前幾天,和一個電子消費品的創(chuàng)始團(tuán)隊聊天。他們拿出了公司新一代產(chǎn)品,興致勃勃地跟我講這款產(chǎn)品的巧妙設(shè)計。
“賣得好嗎?”
當(dāng)我問出這個問題時,大家面色一暗,說:“除了之前有款產(chǎn)品走紅之外,其他新品我們投了更多的資源,也提高了產(chǎn)品性能,但消費者就是不買賬……”
聊過一些新消費公司之后,我發(fā)現(xiàn)當(dāng)下很多新消費品都遇到了類似問題:當(dāng)年之所以殺出重圍,靠的是一款爆品,但后來再也孵化不出爆品了,絕大多數(shù)產(chǎn)品線都是雞肋一樣的存在。
當(dāng)爆品的銷量觸碰天花板,新產(chǎn)品又沒能及時上位時,大家就開始焦慮了。這個現(xiàn)象,我稱之為爆品反噬。
為什么你會遭到爆品的反噬?我認(rèn)為最大的原因有兩個:
1. 你定義錯了什么是“爆品”
第一,爆品不等于大單品。
過往,很多消費品的品類王者都是大單品戰(zhàn)略,比如涼茶里的王老吉、奶茶里的香飄飄、植物蛋白飲料里的養(yǎng)元。
但爆品絕不等于大單品,爆品身上有大單品沒有的基因。
比如,華納兄弟的總裁霍恩推行的就是爆品戰(zhàn)略,其最成功的爆品是《哈利·波特》。
但是大家知道《哈利·波特》是怎么到華納手里的嗎?
有一天,一個英國女人在書店里買了一本《哈利·波特》,打算當(dāng)禮物送給家人。結(jié)果她自己讀了之后,發(fā)現(xiàn)這本書太好了,就推薦給了自己的老板。而他的老板是華納一位主管的合作伙伴,這位主管看了《哈利·波特》之后成了鐵粉,極力勸華納高層把版權(quán)買了下來……沒過多久,《哈利·波特》紅了,改編的電影也大賣。
《哈利·波特》代表的才是真正的爆品:除了銷量,爆品最大的特點是贏得口碑。在《哈利·波特》身上,你可以看到很多爆品的影子,比如蘋果的iPhone4、蘭蔻的小黑瓶、騰訊的微信……所以,真正的爆品是可以不依賴流量搶占市場,維系消費者關(guān)系的。
第二,爆品不等于火爆的產(chǎn)品。
2019年,珀萊雅推出泡泡面膜。僅僅一個月的時間,泡泡面膜的銷量就突破了100萬盒,三個月合計銷量超過了3億盒,甚至一度超過了淘寶的單月銷售記錄。
但泡泡面膜這款爆品,很快就遭到了全網(wǎng)質(zhì)疑。
他們在宣傳上聲稱“臉上越臟,泡泡越多”“泡泡都是臉上排出的毒”,其實發(fā)泡的原理只不過是含氟化合物的揮發(fā),而且這些含氟化合物用多了會刺激皮膚。后來,泡泡面膜不僅下架了,還從一款熱賣的爆品成了品牌的黑歷史。
很多火爆的網(wǎng)紅產(chǎn)品并不能等同于爆品。因為突然火爆的產(chǎn)品,大多是制造噱頭,而不是解決消費者的需求。如果泡泡面膜最大的賣點是起泡泡,那么消費者就不是來保養(yǎng)肌膚的,而是來玩泡泡的;同樣,如果答案茶最大的賣點是占卜,那么消費者就不是來喝茶的,而是來算命的。
把產(chǎn)品噱頭當(dāng)作產(chǎn)品賣點,最大的問題是:會讓消費者的消費動機(jī)發(fā)生偏移。當(dāng)消費者的消費動機(jī)指向“娛樂體驗”,而不是“解決需求”時,他們在“打卡”成功之后,就會迅速拋棄你。
2. 只有一時的爆品,沒有一世的爆品
2015年,養(yǎng)元六個核桃的營收達(dá)91億元,凈利潤達(dá)26億元。就在大家以為植物蛋白飲料馬上要出現(xiàn)一個百億大單品時,六個核桃開始一路走下坡路。
六個核桃的銷售主要集中在春節(jié)、中秋這樣的送禮節(jié)點,2019年12月底疫情的暴發(fā)讓六個核桃再受重創(chuàng),到2020年凈利潤只剩下15億元……
