彭紹平PENG Shao-ping

（萬(wàn)馬科技股份有限公司，杭州 311300）

0 引言

快速發(fā)展的我國(guó)經(jīng)濟(jì)讓一大批集團(tuán)企業(yè)走上經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，而集團(tuán)企業(yè)人力資源管理面臨著以往單體企業(yè)完全不同的人力資源管理模式，如何實(shí)施有效的人力資源管控，成為近年來(lái)很多集團(tuán)型企業(yè)需要面對(duì)的重要課題。在此背景下，基于集團(tuán)人力資源管控的信息化建設(shè)隨之出現(xiàn)了熱潮。那么，到底怎樣的信息化建設(shè)才能有效促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的人力資源管控呢？

1 集團(tuán)企業(yè)人力資源管理模式

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管理，在不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，會(huì)產(chǎn)生全資、控股、參股等不同的形式，不同的組織架構(gòu)，會(huì)形成不同的管理模式，通常情況下，集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理有三種管理模式（如圖1）：

圖1 集團(tuán)企業(yè)人力資源管理模式

集權(quán)式：在這種模式下，各分子公司的人力資源管理需要整個(gè)集團(tuán)來(lái)協(xié)調(diào)統(tǒng)一指揮，集團(tuán)總部擁有絕對(duì)權(quán)限，總部會(huì)嚴(yán)格約束下屬各分子公司的人力資源管理，他們要執(zhí)行總部人力資源管理相關(guān)制度、流程和政策。

分權(quán)式：在這種模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的人力資源政策、相關(guān)制度的制定與執(zhí)行；無(wú)需對(duì)子公司的人力資源管理制度、政策進(jìn)行審核。各子公司可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身情況制定并實(shí)施自己的政策與制度，管理上比較獨(dú)立。

集分結(jié)合式：在這種模式下，集團(tuán)總部對(duì)子公司的管理按職責(zé)的不同，有些進(jìn)行集權(quán)式管理，有些實(shí)施分權(quán)式管理，集團(tuán)公司根據(jù)與子公司關(guān)系的緊密程度不同，實(shí)施不一樣的人力資源政策和相關(guān)制度。

2 集團(tuán)企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題

目前，集團(tuán)企業(yè)在人力資源管理方面普遍存在的問(wèn)題主要有：

①集團(tuán)總部非常龐大、組織架構(gòu)復(fù)雜，各分子公司分布在各地、信息分散，總部無(wú)法第一時(shí)間掌握整個(gè)集團(tuán)人力資源信息情況，特別是對(duì)分子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)信息無(wú)從了解，集團(tuán)化管理很難實(shí)施；

②集團(tuán)總部對(duì)各項(xiàng)人力資源的成本的控制較弱，往往無(wú)法快速、準(zhǔn)確的開(kāi)展人力成本的計(jì)算；分子公司有些員工都與公司解除勞動(dòng)合同了，福利待遇卻一直照發(fā)不誤，帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失不可估量；

③不同的管理系統(tǒng)在各分子公司應(yīng)用，集團(tuán)總部可能和分子公司應(yīng)用的系統(tǒng)也不一樣，要在集團(tuán)內(nèi)部共享一些人力資源信息數(shù)據(jù)也很困難，要實(shí)施整體的人力資源各項(xiàng)改革措施也是空談；

④集團(tuán)總部、各個(gè)分子公司的人力資源從業(yè)人員背景不一樣，專業(yè)能力參差不齊，管理能力也不一樣，缺乏統(tǒng)一的溝通與交流的共享平臺(tái)，彼此借鑒以及協(xié)同管理也難以實(shí)現(xiàn)；

⑤如果集團(tuán)總部不管分子公司的差異性，制定各項(xiàng)人力資源政策時(shí)搞“一刀切”，分子公司很容易僵硬地執(zhí)行，實(shí)施政策時(shí)也不符合分子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，造成“一統(tǒng)就死”；

