趙春雨

從“賣場時代”的壟斷巨頭，到“電商時代”遭遇滑鐵盧，蘇寧的傳奇故事已成往事，現(xiàn)在的蘇寧只想活下來。

主營業(yè)務(wù)危機

作為蘇寧的王牌，蘇寧易購被扣上“虧損王”的帽子，成為2021年巨虧公司的代言人之一。

1月28日，蘇寧易購發(fā)布2021年業(yè)績預(yù)告，全年凈虧損高達(dá)433億元，是2020年虧損額的10倍。這也是蘇寧易購上市18年來的第二次年度虧損，而此次的虧損額相當(dāng)于蘇寧2010-2019年10年的凈利潤總和。

值得一提的是蘇寧易購的第三季度業(yè)績，算得上“虧損王”的巔峰。其營收約219.68億元，同比下降64.82%，虧損41.16億元，同比下降676.73%。去年一年，蘇寧易購股價跌超40%，銷售規(guī)模也急劇下滑。這也是蘇寧易購發(fā)展歷程中最艱難的時期。

網(wǎng)上更有“蘇寧易購十二月底宣布破產(chǎn)”的謠言，雖然蘇寧易購回應(yīng)經(jīng)營一切正常，但不免引起大家對其現(xiàn)況的猜測。

早在2019年，蘇寧易購就面臨資金壓力，多次出現(xiàn)危機。

數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購在2012年時營收為983.6億元，2019年營收達(dá)到2 692億元。7年時間營收增長了1 708.4億元，增速并不低。

但，蘇寧易購卻走進(jìn)盈利的怪圈。從2014年開始，蘇寧易購的扣非凈利潤就一直為負(fù)，且近兩年扣非虧損明顯擴大，2020年扣非虧損更是達(dá)到了68億元。

作為國內(nèi)零售巨頭，一直以來蘇寧易購都承擔(dān)著諸多不為人知的壓力。先有國美電器與之爭鋒，贏下國美后，阿里、京東、拼多多前來搶食，壓力從未停止。

2013年，蘇寧創(chuàng)始人張近東帶著蘇寧云商（蘇寧易購前身）面世，開啟了蘇寧“線上線下一體化”戰(zhàn)略。在籌備期間，張近東巨資聘請IBM團隊進(jìn)行信息化改造。由于國外的平臺在國內(nèi)水土不服，蘇寧不得不放棄IBM改用國內(nèi)團隊。

電商是典型的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，正反饋效應(yīng)很強。做得越早，網(wǎng)絡(luò)價值就越強，就能越早享受紅利。換言之，消費者在線上買電器的習(xí)慣，早已被京東和淘寶吸走。如果沒有好的創(chuàng)新點，只是依托別人的成功路徑來復(fù)制，只會吊車尾。

一步遲，步步遲。蘇寧從傳統(tǒng)零售邁向新零售時，并未受到消費者的肯定，這波轉(zhuǎn)型沒有解除自己的困境，反而讓其走上了下坡路。

隨后，張近東為品牌升級，將“蘇寧云商”改名為“蘇寧易購”，用新面貌迎接挑戰(zhàn)。2018年，阿里、京東、拼多多開始“燒錢換增長”，而當(dāng)時負(fù)債過千億元的蘇寧易購，沒有足夠的資金能支撐其進(jìn)行線上高額補貼，不得不采用“節(jié)衣縮食”的方式。而縮短線上營銷開支的方式，也讓其銷售業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。根據(jù)去年的財報顯示，蘇寧易購上半年線上平臺商品銷售同比下降了 41.21%。

線上出師不利，線下雪上加霜。作為線下實體業(yè)務(wù)的龍頭，在面臨疫情與資金鏈斷裂等多重打擊下，蘇寧易購開始大規(guī)模關(guān)閉各地門店。去年上半年蘇寧易購旗下的家電3C家居生活專業(yè)店、家樂福超市、紅孩子母嬰店分別關(guān)店125家、8家和27家，均高于同期開店數(shù)量。

門店減少的同時銷售也顯著下滑，其中家電3C家居生活專業(yè)店同比下降了10.26%，家樂福超市下降了18.88%。

此外，蘇寧易購的總費用率不斷增加，2021年上半年總費用率為19.12%，較上年同期增加了2.87%，這也是導(dǎo)致其整體業(yè)績持續(xù)下滑的重要原因。