只有一時的爆品,沒有一世的爆品。即便是六個核桃這樣強勁的大單品,在高速增長10年之后,依然抵不過消費升級和疫情帶來的沖擊。除了外部環(huán)境變化,爆品戰(zhàn)略最怕的是競爭對手的圍堵。
最近幾個月,我發(fā)現(xiàn)眾多咖啡品牌都開始“三頓半化”。
三頓半之所以能引領(lǐng)咖啡界的新風(fēng)潮,是因為它獨創(chuàng)了兩樣?xùn)|西:凍干咖啡粉和迷你杯。凍干咖啡粉不是一項新技術(shù),只是三頓半之前,沒有人把這項技術(shù)用到冷萃還原技術(shù)上。一項新技術(shù)一旦被市場驗證,它本身的門檻又不高,馬上就會被對手跟進(jìn)。不僅瑞幸、連咖啡、COSTA這樣的品牌跟進(jìn),就連星巴克都不惜放下身價,推出了自己的“隨星杯”。
當(dāng)你的創(chuàng)新不再“新”,爆品的魅力就漸漸被涌入的對手祛魅了。對于爆品開創(chuàng)者,它要么跑得足夠快,在對手趕上來之前占據(jù)市場,要么能持續(xù)創(chuàng)新、能不斷拿出下一款爆品,否則就會陷入同質(zhì)化競爭的泥淖里,喪失先發(fā)優(yōu)勢。所以,我一直認(rèn)為重要的不是擁有一款爆品,而是擁有持續(xù)孵化爆品的能力。
從2013年到現(xiàn)在,小米孵化了300多家小米生態(tài)鏈企業(yè)。小米生態(tài)鏈里,各個企業(yè)的產(chǎn)品跨度很大,但奇怪的是,我們總是能很容易認(rèn)出這是小米的產(chǎn)品。小米雖然對生態(tài)鏈企業(yè)只投資、不控股,但卻重度參與了產(chǎn)品研發(fā)。以產(chǎn)品設(shè)計為例,小米生態(tài)鏈企業(yè)必須執(zhí)行同一套產(chǎn)品設(shè)計準(zhǔn)則:
第一,合理性的最大化。造型要與技術(shù)相匹配、可靠性要與美學(xué)相匹配、設(shè)計要與使用場景相匹配。
第二,極簡??勺隹刹蛔龅?,一定不做。
第三,自然不突兀。滿足大多數(shù)用戶的需求,力求在每一種裝修風(fēng)格中做到百搭。
第四,在簡潔的設(shè)計中,增加一點點“性冷淡里帶點兒俏皮”的活躍的小元素,使整個產(chǎn)品變得有了精氣神,但這種靈魂元素不能超過5%的比例。
第五,不自嗨、不炫技。如果遇到不成熟的新技術(shù),或者會給用戶帶來困惑和增加麻煩的新功能,果斷砍掉,甚至將整個項目停掉。
第六,干掉說明書。設(shè)計產(chǎn)品的時候,默認(rèn)用戶不會看說明書,從設(shè)計的語義引導(dǎo)上,讓消費者一看就明白怎么操作。
產(chǎn)品設(shè)計只是小米對生態(tài)鏈企業(yè)的部分要求,還有對產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品品質(zhì)等其他板塊的指導(dǎo)原則,這讓小米生態(tài)鏈產(chǎn)品不僅呈現(xiàn)出統(tǒng)一的風(fēng)格,還保證了爆品誕生的概率。
能持續(xù)孵化爆品的企業(yè),都擁有一套自己的方法論。我來介紹幾個爆品研發(fā)思路:
1.同時擊穿痛點、癢點、甜點,更有可能成為爆品
用戶的需求,基本上可以分為這三種類型:痛點型需求、癢點型需求、甜點型需求。
痛點型需求,是緊迫的功能性需求;癢點型需求,是重要但不緊迫的需求;甜點型需求,是有趣的、能帶來驚喜感的需求。
