王云平 北京市懷柔煙草公司

當前，“降本增效”“精細化管理”“高質(zhì)量發(fā)展”是企業(yè)管理中的主題詞，成為各行各業(yè)發(fā)展的主旋律，“成本更低、效率更高、效益更好”成為對企業(yè)的更高要求。采購工作是企業(yè)開支的閥門，采購管理質(zhì)量和效率直接影響到企業(yè)運營效率。近年來，煙草商業(yè)企業(yè)的采購管理逐漸向精細化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變，取得了一定的成效，規(guī)范程度有所提升，基本脫離了原“粗放型”的采購方式。然而從采購效率和采購業(yè)務(wù)質(zhì)量上看，仍有諸多進步空間。隨著數(shù)據(jù)技術(shù)水平的不斷進步，“智能財務(wù)”概念被廣泛提出并加以運用，在實務(wù)中也逐漸被運用和不斷發(fā)展?！皹I(yè)財融合”的概念無論是在學術(shù)界還是實務(wù)界，都是探討的重點。

一、概念闡述

財政部2016年發(fā)布的《管理會計基本指引》中指出單位應(yīng)用管理會計的原則之一是“融合性原則”：管理會計應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機融合。由此，“業(yè)財融合”作為中國本土的創(chuàng)新詞匯，逐漸成為學術(shù)界討論的焦點。田高良等（2021）[1]對“業(yè)財融合”給出了一個相對綜合的概念：業(yè)財融合是一個管理過程，也是一個創(chuàng)造價值的過程，業(yè)財融合以戰(zhàn)略為目標，以流程為牽引，將企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流、物流等數(shù)據(jù)流充分共享，并運用一定的管理會計工具和手段為業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐的管理活動。伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，信息化水平逐漸提高，信息系統(tǒng)為“業(yè)財融合”提供了強大的技術(shù)支撐。

自2016年至今，“業(yè)財融合”不僅有學術(shù)界的探討，更有實務(wù)界的具體應(yīng)用。湯谷良，夏怡斐（2018）總結(jié)實務(wù)界對業(yè)財融合的闡述大致有四種概念主張：一是合作關(guān)系主張，即業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理對接，共同作用以促進企業(yè)發(fā)展；二是合作與制衡關(guān)系主張。業(yè)務(wù)既需要財務(wù)對其進行決策支持，又需要財務(wù)的過程監(jiān)督；三是融合價值鏈主張，財務(wù)要向業(yè)務(wù)的前端延伸，打破財務(wù)與業(yè)務(wù)及外部利益相關(guān)者的界限；四是信息系統(tǒng)一體化主張，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息系統(tǒng)的支撐下，財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融為一體，為決策提供支持[2]?；跓煵萆虡I(yè)企業(yè)采購業(yè)務(wù)的實際，采購視角的業(yè)財融合更適用第二種觀點：合作與制衡。合作即指導、參謀；制衡即審核、監(jiān)督。

二、煙草行業(yè)企業(yè)采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析

（一）當前流程梳理

以某基層煙草商業(yè)企業(yè)為例進行分析，煙草商業(yè)企業(yè)的采購管理大致分為兩個階段：采購計劃編制階段和采購項目執(zhí)行階段。采購計劃編制經(jīng)過三關(guān)三審確定：實施部門提出采購需求并經(jīng)主管領(lǐng)導審核簽字后提交采購辦；采購辦匯總各實施部門的采購需求，合并同類項目，形成匯總表格后交由采購監(jiān)督部門對照采購目錄、預算定額、各類限制標準等進行監(jiān)督審核后提交采購管理委員會；采購管理委員會逐一討論各采購項目，票決通過年度采購計劃。采購項目執(zhí)行環(huán)節(jié)，區(qū)分網(wǎng)絡(luò)采購和非網(wǎng)絡(luò)采購。網(wǎng)絡(luò)采購中，財務(wù)部門作為監(jiān)督部門之一，參與其中的環(huán)節(jié)是驗收監(jiān)督和報銷審核。非網(wǎng)絡(luò)采購中參與的環(huán)節(jié)是小組成員抽取、采購文件編制、供應(yīng)商邀請、選取供應(yīng)商現(xiàn)場監(jiān)督、合同會簽、驗收監(jiān)督、報銷審核等環(huán)節(jié)。

