私董會上，經(jīng)常有一類問題：潤總，這件事，值得做嗎？我想到一個新模式，該不該做？

潤總，那件事，能賺錢嗎？我有一個好想法，能做嗎？

生意是什么？

商業(yè)的本質(zhì)是交易，一邊是用戶，一邊是產(chǎn)品或者服務(wù)。貨幣是交換的媒介。

你選擇做生意，就是用你的產(chǎn)品或服務(wù)，去和用戶口袋里的貨幣交換，從而賺取利潤。生意最單純的起點，就是贏利。而做成一切生意的前提，請牢記一個公式：價值>價格>成本。

今天我們來講講。

認(rèn)真想想，我們之所以能被用戶選擇，是因為我們給出的價值大于價格。換言之，客戶買不買你的東西取決于你提供的價值是不是大于價格。而這件事情，是由產(chǎn)品來決定的。

產(chǎn)品價值如何創(chuàng)造？產(chǎn)品有三個層面，第一叫核心產(chǎn)品，第二叫形式產(chǎn)品，第三叫附加產(chǎn)品。在設(shè)計產(chǎn)品時，可以從這三個層面分別來創(chuàng)造價值。

1.核心產(chǎn)品最重要的是功能，而功能來源于需求。

我有個朋友，是做太陽能電池板的，有一天他突然靈感乍現(xiàn)：現(xiàn)在這么多戶外愛好者，在外徒步時手機(jī)沒電了怎么辦？我可以給他們做一款太陽能電池板來充電??！

于是他經(jīng)過幾個月的研發(fā)，隆重推出了一款太陽能電池板，可以掛在背包上的，方便充電。

但是，這個產(chǎn)品市場反響非常平淡。

他很苦惱，為什么？

因為這個需求是“偽需求”。

我自己就是一個戶外愛好者，徒步時手機(jī)沒電，白天，一個充電寶就能解決問題；晚上，住的酒店也用電方便。

如果是每晚住在野外的徒步呢？

這個太陽能充電板的效率，一整天連一個小充電寶都充不滿。所以，徒步幾天就帶幾個充電寶，可能才是最佳方案。

那什么才是真正的需求呢？

我講過一個諾基亞1100的例子：

任天堂的游戲機(jī)Wii，在面世5年內(nèi)，銷售了4500萬臺，非常厲害；同時期的摩托羅拉 RAZR 手機(jī)銷售了5000萬部，PlayStation2 游戲機(jī)賣了1.25億臺，而 iPod 則賣了1.74億臺。

那諾基亞1100呢？賣了2.5億部。

為什么？因為它滿足了一個真正的需求。

在亞洲南部，比如印度，因為長期干旱、洪水、病蟲害等自然災(zāi)害，及市場波動，當(dāng)?shù)貪O民和農(nóng)民非常貧困。

農(nóng)民們需要手機(jī)，但買不起，甚至全村只能公用一部手機(jī)。

諾基亞洞察了這個需求，專門設(shè)計了一款手機(jī)——諾基亞1100。

這款手機(jī)為了降低成本，簡化甚至去除了絕大部分功能。它還提供了西方人可能不可想象的一項功能：可以存儲多套獨(dú)立的聯(lián)系人名單。而且，它還能設(shè)定某次通話的話費(fèi)限額，這樣可以把手機(jī)當(dāng)公共電話用。

這一切的功能設(shè)計，都是為了滿足這個需求：“讓全村的人，可以共用一部手機(jī)”。

所以，雖然今天iPhone大名鼎鼎，但就單款手機(jī)而言，諾基亞1100，迄今為止，都是人類有史以來銷量最高的手機(jī)。

2.形式產(chǎn)品最重要的是外觀，喚起情緒價值。

你能不能從包裝、名稱、外觀上吸引消費(fèi)者，喚起消費(fèi)者的情緒。

比如可口可樂，用紅色的包裝，代表快樂又引人注意。

它曾經(jīng)還做過一個名為“Share A Coke”的活動。在可樂上印著Laura、James、David等人名。當(dāng)你的目光掃過的時候，一下就被印著你名字的可樂吸引了。

很快，這個活動被引入中國，進(jìn)行了本土化，比如在包裝上印“宅男、吃貨、純爺們兒”等昵稱，比如味全每日C果汁上的 “加班辛苦了，你要喝果汁”“不愛曬太陽，你要喝果汁”“甜甜的你”“照顧好自己”“別熬夜”等，同樣獲得了成功。

這就是有情緒價值的產(chǎn)品，它們激發(fā)了用戶的情感。

哪怕是靜靜地躺在那兒，你都忍不住走過去，拿起來，愛不釋手，放入購物車。

3.附加產(chǎn)品，很重要的一項是服務(wù)。

比如小米之家和小米商城等渠道密切連接，在小米之家，消費(fèi)者可以在門店體驗產(chǎn)品，然后在線上下單，訂單可立即傳送到小米倉庫系統(tǒng)，即刻安排產(chǎn)品打包與配送，速度送貨到家并享受售后服務(wù)。