⑥集團(tuán)總部如果畏手畏腳，擔(dān)心分子公司的差異性，或任由子公司“自由發(fā)揮”，則結(jié)果造成集團(tuán)總部在統(tǒng)一調(diào)配人力資源時(shí)力不從心，集團(tuán)企業(yè)就容易成一盤(pán)散沙。

3 集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的解決之道

以上問(wèn)題如何解決，如何在保持企業(yè)正常發(fā)展的同時(shí)，讓集團(tuán)發(fā)揮在人力資源管理負(fù)面的整體優(yōu)勢(shì)，是擺在每一個(gè)人力資源管理者面前的重要課題。解決這個(gè)問(wèn)題，筆者認(rèn)為至少要努力實(shí)現(xiàn)以下管理方式的轉(zhuǎn)變：

①改變?cè)瓉?lái)的人力信息分散管理，轉(zhuǎn)為集中管理，集團(tuán)總部牽頭建立覆蓋全集團(tuán)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，各個(gè)單位按照權(quán)限分層、分級(jí)進(jìn)行維護(hù)，總部可以動(dòng)態(tài)分析集團(tuán)人力信息狀況，實(shí)現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的快速獲取和對(duì)下級(jí)單位人員變化的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

②人力資源業(yè)務(wù)規(guī)范由粗放控制轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵谋O(jiān)控，集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)方針，制定符合集團(tuán)戰(zhàn)略要求的人力資源制度和流程，分子公司的人力資源戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理規(guī)范參照?qǐng)?zhí)行。這樣既可以維護(hù)集團(tuán)統(tǒng)一的基本管理體系，同時(shí)又讓各分子公司具有相關(guān)靈活性式。

③建立集團(tuán)人力資源的共建機(jī)制、共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)課程資源、績(jī)效方案政策等的集團(tuán)共享，統(tǒng)一調(diào)配，同樣可以發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，從而提高人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

④企業(yè)文化建設(shè)跟上步伐，在集團(tuán)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效管理體系，從而不斷在企業(yè)文化方面、人才經(jīng)營(yíng)方面、人力環(huán)境等方面增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4 讓e-HR 成為人力資源管控的武器

上述各種轉(zhuǎn)變要實(shí)現(xiàn)，雖然有很多措施和工具，為從更高層面看，為保障集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與時(shí)俱進(jìn)，各項(xiàng)人力資源戰(zhàn)略能夠得以落實(shí)和執(zhí)行，借助e-HR 這一信息化系統(tǒng)就成為一個(gè)必然的選擇。

4.1 整合集團(tuán)人力資源信息，快速建立信息共享的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

在集團(tuán)進(jìn)行下屬單位進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，如果設(shè)立共享的人力資源系統(tǒng)，這樣集團(tuán)和子公司就能共同訪問(wèn)。在這個(gè)系統(tǒng)中，根據(jù)集團(tuán)和子公司的的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，給不同人員設(shè)置不同的查詢權(quán)限，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人可以查詢到下屬單位關(guān)鍵崗位的人員信息，并可以對(duì)這些信息進(jìn)行多角度的對(duì)比分析。而下屬單位的人員則在相關(guān)的權(quán)限內(nèi)，共享集團(tuán)的人力資源信息，這樣雙方都可以快速了解相關(guān)信息，加快人力資源各項(xiàng)政策和制度的熟悉度，特別在關(guān)鍵崗位的人力資源管理上，可以突破原來(lái)低效、重復(fù)的查詢方式，建立起對(duì)關(guān)鍵崗位人員全生命周期的管理。

4.2 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程電子化，打通集團(tuán)與下屬公司的信息溝通渠道