面臨巨大資金短缺、盈利難題、競爭壓力、客群流失等問題，蘇寧易購仍舊走不出掙扎又挫敗的循環(huán)。

多角化地折騰

蘇寧是“買買買”的代表，這種瘋狂的行為也讓其付出慘痛代價。

2020年11月12日晚，夜幕下的蘇州奧林匹克體育中心燈火通明，突然場內(nèi)哨聲一響，吶喊、嚎叫、跳躍、歡呼，點燃全場。

江蘇蘇寧易購隊以2：1的比分擊敗廣州恒大淘寶隊，獲得江蘇隊史首個足球頂級職業(yè)聯(lián)賽冠軍。賽后，張近東難掩心中的激動與喜悅，在集團內(nèi)部頒布嘉獎令對球隊通報嘉獎。

誰也沒想到，這場比賽竟也是江蘇蘇寧易購隊最后的高光時刻。從奪冠到停止運營，江蘇蘇寧易購隊只用了不到100天，這讓很多球迷唏噓不已。

在此之前，蘇寧曾花費19.6億元收購的國際米蘭足球隊頻繁傳出財務(wù)危機的消息。蘇寧“太子”張康陽曾高調(diào)宣傳自己一手主導(dǎo)的對國際米蘭的投資：“整個華夏大地，沒有人做過也沒有人敢做甚至說不可能成功的項目……而如今你到意大利，老百姓眼里提到蘇寧二字，滿滿的敬畏！”

喊話內(nèi)容終究是一場夢，張近東表示，蘇寧將針對不在零售主賽道的業(yè)務(wù)，主動做減法、收縮戰(zhàn)線，該關(guān)的關(guān)，該砍的砍，足球就是其中之一。

從與京東打響價格戰(zhàn)以來，蘇寧在資本市場上多次出手，投資領(lǐng)域除體育賽事外涉及多個方面，令人眼花繚亂。

算上上文提到的兩個足球俱樂部，這些年蘇寧在投資領(lǐng)域出資近千億元。在這些并購?fù)顿Y中，有風(fēng)口行業(yè)，也有傳統(tǒng)行業(yè)?？此坪侠淼牟①彛鄙倭烁鱾€業(yè)務(wù)相互之間的關(guān)聯(lián)性，無法達(dá)到聯(lián)動效果。甚至有些被迫陷入經(jīng)營困境中，損失嚴(yán)重。

《商界》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，天天快遞在被收購的3年里，累計虧損超過40億元；PPTV虧損超過10億元；蘇寧加入手機賽道，但試問80后、90后、00后，有誰還聽過努比亞……

俗話說“隔行如隔山”，蘇寧過早、過分地追求多角化經(jīng)營，不僅會削弱企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)的競爭力，初期新業(yè)務(wù)需要大量的人力物力，從而增加公司的成本開支。

也就是說，蘇寧在投資領(lǐng)域的過程中，沒有正確認(rèn)識自己所具有的優(yōu)勢、技術(shù)、資金等力量，從而成效甚微，最終一步步陷入流動性危機。

就算蘇寧立刻斬斷觸角，也不一定能度過艱難時刻。

最后一根稻草

面對競爭對手公司架構(gòu)扁平、決策高效的管理方式，張近東大權(quán)獨攬和任人唯“親”的管理方式，足以成為壓垮“虧損王”的最后一根稻草。

2021年7月5日晚，蘇寧易購發(fā)布一系列公告，宣布終止深圳國際對蘇寧易購股權(quán)的潛在收購事項。同時，江蘇省與南京市國資聯(lián)合阿里巴巴、海爾、美的、TCL、小米等成立的江蘇新零售創(chuàng)新基金二期將獲得蘇寧易購16.96%股權(quán)，基金總規(guī)模為88.3億元。伴隨新基金入股消息的塵埃落定，蘇寧易購復(fù)牌，股價迅速拉至漲停。

這次股份轉(zhuǎn)讓完成后，蘇寧易購再無控股股東和實際控制人。其大股東變成張近東及其一致行動人蘇寧控股集團持股20.35%、淘寶中國持股19.99%、江蘇新新零售創(chuàng)新基金二期持股16.96%、江蘇新零售創(chuàng)新基金持股5.59%。

沒多久，阿里提名的大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端，正式上任蘇寧易購新董事長。在張近東宣布辭去公司董事長等職務(wù)后，他手下的得力干將孫為民、孟祥勝、侯恩龍相繼離職。除了44歲的任峻，張氏的核心重臣均可能離開蘇寧易購，屬于張近東的時代徹底過去了。

