王濤 李忠財 楊義根 國網天津市電力公司

對于電力企業(yè)而言，管理人員是中堅力量，不僅擁有管理權與決策權，而且還是改革與發(fā)展的主要組織人員，其職業(yè)能力及管理水平決定了企業(yè)績效及戰(zhàn)略目標落實情況[1]。目前，隨著國企改革進程的加快，再加上電力體制改革不斷深化，電力企業(yè)發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)。對此，電力企業(yè)針對管理人員應開展培訓，逐步強化其管理能力，優(yōu)化人才隊伍素養(yǎng)，提高企業(yè)市場競爭力。

一、電力企業(yè)管理人員培訓現狀

面對嚴峻的市場競爭形勢，電力企業(yè)越來越注重管理人才隊伍培養(yǎng)與建設，雖然取得了一定成效，然而結合行業(yè)現狀，依然存在一些問題。

（一）培訓觀念上的誤區(qū)

這幾年，電力企業(yè)培訓對象主要是技術人員，對管理人員的培訓不太深入，認為只需抓生產即可，對管理人員的培訓難以達到立竿見影的成效，且需投入大規(guī)模的資金與時間，認為產出與投入不對稱。同時，電力企業(yè)往往重業(yè)務、輕管理，培訓重要性只是停留于口頭上。

（二）培訓目標不明確，培訓內容太隨意

因培訓經驗不足，電力企業(yè)難以制定出科學合理的培訓計劃，也沒有全面分析培訓需求，培訓目標不明確，課程內容較為隨意，未摸清管理人員實際能力，大多數是憑借自身經驗、主觀見解或社會趨勢對培訓內容進行決定。在培訓目標與內容方面，企業(yè)比較隨意，陷入了高投入卻難以實現預期目標的尷尬局面[2]。

（三）培訓組織缺乏靈活性、培訓方式單一

現階段，電力企業(yè)培訓對象為不同年限、不同崗位的管理者，采取統(tǒng)一培訓方式及知識，完全是“一鍋燴”，培訓內容不具有針對性，導致培訓效果差強人意[3]。同時，培訓方式普遍采取授課方式，實踐模擬、交流活動較少。另外，培訓方式單一，學員往往處于被動狀態(tài)，培訓積極性較低。

（四）未建立科學的培訓評估體系和健全的培訓激勵機制

因培訓體系不具有科學性，培訓并未同管理人員利益相結合，難以激發(fā)管理人員培訓熱情，難以提高自身專業(yè)素養(yǎng)。同時，培訓效果無考核，難以反饋培訓真實情況，也無法為下一次培訓項目提供可靠信息[4]。

二、電力企業(yè)管理人員的培訓模式及重點方向

（一）以調研論證為支撐

通過對電力企業(yè)現狀進行廣泛調查，精準了解培訓需求，基于不同管理人員制定相對應的培訓計劃，以此來強化其管理水平[5]。培訓前期對管理人員進行科學劃分，如基于管理崗位具體方向，可分為黨務類、經營管理類領導。再進行深入調研活動，基于電力企業(yè)管理部門與各管理崗位進行二次分類，開發(fā)出相對應的培訓模塊。精細分類培訓目標后，基于管理類別與對象，開展問卷調查活動，重點調查不同管理層業(yè)務需求及重點方向，并全面、精準地測評管理人員管理能力，為培訓課程開發(fā)提供可靠數據。

（二）以需求與問題為導向

目前，政府對各國有企業(yè)的發(fā)展及人才要求較為嚴格[6]。針對國有企業(yè)管理干部，習近平總書記提出“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”要求。不僅要求干部必須具有較高的職業(yè)素養(yǎng)及管理能力，而且還應通過訪談、問卷調查、能力測評等方式，對管理人員培訓需求進行了解，設計針對性有效的培訓內容。創(chuàng)新設計培訓方式，如案例式教學、體驗式教學、視頻教學等，調動學員參與熱情，指引其積極思考、深入探索，進一步強化解決實際問題的能力。同時，為了提高培訓內容的質量，對培訓師資教學能力的要求較高。課程內容應積極同培訓目標相匹配，保證培訓內容的針對性。基于不同內容模塊，聘請黨校、高校優(yōu)秀教授、學者及電力企業(yè)內部專家親自授課[7]。授課前，授課教師廣泛調查，了解企業(yè)所面臨的具體問題，準確定位培訓需求，組織開展一系列針對性培訓活動。另外，電力企業(yè)注重強化內部培訓師資力量，深入一線，獲取更真實、更全面的案例，并進行深入分析，結合企業(yè)現狀，采取案例分享、交流研討等方式促進學員積極交流，有助于提高培訓成效。