一般集團(tuán)公司與分子公司之間的系統(tǒng)都是各自獨(dú)立的，集團(tuán)公司用自己采購(gòu)的系統(tǒng)，各分子公司在也是保持傳統(tǒng)的人力資源管理軟件系統(tǒng)，這樣不同的系統(tǒng)不兼容，彼此都存在信息錯(cuò)位或失真，就好像一座座人力資源信息的孤島。如果通過(guò)e-HR 來(lái)建立覆蓋整個(gè)集團(tuán)的人力資源信息化流程平臺(tái)，就可以將集團(tuán)總部與各分子公司之間的各項(xiàng)人力資源管理業(yè)務(wù)流程打通，這樣整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理業(yè)務(wù)就在一個(gè)平臺(tái)上辦理，時(shí)間和地點(diǎn)的限制打破了。在這個(gè)整合的過(guò)程中，以往人力資源業(yè)務(wù)流程中很多不合理的環(huán)節(jié)也會(huì)隨之暴霞出來(lái)，這樣我們就可以重新對(duì)此加以優(yōu)化，努力使總部的人力資源業(yè)務(wù)流程與各分子公司的的戰(zhàn)略流程充分整合。

4.3 招聘系統(tǒng)的靈活應(yīng)用，在統(tǒng)一人才庫(kù)中，加快引進(jìn)人才的步伐

企業(yè)要快速發(fā)展，要通過(guò)各種渠道去招聘人才。在爭(zhēng)奪人才的過(guò)程中，各個(gè)企業(yè)也是把各類(lèi)渠道的效用用到極致。然而，集團(tuán)總部和各分子公司在招聘渠道的選擇時(shí)，往往也是不一致，各自為戰(zhàn)。有些招聘渠道甚至在重復(fù)使用。如果有統(tǒng)一的招聘e-HR 系統(tǒng)，很多招聘的重復(fù)工作可以避免，為維護(hù)招聘渠道的各項(xiàng)費(fèi)用可以直接下降。集團(tuán)總部可以建立統(tǒng)一的招聘平臺(tái)，在e-HR 系統(tǒng)中匯總集團(tuán)各部門(mén)及子公司的人員需求信息，總部的人力招聘人員匯總總部、各分子公司的招聘需求，一些關(guān)鍵而重要的崗位就可以由集團(tuán)總部發(fā)布招聘信息，并且利用系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行公開(kāi)招聘。在建立人才庫(kù)的過(guò)程中，各分子公司和總部可以共享人才庫(kù)資源，只要是同行業(yè)的，甚至可以相互調(diào)用。

4.4 運(yùn)用培訓(xùn)系統(tǒng)，整合各項(xiàng)培訓(xùn)資源

培訓(xùn)資源的整合是很多企業(yè)面臨的難題，很多時(shí)候，集團(tuán)總部和各分子公司都是在建各自的培訓(xùn)體系。實(shí)際上，這樣很容易造成各項(xiàng)培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。比較科學(xué)的做法就是由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃培訓(xùn)體系，將所有的培訓(xùn)資源、培訓(xùn)方案、培訓(xùn)講義、內(nèi)訓(xùn)師、培訓(xùn)地點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理。在這樣一個(gè)開(kāi)放式的培訓(xùn)平臺(tái)上，把各類(lèi)培訓(xùn)信息發(fā)布到平臺(tái)，集團(tuán)的全體員工都可以看到這些信息，他們直接在系統(tǒng)上可以報(bào)名參加培訓(xùn)項(xiàng)目，同時(shí)還可以把員工的培訓(xùn)需求滿足情況及最終的培訓(xùn)結(jié)果反饋都輸入系統(tǒng)中。同時(shí)，在培訓(xùn)的信息化平臺(tái)上，可以變化培訓(xùn)的方式，把很多最新的培訓(xùn)方式應(yīng)用起來(lái)。這樣就打破了傳統(tǒng)培訓(xùn)的很多問(wèn)題，能滿足不同層級(jí)、不同地域、不同群體人員的培訓(xùn)需求。

