文/商業(yè)評論網(wǎng)

作者：B.塞巴斯蒂安·賴歇（B. Sebastian Reiche），采戴爾·尼利（Tsedal B. Neeley）

一位負責(zé)中國市場業(yè)務(wù)的美國高管正要敲定一樁重要交易，但此時她突然意識到，需要在合同上簽字的那位客戶去度假了。驚慌之下，她想到將合同快遞到客戶的度假地點讓他簽字。

如果是在美國，她肯定已經(jīng)這樣做了，但她的中國團隊建議她不要采取這種做法，因為這會侵犯客戶隱私，進而危及雙方之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。

高管緊張起來。這份合同很重要，明明可以馬上找對方拿到簽名，現(xiàn)在卻只能擱置下來，一想到這里她就覺得風(fēng)險太大。她究竟該怎么辦？更重要的是，如果是你遇到這種情況，你會怎么做？

她深吸一口氣，決定相信團隊的判斷?！拔夷X子里的每一個細胞都在想，‘這個計劃太糟了’，但我打算聽你們的?！彼f。

于是他們什么都沒做，一直等到客戶度假歸來，在合同上簽字。交易最終達成了，雖然并不是以高管當初期望的方式。

同樣的故事也可能會有不同的結(jié)局。還有一位同另一個中國團隊合作的美國高管，執(zhí)意按照自己的方式來做。他是被總部空降過來當領(lǐng)導(dǎo)的專家，所以自己認為怎樣做最好，就怎樣做，根本不顧下屬的勸告，結(jié)果一年后就被解職了。

之所以會出現(xiàn)這兩種截然不同的結(jié)果，要歸因于同一個至關(guān)重要的問題：作為領(lǐng)導(dǎo)者，你會在多大程度上選擇聽從下屬的專業(yè)建議？

優(yōu)先采納下屬的判斷屬于我們所說的“逆向順從”（downward deference），這是一項重要的領(lǐng)導(dǎo)力實踐。

我們發(fā)現(xiàn)，如果位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者能聽從下級員工的專業(yè)建議，并嘗試拉近他們之間的社交距離，那么久而久之，與那些未能踐行逆向順從的領(lǐng)導(dǎo)者相比，他們的工作績效評分和晉升級別都會更高。

尤其是領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)在國外市場推進組織目標時，如果在當?shù)氐膶I(yè)知識、人脈網(wǎng)絡(luò)和影響力都有限，那么逆向順從既是一種提升績效的手段，也是必須做出的選擇。我們將在下文解釋逆向順從取得成功的條件及其結(jié)果。

為何要逆向順從

在大多數(shù)人的想象中，順從通常是自下而上的，是低層對高層的一種態(tài)度——地位低下的員工對老板畢恭畢敬。

而我們選擇為“順從”一詞賦予不同的定義，即“包容他人”，然后再將其方向顛倒過來，讓它自上而下，變?yōu)楦邔訉Φ蛯拥膽B(tài)度。

簡而言之，逆向順從就是在對方面前放下身段，彼此平等相待。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這意味著要依靠下屬來彌補自己在知識和專長方面的不足，并以此共同推進組織目標。

正如開篇案例所強調(diào)的那樣，在全然陌生的環(huán)境中猝不及防陷入困境的領(lǐng)導(dǎo)者，是最需要實行逆向順從的。

公司實行全球擴張時，總部的領(lǐng)導(dǎo)會驟然面對截然不同的利益相關(guān)者、語言、文化規(guī)范和監(jiān)管框架，他們往往無法全面了解這些新情況。

以前無往不利的那些領(lǐng)導(dǎo)行為，比如強迫、懸賞、憑恃自己卓越的知識和專長，或者以勢壓人，這會兒統(tǒng)統(tǒng)不管用了。專長可能掌握在別人手中，而領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)營新關(guān)系，贏得別人的信任，才能讓他人心甘情愿地追隨。

我們的基礎(chǔ)研究樣本是一家總部在美國、業(yè)務(wù)遍及170個國家的大型科技公司，姑且稱之為WorldTech。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常被派到自己經(jīng)驗相對有限的環(huán)境中去管理子公司。

