葛賢通

在中國，伊利、蒙牛、光明等乳企巨頭可以說是家喻戶曉，這些年巨頭們的競爭也非常激烈。但是，他們的背后其實(shí)還有一個(gè)共同的“戰(zhàn)略合作伙伴”—利樂。

2021年，利樂的全球凈銷售額超過了111.45億歐元（約819.22億元），售出超過1 920億個(gè)利樂包裝，其中中國是其全球最大的單一市場。

今天就和大家聊一聊這家諸多乳企巨頭的“幕后英雄”，To B創(chuàng)業(yè)的典范—利樂。

技術(shù)過硬是基礎(chǔ)

1895年，利樂創(chuàng)始人魯本·勞辛出生于瑞典赫爾辛堡港附近的勞斯。高中時(shí)期，他進(jìn)入斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)習(xí)，畢業(yè)后遠(yuǎn)赴美國紐約，在哥倫比亞大學(xué)繼續(xù)深造，屬于妥妥的高學(xué)歷科研型人才。

這也使得利樂公司具有高度重視技術(shù)創(chuàng)新的基因，無論是在后來發(fā)展中的自研，抑或是對外的“技術(shù)”收購。

在上世紀(jì)40年代，牛奶是歐洲人日常生活的必需品，但當(dāng)時(shí)牛奶采用的是玻璃包裝，既不便攜，也不衛(wèi)生，更不用說要適應(yīng)長距離運(yùn)輸和保存。

魯本·勞辛從中看到了“商機(jī)”，開始考慮如何設(shè)計(jì)一種新的包裝。于是，他構(gòu)想出了一種有著內(nèi)襯塑料薄膜，并且可以防水的包裝紙。在工程師瓦倫貝格的協(xié)助下，這一設(shè)想變成了現(xiàn)實(shí)。

同時(shí)，魯本·勞辛還將設(shè)計(jì)申請了專利，并命名為“正四面體”，這種紙質(zhì)包裝用一張紙即可折成，輕巧又節(jié)省空間，三角形狀還可以平穩(wěn)放置，被諾貝爾物理學(xué)獎得主Niels Bohr（尼爾斯·玻爾）稱為“數(shù)學(xué)問題在生活中的完美應(yīng)用”。

隨后又歷經(jīng)了7年的時(shí)間，到了上世紀(jì)50年代初，魯本·勞辛終于成功研究出了無菌加工、罐裝、包裝技術(shù)。

根據(jù)公開資料，現(xiàn)如今利樂在全球擁有5個(gè)研發(fā)中心，超過5 000項(xiàng)專利，是食品包裝領(lǐng)域最具影響力的創(chuàng)新者。

而利樂商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，就是全身上下被專利武裝的利樂灌裝機(jī)。

大膽的商業(yè)模式創(chuàng)新

俗話說，賣機(jī)械能賣“一生一次”，但賣包裝能賣“一生一世”，利樂自然深諳此道。

利樂采取了兩大商業(yè)策略：第一，低價(jià)甚至免費(fèi)提供設(shè)備+長期鎖定耗材業(yè)務(wù)；第二，關(guān)鍵客戶管理策略。

以中國市場為例，上世紀(jì)90年代中國乳制品市場剛剛起步，哪怕是伊利這樣的頭部公司也缺錢，“天使”利樂就把昂貴的包裝設(shè)備以非常低的首付款模式安裝到這些企業(yè)。這種“雪中送炭”般的做法，讓乳企們無法抗拒，利樂從而迅速占據(jù)了中國市場。

而且，通過一些技術(shù)手段，利樂的裝配機(jī)械流水線做到了只適配利樂包裝紙，其他的包裝紙進(jìn)去就會被卡住。另外，利樂對于使用其設(shè)備的企業(yè)從法律上也做了限制，還鼓勵客戶多使用包材來達(dá)到免費(fèi)使用設(shè)備的目的。

因此，事實(shí)上利樂壟斷了乳制品企業(yè)的包材原料采購生意。

商業(yè)世界流行“二八法則”，利樂也不例外，其80%的利潤來自20%的客戶。利樂在中國的200多個(gè)客戶中，有21個(gè)大客戶占據(jù)了利樂包材銷售量的80%，其中絕大部分都是乳制品企業(yè)。這一切都離不開利樂早期聚焦扶持伊利、蒙牛等乳業(yè)巨頭的策略。

當(dāng)然，獲得成功后的利樂并沒有停止創(chuàng)新的腳步，其一直在思考包裝的意義。

包裝可以用來做什么呢？最基本的自然是存儲、無菌安全和便于運(yùn)輸，更重要的是品牌宣傳、提升產(chǎn)品檔次等。

除此之外，利樂還想到了可以做產(chǎn)品追溯，通過為乳品企業(yè)免費(fèi)提供噴碼，利樂掌握了全國所有乳業(yè)的渠道信息。相應(yīng)地，借助于利樂的系統(tǒng)，乳品企業(yè)可以實(shí)施生產(chǎn)管理、績效考核、渠道管理等。