4.5 運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)，讓績(jī)效管理工作更加公平，公正

在傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式下，一般是各級(jí)管理人員和員工填寫(xiě)大量的績(jī)效考核表格，在考核時(shí)各項(xiàng)成本巨大，各級(jí)管理者和員工也是怨聲載道。而如果在e-HR 績(jī)效考核系統(tǒng)下，各項(xiàng)工作會(huì)變得很簡(jiǎn)單和便捷。各級(jí)主管可以在系統(tǒng)中設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)，在月度、季度、年度對(duì)員工的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行在線考核，各項(xiàng)考核能自動(dòng)計(jì)分，考核結(jié)果自動(dòng)保存，隨時(shí)方便查詢。系統(tǒng)還可以對(duì)各項(xiàng)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行一些統(tǒng)計(jì)和對(duì)比，增加圖表分析，幫助各級(jí)管理人員發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)秀的人才，從而保證考核工作的公平、公正。讓績(jī)效管理真正成為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的助推器。

4.6 運(yùn)用薪酬系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人力成本進(jìn)行有效的控制

對(duì)于大型的集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理者來(lái)說(shuō)，薪酬的調(diào)整，核算，統(tǒng)計(jì)，發(fā)放等工作才是最繁瑣，最消耗人員精力的。傳統(tǒng)模式下，集團(tuán)總部和各分子公司在計(jì)算工資時(shí)，都是通過(guò)各類(lèi)紙質(zhì)表單進(jìn)行。如果有e-HR 系統(tǒng)，在信息平臺(tái)上進(jìn)行薪酬的管理，很多問(wèn)題就可以迎刃而解。薪酬管理系統(tǒng)可以使得薪資的調(diào)整實(shí)現(xiàn)在線審批，工資的核算、統(tǒng)計(jì)、發(fā)放等工作也是“一鍵式”完成，大大減輕了人力資源管理人員的工作量。在這個(gè)系統(tǒng)下，集團(tuán)總部可以直接調(diào)閱分子公司的薪酬數(shù)據(jù)，可以對(duì)集團(tuán)整體薪酬按照相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)規(guī)則進(jìn)行分析處理，而分子公司使用信息化系統(tǒng)，就不用每個(gè)月上報(bào)各類(lèi)紙質(zhì)的薪資報(bào)表或資料。從而在自己的管理范圍內(nèi)獨(dú)立處理業(yè)務(wù)，減少了大量的管理成本。

5 e-HR 系統(tǒng)建設(shè)策略

如上文所述，集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展對(duì)集團(tuán)人力資源管控能力提出了日益迫切的要求。眾多集團(tuán)企業(yè)也在啟動(dòng)e-HR 建設(shè)。但困擾各集團(tuán)企業(yè)人力資源部經(jīng)理們的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，如果不菲的信息化投資不能切實(shí)為企業(yè)帶來(lái)管理上的提升，人力資源部將面臨巨大的壓力。這也正是很多集團(tuán)人力資源部在信息化問(wèn)題上猶豫不決的原因所在。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，人力資源信息化的第一步——如何做好e-HR 規(guī)劃就顯得格外重要了。下面我們就以集分模式下e-HR 為例，來(lái)談系統(tǒng)的建設(shè)策略。

集分模式下e-HR 系統(tǒng)一般采用以B/S 為主的系統(tǒng)架構(gòu)、集分式相結(jié)合的原則來(lái)實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)的信息系統(tǒng)存放了集團(tuán)所有人員、職務(wù)及各項(xiàng)崗位信息，各級(jí)成員企業(yè)的數(shù)據(jù)變動(dòng)，通過(guò)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)定期數(shù)據(jù)上報(bào)。各級(jí)成員企業(yè)的HR 在線進(jìn)行人力資源相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)。另外，集團(tuán)總部可以進(jìn)入成員單位HR 系統(tǒng)，查詢?nèi)藛T詳細(xì)信息。

5.1 搭建系統(tǒng)框架，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)