我們采訪了115位這樣的領(lǐng)導(dǎo)（88名男性，27名女性），他們平均年齡49歲，在公司平均任職22年，職務(wù)包括副總裁、董事總經(jīng)理和首席運營官。他們的工作所在地都不是自己的祖國，對當?shù)匚幕踩荒吧?。公司奉行嚴格的自上而下文化，是那種以集中方式進行協(xié)調(diào)、溝通和控制的層級制組織。

這些級別和外派期限各不相同的領(lǐng)導(dǎo)者有一個共同點：對當?shù)氐奈幕㈥P(guān)系和客戶需求了解有限，然而為了實現(xiàn)集團目標，他們又必須掌握這些知識。

如果是你遇到這樣的挑戰(zhàn)，你會怎么做？你可以選擇照搬習(xí)慣做法，你也可以選擇另一種方式，比如下面這位領(lǐng)導(dǎo)者就對自己的團隊說：“咱們把這里的工作規(guī)則顛倒一下?，F(xiàn)在不是你們?yōu)槲夜ぷ鳎俏覟槟銈児ぷ??！?/p>

如果位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者認識到，相對于下屬，自己的專業(yè)知識、人脈網(wǎng)絡(luò)和影響力都比較有限，那么他們主要可以通過兩種方式來彌合這種差距：第一，拉近彼此之間的社交距離；第二，聽從下屬的專業(yè)建議。

下面，我們來看看我們采訪的領(lǐng)導(dǎo)具體采取了哪些行動。

拉近社交距離

如果一個群體的成員互相之間有疏離感，裂痕就會形成，并且日益加深。相反，如果他們在社交中彼此有親近感，產(chǎn)生裂痕的可能性就會降低，同時分享知識的可能性會提高。以下行動可拉近距離。

1. 尋求建立聯(lián)系

當你在國外工作時，當?shù)貑T工的背景、成長環(huán)境、學(xué)校教育、家庭生活和運動興趣可能與你迥然不同，試著去了解你的下屬、找到雙方的共同興趣點，就顯得尤為重要。

這不僅是為了讓你能同下屬聊到一起，同時也能幫你發(fā)現(xiàn)哪些東西最能激勵他們。“因為如果你了解一個人，”一位領(lǐng)導(dǎo)解釋說，“你就能激發(fā)出他最大的潛能。在聚焦企業(yè)目標的同時，我始終把對員工個人的認識牢牢記在心里。”

2. 贏得信任

若想贏得信任，首先你的行為就要契合當?shù)匚幕⒆龅绞冀K如一。

這意味著你要遵守當?shù)氐男袨橐?guī)范，與你的團隊協(xié)調(diào)合作，這樣他們才不會把你看成是總部派來的大人物，跑到這里是為了管束而不是幫助他們。相反，他們會覺得你愿意響應(yīng)他們的需求，為人可靠，真正能給他們的工作增加價值。

3. 密切協(xié)作

當務(wù)之急是營造一種協(xié)作環(huán)境，讓員工將領(lǐng)導(dǎo)者視為與他們一起為共同目標而并肩作戰(zhàn)的伙伴。

“我非常努力地去嘗試與團隊協(xié)作，不僅同直接下屬交流，而且還深入最基層的團隊，為他們提供輔導(dǎo)、指引和支持?！币晃活I(lǐng)導(dǎo)說，“同時我也會認真聽取反饋意見，并盡量采納?！?/p>

聽從下屬的專業(yè)建議

逆向順從的第二個主要特點是聽從下屬的專業(yè)建議，讓當?shù)貓F隊的成員可以對有關(guān)當?shù)鼗顒拥臎Q策發(fā)揮影響力。這一點體現(xiàn)在以下行動中。

1. 優(yōu)先采納下屬的判斷

正如開篇的案例所示，你自己要做出一些犧牲，或者說要拋棄過去某些行之有效的慣常行為，轉(zhuǎn)而自覺地依賴并信任當?shù)貓F隊對情況的判斷與洞見。

2. 轉(zhuǎn)移影響力

領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)設(shè)定目標，但隨后要授權(quán)下屬去實現(xiàn)。一位領(lǐng)導(dǎo)說：“當他們展現(xiàn)出做事的才干或能力時，我會馬上交給他們更多的職權(quán)，然后讓他們放手去干?！?/p>