三、電力企業(yè)管理人員培訓課程體系構建與應用——以“菜單式”培訓課程體系為例

電力企業(yè)管理人員培訓課程體系構建思路應以“能力本位”為基礎，以“終身學習”為路徑，積極構建“菜單式”培訓課程體系。培訓課程構建流程為：首先，對電力企業(yè)管理人員職業(yè)崗位進行分類，基于電力企業(yè)人才發(fā)展及管理人員學習地圖，把管理人員崗位集中于一個專業(yè)屬性的崗位群中，再通過崗位群能力素質模型對崗位任職能力進行分析，可將其分為素質、能力、知識三個方面，并延伸成課程培訓目標與內容。

（一）培訓課程體系的開發(fā)流程

基于研究，培訓管理流程可分為培訓項目需求分析、培訓項目開發(fā)、培訓項目實施和培訓評估反饋四個環(huán)節(jié)，培訓評估結果反饋是下一次培訓需求的關鍵性數據，整個過程采取閉環(huán)管理方式[8]。培訓課程體系開發(fā)流程是培訓項目子系統(tǒng)，包含了培訓課程目標的確立、設計課程體系結構、確定課程體系內容、培訓課程實施和評估的環(huán)節(jié)[9]。

基于新時代電力企業(yè)管理崗位新標準、新要求和新時代新戰(zhàn)略需要，結合管理人員履職典型工作場景梳理與關鍵任務鏈提煉，研究構建符合電力企業(yè)管理人員工作實際的勝任力模型，并進一步設計能力辭典、課程體系以及學習地圖，搭建形成12類管理崗位“菜單式”選課體系。通過項目實施，將管理人員履職的關鍵任務場景、勝任力模型、培訓培養(yǎng)課程體系、學習成長地圖按照人才成長普遍規(guī)律進行系統(tǒng)開發(fā)設計，為管理人員實現全職業(yè)發(fā)展指明成長方向、提供發(fā)展路徑、清晰能力素質標準，最終牽引電力企業(yè)打造政治過硬、本領高強、擔當作為、勇于創(chuàng)新的管理人員隊伍，為加快建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業(yè)提供堅實的人才保障。

（二）培訓課程體系的構建

針對電力企業(yè)內外部經營環(huán)境和管理人員管理工作開展實際，總體上按照任務與能力相匹配、素質與能力相結合、主題與能力相適應的基本原則進行項目實施思路設計[10]。在對工作場景進行詳細梳理的前提下厘清各級各類管理人員履職所需完成關鍵任務，從而針對性設計勝任力模型，再進一步以能力為橋梁，系統(tǒng)性設計課程體系，針對性形成學習地圖，總體思路及邏輯：

（三）培訓課程目標

電力企業(yè)通過培訓，實現如下目標：其一，在培訓的過程中引導管理人員堅定自身理想信念，不斷發(fā)揚能吃苦、能奉獻、負責人、顧大局的良好作風；其二，讓管理人員能夠結合崗位重新認識管理，提升素質，通過改革創(chuàng)新的精神完善與約束自己；其三，加強管理人員的歸屬感以及認同感，促進企業(yè)向心力的提高，以此推動企業(yè)和諧、穩(wěn)定的發(fā)展；其四，憑借培訓，讓管理人員在思想與行動方面，能夠與國網、省公司的決策部署達到統(tǒng)一，奠定順利實現“一強三優(yōu)”現代化企業(yè)的基礎。

（四）“菜單式”培訓課程開發(fā)與應用

1.任務與能力相匹配，科學構建勝任力模型

根據企業(yè)實際情況，本次培訓把電力企業(yè)管理人員勝任力模型的總體結構上，從外到內分為了素質、能力和知識三層。在勝任力模型三層總體結構確立之后，結合管理人員要錘煉與職責相匹配的能力這一具體要求，通過對電力企業(yè)本部及基層單位三級正職、三級副職、四級正職、四級副職及班組長和一般管理人員典型工作場景進行分析，借鑒經濟學中的價值鏈管理概念，提煉形成管理人員履職過程所需完成的關鍵任務鏈及各級各類管理人員對應關鍵任務視圖，從任務要求出發(fā)，設計素質層、能力層和知識層所涵蓋的具體內容。為增強管理人員勝任力模型在實際應用中的指導性與可操作性，項目進一步對模型中涉及的5項職業(yè)素質進行了具體的定義與內涵描述；對21項能力結合關鍵任務視圖進行了能力定義、能力分級描述和能力分級匹配；對能力涉及的管理相關知識進行了知識模塊分級與知識模塊分級匹配，形成管理人員任務等級與能力等級要求總覽的能力辭典。