假如你要攀登珠穆朗瑪峰。登山的時候,你必然會帶上抗餓老大哥——壓縮餅干。攀登珠峰時,必須快速補充大量熱量、維持體能,所以壓縮餅干首先要滿足高熱量、易吸收的需求,這就是痛點。攀登時會消耗越來越多的體力,登山者不能攜帶過重的食物,壓縮餅干便于攜帶很重要,這就是癢點??蓧嚎s餅干一般口感都不好,如果有款壓縮餅干在抗餓、便攜的基礎(chǔ)上,還能帶來巧克力般的口感,甚至是登山大神萊因霍爾德·梅斯納爾吃過的同款餅干,那它就不只是一塊餅干了,還是一個激勵每個攀登者的精神圖騰。
當(dāng)一款產(chǎn)品能夠同時擊穿消費者痛點、癢點、甜點的需求時,成為爆款的概率就會提高。比如,戴森吹風(fēng)機(jī)。風(fēng)量大、能快速吹干頭發(fā),是大部分消費者對吹風(fēng)機(jī)的剛性需求,但用大功率熱風(fēng)吹頭發(fā)會損傷發(fā)質(zhì),戴森的賣點主打“不傷發(fā)”,這就解決了消費者的痛點。如果一款吹風(fēng)機(jī),風(fēng)量大但噪音也大,消費者使用時就會煩躁,這就是用戶的癢點了。戴森同樣1600瓦功率的吹風(fēng)機(jī)風(fēng)量很大,產(chǎn)生的只有氣流聲。而戴森無風(fēng)葉的設(shè)計、玫瑰金的色澤,讓這款吹風(fēng)機(jī)看起來品位很高,又給消費者提供了甜點。
2.把長尾需求做成爆品
面對一群重度健身愛好者,你認(rèn)為這個群體有什么共同的痛點嗎?這群人里普遍的痛點其實不是如何更快地減脂,而是在健身的過程中,如何防止肌肉流失。
Under armour(美國體育運動裝備品牌)就找到了這個長尾需求下的大眾化痛點,開發(fā)出快干壓縮科技面料。用這款面料做成的健身衣,可以將你的肌肉緊緊包裹著并保存熱量,防止肌肉流失。滿足這個小眾人群的大痛點,Under armour 把科技面料健身壓縮衣做到極致,在社交媒體上得到健身愛好者們的大量傳播,成功從長尾需求市場切入了更廣闊的市場。
不是所有的企業(yè)都有通吃的實力,用極致的產(chǎn)品服務(wù)小部分人的長尾需求,也是一種爆品研發(fā)策略。
抖音上有很多KOL開設(shè)賬號專門教大家攝影,但攝影已經(jīng)是紅海競爭很激烈的市場,如果還是從大品類切入,很難沖出競爭重圍。
攝影達(dá)人蔡仲楊發(fā)現(xiàn)了人們用手機(jī)攝影的需求,他的抖音號專門教大家怎么用手機(jī)拍出好看的照片,只教手機(jī)攝影,兩年多就吸引了500多萬粉絲。
再舉個餐飲界的例子,北京簋街有個飯店叫胡大。在很多餐廳靠大而全的菜品吸引顧客時,胡大飯館抓住小龍蝦老饕們的需求,開辟出各種口味的小龍蝦,把小龍蝦的長尾需求做深做精。隨著小龍蝦的走俏,胡大飯店在簋街上已經(jīng)連續(xù)開到了3家店。
在垂直品類分割的市場環(huán)境下,打造全民爆款越來越難,尋找長尾需求里最大眾的痛點,把長尾需求做成爆品也是一種思路。
3.大爆品帶動小爆品,提高成功率
一檔綜藝節(jié)目播完,通常要播放一大段廣告。但浙江衛(wèi)視沒有這么做,在播完綜藝節(jié)目《跑男》后,他們直接無縫銜接新節(jié)目,觀眾還沒反應(yīng)過來,就被帶到了下一場節(jié)目中。這種策略就是用大爆品帶動小爆品,打造一種滑梯效應(yīng),用戶就像滑滑梯一樣,直接從這個爆品滑向下一個產(chǎn)品,以此提高孵化爆品的成功率。
