今這樣的好日子一去不復(fù)返了。今天的市場,遍地紅海。老A在過去年代是英雄,卻敗于今天這個新時代。這個新時代,只有戰(zhàn)略創(chuàng)新與戰(zhàn)略創(chuàng)新思維,才能使創(chuàng)業(yè)公司有出頭之日,才能使老企業(yè)鳳凰涅槃,浴火重生,持續(xù)成長。
管理界的知名人物、在企業(yè)戰(zhàn)略和管理教育等領(lǐng)域都有過開創(chuàng)性貢獻的明茨伯格告誡我們,完美和漂亮的理論框架很可能只反映了事實的一半真相。戰(zhàn)略是在學(xué)習(xí)和嘗試中產(chǎn)生的,是企業(yè)的管理者通過綜合各個方面的信息而得到的。在一個行業(yè)規(guī)則劇烈波動的時期,根本無法制定清晰的或者傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略。
我曾經(jīng)以為存在一種高人,可以先知先覺制定出成功的戰(zhàn)略。后來,經(jīng)過自己創(chuàng)業(yè)與大量管理咨詢的成敗經(jīng)驗,才悟到正確的戰(zhàn)略是在實戰(zhàn)中探索出來的。戰(zhàn)略是個不斷摸索、迭代優(yōu)化的過程。
企業(yè)成長往往需要經(jīng)過若干個發(fā)展周期,而每個跨越式發(fā)展周期都由四個階段構(gòu)成:啟動平臺、擴大的資本平臺、擴大的能力平臺和擴大的市場平臺。其中,最重要的是第一階段——啟動平臺的建設(shè)。這個階段的核心任務(wù)是商業(yè)模式的創(chuàng)新與設(shè)計,并且需要進行試驗與驗證。如果試驗不成功,就需再設(shè)計、再改進、再驗證,直到發(fā)現(xiàn)成功的商業(yè)模式戰(zhàn)略。這里面有個原則:未經(jīng)探索與實踐驗證的戰(zhàn)略規(guī)劃不可進行,更不可大張旗鼓地去投資。老A多元化戰(zhàn)略的失敗原因,就是違反了這個原則。老A領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略部門將新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃出來后,通過評審,就按預(yù)算給予投資,但中間缺少了戰(zhàn)略驗證環(huán)節(jié)。于是,戰(zhàn)略變成了賭博。
任正非曾介紹過華為公司獲得正確戰(zhàn)略的基本邏輯:方向要大致正確,組織必須充滿活力。首先,這里的方向是指產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向,我們不可能完全看得準,做到大致準確就很了不起;其次,在方向大致準確的情況下,組織充滿活力非常重要,是確保戰(zhàn)略執(zhí)行、走向成功的關(guān)鍵。任正非在這里提到的“方向要大致正確,組織必須充滿活力”,其意就是說:華為有的時候戰(zhàn)略正確,有的時候大致正確,有的時候甚至大致不正確。戰(zhàn)略對的時候我們能加快發(fā)展,不太對的時候能及時調(diào)整。而這種及時的戰(zhàn)略調(diào)整,靠的是華為的組織活力。任正非說的戰(zhàn)略調(diào)整,換一個說法就是:戰(zhàn)略不是事先規(guī)劃出來的,而是打出來的。
企業(yè)成長往往需要經(jīng)過若干個發(fā)展周期,而每個跨越式發(fā)展周期都由四個階段構(gòu)成:啟動平臺、擴大的資本平臺、擴大的能力平臺和擴大的市場平臺。
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