2.層次與類別相兼容，針對性設計課程體系

以美國古典管理學家、科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(F.W.Taylor)在《科學管理原理》中提出的培訓理論為基礎，現階段學界普遍采用三種方式進行課程體系設計與課程開發(fā)：一是基于勝任力模型，二是基于關鍵任務，三是基于績效技術。本次管理人員“菜單式”課程體系開發(fā)將基于勝任力模型與基于關鍵任務的做法相結合，以項目前期形成的“能力—任務”勝任力模型為基礎，針對圍繞公司戰(zhàn)略關鍵任務的能力素質要求所需，設計以下課程體系結構。

同時，結合電力企業(yè)培訓需求調研工作中各級管理人員在隊伍建設、風險防控、企業(yè)文化管理、形勢政策教育等方向提出的培訓訴求，進一步對素質學習主題、知識學習主題和能力培訓課程進行內容的細分，形成管理人員“菜單式”課程體系。

管理人員“菜單式”課程體系在結構上與勝任力模型相對應，劃分為素質學習主題、知識學習主題和能力培訓課程三大部分，其中知識學習主題與能力培訓課程又細分為不同的等級。借助能力辭典中人員對象與能力的匹配關系、課程體系中各門課程與各項能力的匹配關系，以能力為橋梁，建立起人員對象與各門課程的匹配關系。

按照上述邏輯，通過對素質學習主題、知識學習主題、管理能力培訓課程進行匹配，形成針對電力企業(yè)五級十二類管理崗位的課程體系，作為后續(xù)學習地圖設計和選課體系設計的基礎支撐和依據。

3.學習與發(fā)展相協(xié)調，里程式繪制學習地圖

基于國網公司崗位分類標準和領導職務序列劃分，借鑒拉姆·查蘭(Ram Charan)領導梯隊模型，通過梳理匯總，電力企業(yè)五級十二類管理人員在職業(yè)發(fā)展通道中總體呈現螺旋上升式發(fā)展。管理人員職級提升既可以通過同類崗位中的縱向提升實現，也可通過不同類別管理崗位橫向螺旋式上升轉換實現。

結合各級各類管理人員的針對性課程體系，將每類課程體系中需學習掌握的所有內容按能力對應素質學習主題、知識學習主題以及能力培訓課程按照從易到難、由淺入深的原則，并綜合考慮公司當前戰(zhàn)略目標與重點工作對各項能力培訓培養(yǎng)的需求度，同時，針對電力企業(yè)培訓需求調研中管理人員對各項培訓內容的需求緊迫度，將每類管理人員培訓學習規(guī)劃劃分為三個學習里程，形成以任務場景所需的能力要求為基礎的里程式、“場景化”學習地圖。

里程一：重點在于使管理人員能夠全面掌握當前管理層級所需具備的基本職業(yè)能力，了解部分管理能力和領導能力。能夠掌握在當前公司重點工作部署下需求度和緊迫性較高的知識和技能。

里程二：重點在于使管理人員能夠全面掌握當前管理崗位所需具備的較高層級的職業(yè)技能以及基本管理技能，部分掌握當前管理崗位所需具備的領導能力。能夠掌握在當前公司重點工作部署下所需的大部分知識和技能。

里程三：重點在于使管理人員能夠熟練運用并掌握當前管理崗位所需具備的各項高等級能力要求。能夠全面掌握在當前公司重點工作部署下的全部知識和技能。

4.成長與積分相貫穿，菜單式設計選課體系

“菜單式”選課體系基于各級各類管理人員學習地圖進行設計，學習地圖指明了各級各類管理者在所屬崗位類別應當完成的所有素質學習主題、知識學習主題與能力培訓課程選課體系將其與菜單這一概念相結合，針對各項學習主題與能力培訓課程進行了選修與必修的劃分并設置相應的學習積分，形成選課供管理人員進行課程選擇的選課菜單；同時，設計供管理人員進行選課記錄與積分計算的選課表，管理人員根據積分要求自行選擇相應內容并完成學習后，可進入下一學習里程或職業(yè)發(fā)展通道內其他崗位類別的學習地圖進行學習。

四、結語

構建“菜單式”培訓課程體系，是對電力企業(yè)管理企業(yè)崗位群具體崗位能力素質要求進行分析，引入現代化管理理論及培訓開放模式，構建成全方位、多層次的管理人員培訓課程體系。通過積極、廣泛的調研，結合不同專業(yè)管理崗位實際情況，設定相對應的培訓課程，并采取適宜的培訓方式，歸納總結出“菜單式”培訓課程體系構建模式，進一步提高了培訓課程設計的合理性，突破傳統(tǒng)模式的限制，深入開發(fā)課程，實現“培訓服務企業(yè)、培訓服務員工”的目的，有力地促進電力企業(yè)發(fā)展。