胡泳

第一個陷阱：從歷史上看，大多數(shù)成功的新發(fā)明或新產(chǎn)品并沒有實現(xiàn)自己的市場初衷。一個例子是，海厄特發(fā)明了滾柱軸承，他認為這種軸承非常適合用在鐵路貨車的車軸上。此前，人們使用浸滿油的破布來減輕車輪的摩擦。海厄特竭盡所能勸說鐵路公司采用他的新發(fā)明，后者卻拒絕丟棄那些破布，結(jié)果海厄特的公司被迫宣告破產(chǎn)。

通用汽車公司歷史上的傳奇人物斯隆，卻在此時讓自己的父親買下海厄特的小公司。不像海厄特，他愿意把這種產(chǎn)品推向完全不同的市場，那就是剛剛興起的汽車市場。只用了兩年，滾柱軸承的生意就開始興隆起來。整整20年，亨利·福特一直是斯隆的最大客戶。

創(chuàng)業(yè)者為什么會對送上門的成功拒而不納呢？原因很簡單，那不符合他們的計劃。創(chuàng)業(yè)者相信他們能掌控一切。

第二個陷阱：創(chuàng)業(yè)者認為，對一個新企業(yè)來說，利潤是最重要的事情。巴菲特說過，如果他想了解一家公司經(jīng)營得怎么樣，他不會去聽證券分析師怎么講。他們談?wù)撚桥c經(jīng)營根本不相關(guān)。他會去聽取銀行信用分析人員的說法，因為他們談?wù)摰氖乾F(xiàn)金流。

第三個陷阱：管理能力趕不上發(fā)展勢頭。迅速地翻番式的成長會給企業(yè)造成巨大的壓力，創(chuàng)業(yè)者能看到銷售額的攀升和利潤曲線的上揚，卻往往看不到管理基礎(chǔ)被侵蝕。在這個陷阱面前，80%的企業(yè)落入萬劫不復(fù)的境地。甚至就算你的企業(yè)是以一種正常的速率增長，到第四年左右的時候，管理上的左支右絀也會給創(chuàng)業(yè)企業(yè)以重擊。

管理能力與發(fā)展能力之間在什么時候開始出現(xiàn)張力？如果某個客戶說，“如果你能制造出1萬臺某種產(chǎn)品，我們就跟你簽合同”，這時你卻想，“這個機會多好啊，但我有點擔(dān)心我們完不成訂單”，這就是張力開始出現(xiàn)的時候。為了避免此類危機，創(chuàng)業(yè)者必須組建一個創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)之初，一個典型的創(chuàng)業(yè)者事必躬親，他有幫手，卻沒有同事。至少需要一年甚至一年半的時間才能打造出一個團隊。

最后一個陷阱：當(dāng)企業(yè)成功以后，創(chuàng)業(yè)者開始把自己置于企業(yè)之前。他為這個企業(yè)付出了如此之多，公司生意很興隆，團隊也不錯，現(xiàn)在他問自己：“我想要什么？我的角色是什么？”這種問題很可能會毀了他自己以及這家企業(yè)。他應(yīng)該問自己：“這家企業(yè)在這一階段需要什么？我有它需要的能力嗎？”很多時候，這需要外力的作用，需要有人狠狠地“踢”創(chuàng)業(yè)者一腳，讓他面對嚴酷的現(xiàn)實：他長久以來做的這份工作已不再是一種享受了。

管理學(xué)家德魯克提倡領(lǐng)導(dǎo)者要有一種“智力上的誠信”。它是一種看待世界如其所是的能力，而不是想當(dāng)然地看世界。這要求創(chuàng)業(yè)者本著客觀的精神處理他們的工作。如果你創(chuàng)業(yè)，就需要明白，創(chuàng)業(yè)者不是自己的主人，而是所創(chuàng)立企業(yè)的仆人。將你的熱愛、希望、偏好等置于企業(yè)之下，是你的責(zé)任所在。

（摘自《數(shù)字位移：重新思考數(shù)字化》）

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