首先要按照上文所述，選擇適宜的人力資源管控模式和e-HR 模式，然后建立起人力資源基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫(kù)。數(shù)據(jù)庫(kù)的建立是e-HR 建設(shè)的第一步，如果缺少結(jié)構(gòu)合理、數(shù)據(jù)全面的數(shù)據(jù)庫(kù)，那么系統(tǒng)只是一個(gè)空殼而已。

5.2 開(kāi)展基礎(chǔ)應(yīng)用，快速取得成效

集團(tuán)e-HR 建設(shè)常見(jiàn)的問(wèn)題就是貪大求全，目標(biāo)過(guò)于宏大、一次性解決所有問(wèn)題，其實(shí)信息化建設(shè)也必須遵循先易后難的原則；全面實(shí)施難度很大，而一旦出師不利，就可能影響全集團(tuán)對(duì)e-HR 的信心。

因此，應(yīng)對(duì)e-HR 建設(shè)分期進(jìn)行。首先實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)性應(yīng)用，如可以將薪酬福利專員每個(gè)月的薪酬計(jì)算、工資報(bào)表中脫離出來(lái)，盡量減少他們?cè)谟?jì)算薪資、各類(lèi)人事基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中的工作量。這些目標(biāo)較易實(shí)現(xiàn)，效果立竿見(jiàn)影，能夠?yàn)閑-HR 的推進(jìn)贏得支持。同時(shí)，也要為系統(tǒng)升級(jí)鍛煉隊(duì)伍。

5.3 落實(shí)職能系統(tǒng)上線應(yīng)用，推進(jìn)縱向管控和橫向協(xié)同，在實(shí)現(xiàn)了人力資源各模塊的基礎(chǔ)應(yīng)用后，就可以通過(guò)e-HR 系統(tǒng)推進(jìn)集團(tuán)管控的在線實(shí)施。

以薪酬系統(tǒng)為例，基礎(chǔ)應(yīng)用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)各下屬企業(yè)相對(duì)獨(dú)立的薪酬管理功能，而管控目標(biāo)則是要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)薪酬總額預(yù)算的審批、發(fā)放進(jìn)度監(jiān)控以及決算監(jiān)督，并對(duì)集團(tuán)薪酬整體情況進(jìn)行全面分析處理。

5.4 為集團(tuán)高層提供決策支持

如果建立了完備的人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)和有效的管控流程，那么就具備了為集團(tuán)提供決策支持的基礎(chǔ)。這時(shí)就要求軟件中具備集成化、可靈活配置的高層決策支持平臺(tái)，將高層決策所需的各類(lèi)指標(biāo)、數(shù)據(jù)有效地集成到一個(gè)頁(yè)面上，集團(tuán)高層沒(méi)有必要從海量數(shù)據(jù)中自行查找，而可以直接在一個(gè)桌面上找到絕大部分所需數(shù)據(jù)。

由基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，到業(yè)務(wù)層應(yīng)用與縱向管控、橫向貫通，進(jìn)而到?jīng)Q策分析，正是在這種層層推進(jìn)的分步應(yīng)用中，e-HR 從最基本的提高企業(yè)工作效率，到從戰(zhàn)略層面和整體上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其價(jià)值得以完整地呈現(xiàn)。

6 某集團(tuán)應(yīng)用e-HR 的成果與收獲

某集團(tuán)是省大型國(guó)資企業(yè)，該集團(tuán)堅(jiān)持圍繞市場(chǎng)建機(jī)制與信息化賦能相結(jié)合，統(tǒng)籌推進(jìn)下屬二、三級(jí)子公司人力資源管控，集團(tuán)以“大數(shù)據(jù)+人資”管理理念，通過(guò)e-HR人資管控平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人力資源信息數(shù)據(jù)的“復(fù)合多維統(tǒng)計(jì)、綜合數(shù)據(jù)查詢、縱橫鼠標(biāo)穿透、對(duì)標(biāo)圖表分析”，做到“一界面管理、一屏幕查詢、一鼠標(biāo)穿透、一圖表分析”，徹底改變傳統(tǒng)人力資源管理方式。