極致體驗、物流速度與售后，這些配套服務(wù)都非常有價值。

所以，在設(shè)計產(chǎn)品時，充分考慮它的價值感，這一切的邏輯都是圍繞著產(chǎn)品的價值要大于價格。

讓客戶滿意，是物有所值；讓顧客驚喜，是物超所值。

只有物超所值，讓客戶獲得期望之外的利益時，才有市場競爭力。

而千萬不能靠銷售能力去獲客，一旦要通過銷售去獲客，都是你假裝放大了產(chǎn)品價值。

做好了產(chǎn)品價值，就能掙到錢嗎？

不一定。

你為什么能掙錢？

取決于你的價格要大于成本。

這需要修煉另一種能力：管理的能力。

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出過一種戰(zhàn)略，叫“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。

通過一系列政策，目的是實現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的成本領(lǐng)先地位。

比如，積極建立大規(guī)模的高效設(shè)施，通過經(jīng)驗降低成本，嚴(yán)格控制成本和管理費(fèi)用，避開次要客戶，在研發(fā)、服務(wù)、銷售團(tuán)隊管理和廣告等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成本的最小化等。企業(yè)管理層需要高度關(guān)注成本控制。簡單來說，就是在價值鏈各個環(huán)節(jié)下的成本優(yōu)化，注重節(jié)約。

這種戰(zhàn)略，高度依賴企業(yè)的管理能力。就一款產(chǎn)品而言，把價格賣便宜不是本事，比你便宜還能比你賺錢才是本事。你降價試試？結(jié)果發(fā)現(xiàn)一降價就虧損，因為你成本高。賣便宜還掙錢，因為你有成本優(yōu)勢。而成本優(yōu)勢可以通過優(yōu)化流程獲得。

PC時代的戴爾，能把電腦賣那么便宜，就是因為它優(yōu)化了流程，直接銷售給用戶。

小米公司，通過大量采購生產(chǎn)電腦時富余的電池尾貨，改變了充電寶的生產(chǎn)流程。

名創(chuàng)優(yōu)品通過“短路經(jīng)濟(jì)”，品牌商直接供貨給零售店，改善了供應(yīng)鏈流程。

這些都是通過流程優(yōu)勢，獲得的成本優(yōu)勢。

流程優(yōu)勢看上去似乎可以復(fù)制，但其實很難，因為它也建立在強(qiáng)大的管理能力和運(yùn)營能力上。一款產(chǎn)品能通過價值給你帶來利潤，而降低成本，才能讓你活得更久。

寶潔公司曾經(jīng)有200多個品牌，它的多品牌戰(zhàn)略被很多人奉為經(jīng)典。

可到了后期，寶潔公司砍掉了100多個品牌，集中精力在少數(shù)產(chǎn)品上，這樣才能提高銷量，獲得跟供應(yīng)鏈議價的能力，從而降低成本，保證利潤。

曾經(jīng)贏利的方式，也需要通過縮減產(chǎn)品線降低成本，才能活得更久。

所以，企業(yè)的經(jīng)營者，在內(nèi)部要修煉管理的基本功。

通過規(guī)模效應(yīng)，通過流程優(yōu)化，通過降低人工成本，等等，這一切的努力，都是為了讓價格大于成本。

管理的能力是始終提高效率，不斷降低成本。

畢竟，商業(yè)如水，流往高效的方向。

再來看看這個不等式：價值>價格>成本。

先把“價格”遮住，“價值”和“成本”之間差越大，你就越有發(fā)揮的空間。

如果它們之間差越小，那么你的定價余地就比較小。想掙錢，把價格往價值處拉高一點，結(jié)果沒人買。想讓用戶買，只能把價格非常逼近你的成本，結(jié)果不掙錢。

所以，讓價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本，是你能做成一切生意的前提，也是目標(biāo)。

生意越來越難做，但其本質(zhì)一直沒變。

我們可以因為情懷進(jìn)入一個行業(yè)，但我們不可能因為情懷而獲得成功。

情懷是支撐你往前走、不放棄的力量。但真正使你成功的，是心中始終裝著三件事：價值、價格和成本。

算好產(chǎn)品和管理兩筆賬。這樣，留給你的生存空間才會更廣闊，才能活得更久。

祝福。

（本文來自劉潤微信公眾號，ID：runliu-pub。一個洞察商業(yè)本質(zhì)的公眾號。劉潤，潤米咨詢創(chuàng)始人，商業(yè)類頭部公眾號《劉潤》、50萬學(xué)員《5分鐘商學(xué)院》主理人，微軟前戰(zhàn)略合作總監(jiān)，國內(nèi)知名商業(yè)顧問）