（二）現(xiàn)狀剖析

當前，采購部門所遵循的采購規(guī)范為采購活動提供了詳盡的內(nèi)部控制指南，采購規(guī)范的起點是采購計劃的編制，重點強調(diào)的是采購項目執(zhí)行過程的監(jiān)督。從上文的采購管理流程梳理中可以看出，財務(wù)部門作為監(jiān)督部門之一，依據(jù)現(xiàn)行文件制度，當前在采購管理中體現(xiàn)的職能主要是指采購監(jiān)督和審核，也就是“制衡”，其“合作”職能基本沒有體現(xiàn)出來。無論作為監(jiān)督部門的財務(wù)人員在采購各個環(huán)節(jié)如何盡職盡責，體現(xiàn)的都是“事中”和“事后”控制，然而，最有效的內(nèi)部控制應(yīng)該是“事前”控制，現(xiàn)有模式?jīng)]有發(fā)揮財務(wù)的“合作”職能。特別是在最后的支付把關(guān)環(huán)節(jié)，財務(wù)講求“無預算不支出”，那預算是如何編制出來的？正常情況下，采購計劃編制在前，預算編制在后，除了上級單位要求的限定預算科目外，大部分的預算編制依據(jù)是采購計劃。那采購計劃是如何編制出來的？一是預算定額；二是歷史數(shù)據(jù)。那定額合不合理？歷史數(shù)據(jù)可不可靠？有沒有具體的事項支撐？從采購部門的視角，大概率在編制采購計劃時會留有余地，因為某些指出具有突發(fā)性和偶然性和不可預計性，因此做高金額支出就不會受限，甚至產(chǎn)生“引導”支出的結(jié)果。因此，采購計劃的編制依據(jù)一定要進行可行性論證，那由誰來論證？這就回到了文章的主題：“業(yè)財融合”——由業(yè)務(wù)和財務(wù)共同論證。如前所述，從內(nèi)部控制的角度講，事前控制是最有效的控制方法，財務(wù)管理要從預算控制轉(zhuǎn)向全面預算管理，這就要求財務(wù)要向前一步，向采購業(yè)務(wù)前端延伸。

（三）信息系統(tǒng)應(yīng)用情況

采購管理的計劃環(huán)節(jié)和執(zhí)行環(huán)節(jié)全過程都是在專門的采購系統(tǒng)中進行，采購系統(tǒng)當前是OA系統(tǒng)下的一個子系統(tǒng)，財務(wù)系統(tǒng)為用友的NC賬務(wù)處理系統(tǒng)。從采購執(zhí)行的角度來講，為了使采購流程先于報銷流程，避免流程倒置，當前采購系統(tǒng)和用友NC賬務(wù)處理系統(tǒng)唯一的對接就是采購系統(tǒng)申請支付后通過層層審批提交，在NC賬務(wù)處理系統(tǒng)會自動生成財務(wù)報銷單據(jù)。從職能角度來看，起到的也是“監(jiān)督”的作用，是為了避免先支出，后補走采購流程，這在一定程度上能夠通過前置的采購流程降低采購成本和采購風險，維護企業(yè)利益。從采購計劃編制的角度來講，采購計劃的依據(jù)之一是預算定額，用友的預算定額板塊是用友NC賬務(wù)處理系統(tǒng)的前端，通過錄入業(yè)務(wù)量、各科目定額、職工人數(shù)、車輛基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等指標，可以在NC賬務(wù)處理系統(tǒng)生成預算金額，是傳統(tǒng)財務(wù)概念下的信息系統(tǒng)創(chuàng)新。當前系統(tǒng)層面存在的問題表現(xiàn)在：一是預算定額板塊作為前端，當前未跟采購系統(tǒng)銜接，不能在系統(tǒng)層面為采購計劃編制提供支撐和約束反饋；二是NC賬務(wù)處理系統(tǒng)作為核算系統(tǒng)，沒有對采購系統(tǒng)提供反饋，采購系統(tǒng)無法直觀看出采購項目的執(zhí)行情況。因此，信息系統(tǒng)的分離，會導致如下局面：依據(jù)會計準則形成的NC賬務(wù)處理系統(tǒng)所提供的信息讓非專業(yè)財務(wù)人員望而卻步；多個系統(tǒng)存在多個口徑容易存在理解誤區(qū)；各個系統(tǒng)之間的信息流沒有實現(xiàn)共享。由此看來，從信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享的角度來看，采購業(yè)務(wù)與財務(wù)遠遠沒有做到“融合”。