而如果乳品企業(yè)要使用其他品牌的無菌包裝，又希望進(jìn)行生產(chǎn)追溯的話，就只能投入巨資自行開發(fā)一套系統(tǒng)，這無疑是不合算的。

2016年，利樂更是推出了新版本的利樂·工廠大師，這是全球領(lǐng)先的工廠自動化和信息解決方案，制造商只需通過一個(gè)控制和數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，就可以管理整個(gè)工廠。

總結(jié)而言，能夠重新定義行業(yè)所面臨的問題，進(jìn)而跨越行業(yè)邊界，重建消費(fèi)者的價(jià)值因素，正是利樂成功的關(guān)鍵。

重新定義“供應(yīng)商”

利樂喜歡把自己稱為客戶的“戰(zhàn)略合作伙伴”。

因?yàn)椋麡吩谳敵霎a(chǎn)品的時(shí)候，更多的是在輸出企業(yè)文化、管理模式、營銷思想和運(yùn)營方法。

在組織上，利樂以客戶經(jīng)理為核心，為每一個(gè)客戶都提供了高效而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?wù)，涵蓋訂單服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、市場支持等基礎(chǔ)層面。更關(guān)鍵的是，利樂還通過自身積累的全球資源，為每一個(gè)客戶從戰(zhàn)略決策建議到營銷決策建議方面，給予了更高層面的服務(wù)和建議。

可以說，在中國乳業(yè)早期的發(fā)展過程中，行業(yè)最大的助力者正是利樂。

在持續(xù)多年“賦能”客戶的過程中，利樂在技術(shù)、管理、服務(wù)等各方面，形成了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，并高效運(yùn)營著，這也是其他的供應(yīng)商所不能企及的。

重視C端品牌建設(shè)的To B公司

利樂雖然是所謂的To B公司，但它其實(shí)非常重視C端的品牌建設(shè)。

一方面，利樂利用自身的優(yōu)質(zhì)客戶資源，和客戶開展聯(lián)合推廣，加強(qiáng)利樂包裝在行業(yè)的權(quán)威性和影響力。

比如在一些客戶的電視廣告后，會緊接著出現(xiàn)利樂的廣告。很多消費(fèi)者在選購飲品時(shí)，甚至?xí)鲃雨P(guān)注產(chǎn)品是否為利樂包裝，因?yàn)槔麡钒b代表著某種高品質(zhì)的保證。

另一方面，利樂每年都會發(fā)布《利樂指數(shù)報(bào)告》，通過與消費(fèi)者的調(diào)研交流，為全球客戶洞察創(chuàng)造增長機(jī)遇的新消費(fèi)趨勢。

此外，利樂也通過主動“運(yùn)營”環(huán)保、低碳、可持續(xù)發(fā)展等價(jià)值理念，積極贏取消費(fèi)者的偏好。

并購是擴(kuò)張和加深護(hù)城河的利器

正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎獲得者、美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·斯蒂格勒所言：“縱觀世界上著名的大企業(yè)、大集團(tuán)，幾乎沒有哪一家不是在某種程度上通過收購兼并等資本運(yùn)營手段而發(fā)展起來的，也幾乎沒有哪一家是完全通過內(nèi)部積累發(fā)展起來的。”

利樂的發(fā)展史正是一部并購史。

在液體食品的包裝環(huán)節(jié)上，利樂通過并購、收購等形式，整合產(chǎn)業(yè)鏈，將業(yè)務(wù)拓展到液體食品工業(yè)前端的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，不斷地提高整個(gè)解決方案體系的競爭力。

其中比較典型的就有：

1. 1991年，利樂完成了對Alfa-Laval（阿法拉伐）的收購，Alfa-Laval在當(dāng)時(shí)是全球最大的食品、加工和農(nóng)業(yè)設(shè)備提供商之一。

2. 1995年，利樂通過收購Tebel MKT，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至硬質(zhì)和半硬質(zhì)奶酪設(shè)備；2014年，利樂收購了Miteco公司，Miteco是一家業(yè)界領(lǐng)先的碳酸軟飲料解決方案提供商。

3. 2015年，利樂收購了Obram公司，Obram是波蘭一家提供奶酪技術(shù)解決方案和設(shè)備的領(lǐng)先供應(yīng)商，其業(yè)務(wù)遍及東歐地區(qū)。緊接著2016年，利樂收購了行業(yè)領(lǐng)先的荷蘭奶酪模具生產(chǎn)商Laude。

研究完利樂的發(fā)展史，讓人印象最深的一句話就是：“成就客戶，同時(shí)成就自己”。