漫威出過一部電影《蟻人》,當(dāng)時很少有人聽過這部電影。但是他們在電影中埋了很多小彩蛋。比如:和漫威爆款相關(guān)的情節(jié)被融入《蟻人》中,成功挑起了漫威迷們的興致,《蟻人》的票房最后被帶爆了。SK-II有一款專利成分叫Pitera,他們家的神仙水就是靠著這個明星成分人氣一路飆升,后來他們就把這個成分添加到面膜里,并告訴大家面膜里添加了神仙水同款成分Pitera,乘著神仙水大爆品的東風(fēng),前男友面膜很快就成了SK-II的新爆品。
大爆品帶動小爆品,要編織一個巨大的人情關(guān)系網(wǎng),借助大爆品的力量把新品介紹給同一批用戶,迅速推成新爆品。
4.爆品不是想出來的,而是測出來的
過去,大家的爆品是拍腦門想出來的。視頻平臺想要押注一部爆款電影,會從制作班底、演員配置等維度考量這部作品能否成為爆款,然后將大部分資金給到一部可能會火的作品。
某個服裝店店主判斷明年哪款衣服會火,也是完全憑借在行業(yè)里摸爬滾打的經(jīng)驗主義,提前購買一批衣服囤在倉庫,賭對了就賺得盆滿缽滿,賭輸了貨品就只能積壓在倉庫。
靠經(jīng)驗押注爆品就像買彩票,雖然可能獲得爆炸性的成功,但也可能會一敗涂地。
芬蘭有個游戲公司叫超級細(xì)胞,他們通常會同時開發(fā)10—20款新游戲,花幾年時間做測試,最后發(fā)掘一款爆款。互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后,測試爆品的難度不斷降低,企業(yè)可以根據(jù)大數(shù)據(jù)對消費者行為進(jìn)行顆粒度更細(xì)的判斷。
百事在新品上市之前,其研發(fā)中心會根據(jù)大數(shù)據(jù)判斷消費大趨勢,然后對消費者進(jìn)行實際訪談,將大數(shù)據(jù)和小數(shù)據(jù)結(jié)合,指導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)。跟押注爆款不同,他們的爆品不是想出來的,而是測出來的。
孵化爆品是一個概率題,而不是一個判斷題。從概率視角來看,提前找到影響爆品產(chǎn)生的關(guān)鍵變量,不斷優(yōu)化這些變量,是有可能提高爆品出現(xiàn)概率的。
5.不一定把爆品當(dāng)成主要營收,學(xué)會用爆品搭建生意鏈條
2009年,皇馬引進(jìn)了C羅,當(dāng)時的價格是1.25億美元,大家覺得這是天價,但是后來皇馬測算過,C羅為皇馬帶來了超過6億美元的收益。對于一支足球隊而言,大牌球星就是球隊的爆品。
大家常常以為球星的作用就是讓球隊贏球,贏球的球隊才有上座率,才能賣出更多的門票。有這種想法就太天真了。
皇馬俱樂部的主席曾經(jīng)這樣定義皇馬,他說:“皇馬不是一個體育組織,而是內(nèi)容供應(yīng)商?;蜀R提供的是娛樂內(nèi)容,所以大家才喜歡看我們?!?/p>
正因為有這樣的視野,所以皇馬一直是足球行業(yè)里最賺錢的俱樂部?;蜀R賺錢的方式也不是球星貢獻(xiàn)的門票,而是球星帶來的轉(zhuǎn)播版權(quán)費、球衣等衍生品和球星代言的分成。皇馬依靠爆品,衍生出了一整套生意鏈條,以此來贏利。
大家知道綜藝制作公司靠什么贏利嗎?很多人的第一反應(yīng)是廣告費,頭部綜藝冠名都一個多億呢,但實際情況卻不一定。
比如,米未《樂隊的夏天》雖然看上去廣告招商有一兩個億,但當(dāng)你刨除大牌藝人和嘉賓選手通告費、平臺的占屏費、節(jié)目宣發(fā)費等制作成本后,也許就是成本打平而已。
《樂隊的夏天》真正賺錢的地方,很可能是簽約藝人的短代合作以及線下的巡演門票費?!稑逢牭南奶臁房此剖敲孜吹谋罚潜凡灰欢◣碜钪苯拥臓I收,爆品衍生的生意鏈條才是真正的贏利點。
(本文來自公眾號:梁將軍,ID:liangjiangjunisme)