三、“業(yè)財融合”視角下的采購管理分析

（一）業(yè)務(wù)流程延伸

“業(yè)財融合”強調(diào)的是“大會計”的理念，如前文所述，財務(wù)管理要向前一步，向采購業(yè)務(wù)前端延伸。預算定額作為采購計劃的編制依據(jù)之一，應(yīng)該作為采購流程的最前端，全面預算管理是管理會計系統(tǒng)中最基本的機制，應(yīng)貫穿在采購管理全過程中。全面預算管理大致包括預測和目標設(shè)定，預算編制，預算審核、批準、下達，預算執(zhí)行控制，預算調(diào)整，預算報告與分析和預算考核七個步驟。采購管理和全面預算管理并不是分離的兩項活動，全面預算管理理念和方法步驟應(yīng)融合到采購管理的全過程中。

如圖1所示，財務(wù)管理要融合到采購業(yè)務(wù)中，要打破組織邊界，以延伸的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，參與到采購業(yè)務(wù)活動的全過程。在計劃(PLAN)環(huán)節(jié)，采購計劃編制和預算編制相互融合，財務(wù)部門要參與到預算定額及無定額項目的計劃編制中來，與業(yè)務(wù)部門共同開展可行性論證，為計劃編制和預算編制提供事項支撐；在執(zhí)行(DO)環(huán)節(jié)，采購項目的執(zhí)行過程也是預算執(zhí)行的過程，財務(wù)要依據(jù)年度預算執(zhí)行計劃，與年度采購執(zhí)行計劃對接，起到提醒監(jiān)督的作用；在檢查(CHECK)環(huán)節(jié)，預算績效評價的過程也是對采購計劃執(zhí)行情況的評價；在反饋(ACT)環(huán)節(jié)，將評價的結(jié)果和建議反饋到最初的預算編制和采購計劃編制環(huán)節(jié)，為其提供更科學的編制依據(jù)。

圖1 “業(yè)財融合”模式下的采購管理

如前文所述，采購計劃是預算編制的依據(jù)，采購需求是預算編制的事項支撐。在延伸的采購業(yè)務(wù)流程中，預算定額是采購管理的起點，是采購計劃編制的依據(jù)，也是預算編制的基礎(chǔ)，因此，對于執(zhí)行定額的采購項目和預算科目，預算定額是整個采購業(yè)務(wù)活動的基石。財務(wù)要參與業(yè)務(wù)，發(fā)揮指導、參謀的“合作”作用，就要求財務(wù)和業(yè)務(wù)部門共同進行預算定額編制的可行性論證，財務(wù)發(fā)揮專業(yè)作用，應(yīng)用預算管理工具，提高預算定額、采購計劃編制的科學性；業(yè)務(wù)部門根據(jù)實際需求，利用業(yè)務(wù)經(jīng)驗，提高預算定額、采購計劃編制的務(wù)實性。同時，財務(wù)部門在這一環(huán)節(jié)還要起到審核、監(jiān)督的“約束”作用，參考采購目錄，審查采購計劃編制的全面性，是否能與預算科目對應(yīng)一致，如果存在差異，如何在“事前”和“事中”對這部分開支進行監(jiān)督。

（二）執(zhí)行過程既要“制衡”也要“合作”