通過(guò)該系統(tǒng)應(yīng)用，構(gòu)建數(shù)字化模型，推進(jìn)信息化賦能，加強(qiáng)協(xié)同化聯(lián)動(dòng)，有力提高人力資源改革精準(zhǔn)性、實(shí)操性和延展性。一是全面進(jìn)行數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工全方位管控，實(shí)施穿透式管理。精準(zhǔn)掌握基礎(chǔ)信息，為推進(jìn)所屬企業(yè)人力資源提供原始信息數(shù)據(jù)支撐。對(duì)人員檔案數(shù)字化管理，網(wǎng)上審核備案新增人員，系統(tǒng)提供篩查預(yù)警支持。將“勞動(dòng)用工、干部人事、薪酬分配”三項(xiàng)制度改革基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)納入信息化管理，促進(jìn)人力資源管理向數(shù)字化、智能化、精準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型，延伸和擴(kuò)大了三項(xiàng)制度改革成效。二是實(shí)行雙合同信息化管理，實(shí)現(xiàn)管理人員針對(duì)性選用，實(shí)現(xiàn)薪酬科學(xué)化分配。即時(shí)跟蹤更新人員勞動(dòng)合同變動(dòng)、崗位合同簽訂，工私傷健康管理、在冊(cè)在崗及退休離職信息，針對(duì)不在崗人員情況提供適崗信息。根據(jù)各企業(yè)所需管理人才標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)全部人才隊(duì)伍信息進(jìn)行篩選，確定內(nèi)部無(wú)符合用人條件情況下，嘗試通過(guò)市場(chǎng)化選聘，建立職業(yè)經(jīng)理人制度。發(fā)揮平臺(tái)信息共享作用，將人力資源信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)績(jī)考核目標(biāo)數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，提高工資總額管控水平，實(shí)現(xiàn)工資效益同向聯(lián)動(dòng)，掌握不同類(lèi)職級(jí)差異化薪酬水平，核定與市場(chǎng)化相近的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。三是推動(dòng)三項(xiàng)制度改革與全面管理創(chuàng)新相銜接，與產(chǎn)業(yè)升級(jí)規(guī)劃相結(jié)合，與人才培養(yǎng)相匹配。根據(jù)大數(shù)據(jù)分析，集團(tuán)制定了56123 人才引進(jìn)補(bǔ)充計(jì)劃，即利用5 年時(shí)間，計(jì)劃引進(jìn)各類(lèi)人才600人，其中：經(jīng)營(yíng)管理人才100 人、專業(yè)技術(shù)人才200 人、技能人才300 人，打造一支與集團(tuán)四大板塊協(xié)同發(fā)展相適應(yīng)的發(fā)展團(tuán)隊(duì)。后續(xù)，將以市場(chǎng)化、專業(yè)化、技能化為方向，持續(xù)構(gòu)建共創(chuàng)共享的人才賦能平臺(tái)，融合線上線下人力資源管理全業(yè)務(wù)流程，著力向現(xiàn)代人力資源管理模式轉(zhuǎn)變。

總而言之，在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，人力資源管控的作用越來(lái)越重要，關(guān)系到企業(yè)能否有效對(duì)人力資源進(jìn)行整合。如果能全范圍應(yīng)用e-HR 系統(tǒng)，把它做為新型的人力資源管理工具，它不僅能夠幫助集團(tuán)總部對(duì)分子公司實(shí)施有效的監(jiān)控，還能提供更強(qiáng)大的共享服務(wù)。當(dāng)然，我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中，還應(yīng)該因地制宜，根據(jù)每個(gè)企業(yè)不同的特點(diǎn)，不斷尋找適合企業(yè)發(fā)展的“e-HR”系統(tǒng)，以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)更好的發(fā)展。