“蘇寧易購這么多的核心管理層，都是張家一手提拔的，一下子完全替換，可能導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題，新董事長仍然會尊重張近東一方的意見?！?/p>

有觀察認(rèn)為，阿里巴巴策略是暫時留下蘇寧易購現(xiàn)有核心高管，每個部門的一把手都留在原位，另設(shè)一位由阿里指派的“副手”，用兩個體系融合的方式暫時運行業(yè)務(wù)，直到完成更替。

回首張近東的時代，其早期對電商的研究與投入是很重要的，只是遲了一步，錯過了最佳時機。隨后，張近東對能起到旗手作用的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和授權(quán)不足，加之股權(quán)激勵等力度有限，未能吸納社會化精英，原有人才反而流失，致使團隊活力不足。

此外，蘇寧在物流管理上面的疏漏，直接影響了用戶對其的體驗感。將商品快速、高效地送到客戶手中，讓其體驗到購物的便利性，是大電商的生死存亡線。京東一開始就自建物流體系，現(xiàn)在的京東物流足以媲美順豐，今日晚上下單，明日中午就能送到客戶的手中，購物體驗非常好。

蘇寧靠電器生意起家，本身就有物流，有物流的家底，可以依托原來做電器積攢的物流家底子，從而獨攬物流市場空缺的大件物流、完善售后、安裝維修的服務(wù)體系，從而大大甩開京東物流。可直到今日，蘇寧的物流依然差，運送速度慢，發(fā)貨效率低，客戶購物的體驗不佳。

后期，蘇寧的重心逐漸偏離主心骨，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化橫向投資，耗費極大的資金和時間，沒有實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)零售的蛻變，以致陷入困局。

能否轉(zhuǎn)危為安

有一句老話：一部中國現(xiàn)代零售史，半部看蘇寧。

“虧損王”蘇寧在遭遇困境后，通過一系列售后回租、資產(chǎn)買賣、關(guān)聯(lián)交易來“美化”財報，維持股價與較低的融資成本。一次又一次股東層面的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，早已讓蘇寧疲憊不堪。

甚至有員工爆料稱，蘇寧南京總部把“員工宿舍”賣了，要求一個月內(nèi)搬走。隨后蘇寧回復(fù)稱，賣的是對外出售的商品房，并非員工宿舍，當(dāng)初只是把未售出的800套房子便宜租給員工，但隨著房子售出，員工租戶也得搬走。

即便蘇寧盡全力將窟窿補上，但后續(xù)業(yè)務(wù)是否能保持不再虧損，將是其能否真正活下去的關(guān)鍵。砍掉虧損業(yè)務(wù)是解決辦法之一，但重中之重還是要實現(xiàn)從商業(yè)模式向盈利模式的轉(zhuǎn)變。

一直以來，蘇寧易購最大的優(yōu)勢是線下實體店的經(jīng)驗，這是其他電商不具備的。店并不是沒有價值，把實體店和互聯(lián)網(wǎng)運營相結(jié)合打造新型的店面才是有價值的。

過去，電器行業(yè)主要依靠經(jīng)銷商差價賺取利潤，現(xiàn)在電商平臺為了提高便利度，間接省去線下運營成本。但高成本的廣告引流、電商運營、優(yōu)惠力度，壓縮了利潤空間。目前，幾乎所有電商平臺業(yè)務(wù)都有送貨到家的業(yè)務(wù)，從而增加物流成本?？梢?，綜合成本不比線下實體店低。

隨著“智慧零售大開發(fā)”戰(zhàn)略的實施，蘇寧小店和零售云的前行，或?qū)⒊蔀樘K寧保命的資本。

對前者來說，即便未來擴張存在虧損狀態(tài)，只要總體在可控范圍內(nèi)，就依然處在蘇寧整個零售業(yè)務(wù)群的風(fēng)險控制范圍；而對于后者，其主要針對下沉市場，以輕資產(chǎn)合作方式在三四線城市打造智慧門店，共享時代紅利。

縱觀蘇寧整個自救過程，變賣家產(chǎn)、尋求融資只能緩解燃眉之急，要想真正地活下去，只有認(rèn)清現(xiàn)實，回歸零售本質(zhì)，提升自身核心能力。