年度采購計劃下達后可開始采購項目執(zhí)行，如前文所述，各類采購監(jiān)督辦法對采購執(zhí)行過程進行了嚴格的規(guī)范，財務(wù)部門作為監(jiān)督部門之一，在項目執(zhí)行過程中主要起到“制衡”作用。那合作的作用如何體現(xiàn)？一是以執(zhí)行數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的實時反饋機制，去除財務(wù)科目中的專業(yè)屬性，直接轉(zhuǎn)換成某一采購項目的可執(zhí)行金額，并能夠清晰地呈現(xiàn)在采購系統(tǒng)中，形成提醒/預警機制，實時為采購人員提供執(zhí)行參考。這在考察執(zhí)行率方面尤為重要。二是往來款項智能化管理，應(yīng)發(fā)揮系統(tǒng)中錄入的合同支付條款作用，在某一特定步驟完成后自動觸發(fā)支付命令，形成支付申請，對接財務(wù)系統(tǒng)形成支付單據(jù)。可減少人工編制往來款臺賬、人工提醒機制下的工作量，提高工作效率，降低違約風險。三是將財稅知識融入業(yè)務(wù)中，在供應(yīng)商納稅資質(zhì)審核、合同支付條款、實物驗收及管理等方面給予建議，降低“隱形”采購成本。如在供應(yīng)商選取過程中的納稅資質(zhì)審核，視其開具發(fā)票的類別對其報價進行修正后再評分；合同約定的開票、付款的順序及比例是否會增加賬務(wù)處理不規(guī)范的風險；如何保證驗收貨物的準確性和完整性及如何進行實物資產(chǎn)的管理等。

（三）結(jié)果反饋形成閉環(huán)

全面預算管理中的績效評價和采購管理中的結(jié)果檢查環(huán)節(jié)最重要的作用是評價標準制定的科學性和機制運行的有效性，將執(zhí)行數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可以通過統(tǒng)計分析工具的運用，檢驗其穩(wěn)定性和顯著性，將結(jié)果反饋到最初的預算編制和采購計劃編制環(huán)節(jié)，形成管理閉環(huán)，不斷對初始環(huán)節(jié)標準的制定進行修正，形成不斷完善、向上的管理循環(huán)。

（四）信息系統(tǒng)支持

“業(yè)財融合”下的信息系統(tǒng)，理想狀態(tài)是職能財務(wù)系統(tǒng)，將外部系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)銜接，形成統(tǒng)一運行體，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)共享，決策透明。在現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不變的情況下，對其進行改善，依照PDCA循環(huán)形成閉環(huán)的管理信息系統(tǒng)。財務(wù)系統(tǒng)中的預算管理模塊要與采購系統(tǒng)對接，預算定額可以直接成為采購計劃的編制和控制依據(jù)，減少人工的重復性計算可以極大地提高效率降低成本；賬務(wù)處理系統(tǒng)要與采購系統(tǒng)緊密銜接，給予實時反饋，形成運營指標異動機制。運用智能財務(wù)的理念，根據(jù)執(zhí)行頻次和金額，運用一定的算法，自動生成分析報告及建議，最后將結(jié)果再反饋到初始環(huán)節(jié)，形成PDCA閉環(huán)。

四、結(jié)語

采購管理層面的業(yè)財融合要以預算定額的編制為起點，財務(wù)和業(yè)務(wù)共同論證定額編制的可行性，并據(jù)此形成采購計劃，與此同時，財務(wù)要審查采購計劃編制的全面性，監(jiān)督非采購計劃內(nèi)事項的執(zhí)行。在采購項目執(zhí)行過程中，財務(wù)既要依據(jù)采購監(jiān)督辦法起到監(jiān)督作用，又要將執(zhí)行情況進行實時反饋以指導業(yè)務(wù)開展。最后將整個周期的執(zhí)行情況進行檢驗、分析、轉(zhuǎn)化后反饋到最初環(huán)節(jié)，不斷修正定額標準，形成管理閉環(huán)。