一些領(lǐng)導(dǎo)者提到，他們會安排自己在團隊中擔(dān)任中層管理者，而不是做一把手，并且會主動放下身段。

還有的領(lǐng)導(dǎo)者則是盡量減少會議、考評和檢查，以強化公仆型領(lǐng)導(dǎo)力，更多地是作為一個教練的角色。在這方面，逆向輔導(dǎo)是很有助益的。

3. 在層級關(guān)系上“入鄉(xiāng)隨俗”

弱化正式的層級結(jié)構(gòu)并不等于層級就不存在了。它們只不過是表現(xiàn)為另一種形式，即社會規(guī)范，因此實行逆向順從的領(lǐng)導(dǎo)者最好能對其予以重視。

為此，領(lǐng)導(dǎo)者可能要具備進退自如的領(lǐng)導(dǎo)能力，時而充當強勢的談判專家，時而退居幕后扮演輔助角色。

或許有些事更適合私底下討論，而不是拿到公開場合解決。一位領(lǐng)導(dǎo)者指出，在亞洲，你尤其要注意“別太咄咄逼人，也不要過于急躁，因為人們對此類行為都比較敏感。在這里你必須換一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”。

在我們的樣本中，踐行上述行為的領(lǐng)導(dǎo)者從其主管那里獲得的績效評分明顯更高一些（滿分5分，他們的平均得分是4.04分，而沒有表現(xiàn)出逆向順從的同事平均得分為3.44分）。隨著時間的推移，他們升遷至高管職位的次數(shù)也顯著多于他人（平均升職2.43次，其他人則是2次）。

此外我們還發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者先前在非本土環(huán)境中工作時間更長，體驗的文化同本土文化差異更大，那么他們也更有可能踐行這些行為。

這一點并不令人意外，因為其他研究表明，認知迷失的經(jīng)歷能夠觸發(fā)變革性學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者此類經(jīng)歷越多，可能就越愿意豐富自己的行為方式，包括逆向順從。

通過放棄權(quán)力來獲得權(quán)力

既然我們在研究中發(fā)現(xiàn)，此類行為對績效和職業(yè)生涯都產(chǎn)生了積極影響，那么領(lǐng)導(dǎo)者是否有可能充分利用它們來增強自己的職位權(quán)力呢？

或許可以，不過，如果領(lǐng)導(dǎo)者先前有在國外工作的經(jīng)歷，就不太可能以妥協(xié)為名行控權(quán)之實。

他們因所任職位而大權(quán)在握，但專業(yè)知識有所欠缺，在這種情況下，解決二者之間不對稱性的唯一辦法就是依靠他人，因此他們隨后的行動必須以彼此認定的共同方向為基礎(chǔ)，而不是僅僅為了獲得權(quán)力就去偽裝弱勢。

此外，與工作相關(guān)的好處只是傳達同理心、順從低級別員工以及刻意顛覆組織層級制的一種副產(chǎn)品——這些恰恰與位高權(quán)重之人通常的做事方式相反。

掌權(quán)者一般會設(shè)法與員工保持距離，而在我們的研究中，只有在拉近距離之后，你才能獲得權(quán)力。

為了充分領(lǐng)會這一點，領(lǐng)導(dǎo)者似乎需要擁有一些深度的非本土經(jīng)驗。因此，組織可以考慮為非本土環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者安排發(fā)展性工作，讓他們學(xué)習(xí)新的行為模式，同時就如何行使權(quán)力這一問題，對過去一些想當然的假設(shè)進行反思，進而推進個人目標和組織目標的實現(xiàn)。

不過，要踐行逆向順從也不一定非要去國外。任何人都可以培養(yǎng)謙遜品質(zhì)，采取本文所描述的這些行為，從而充分利用員工隊伍中職能專家和技術(shù)精英的專長和知識。

最后，所有這些行為都可以被納入績效管理系統(tǒng)，用作人才選拔、內(nèi)部晉升、人才培養(yǎng)決策和未來領(lǐng)導(dǎo)崗位安排的附加評估標準。

優(yōu)秀的全球領(lǐng)導(dǎo)者必須思想開明、適應(yīng)能力強、善于傾聽，并能夠因地制宜地制定解決方案。

正如一位領(lǐng)導(dǎo)所說：“改變永不變?！爆F(xiàn)在或許正是改變你自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，開始將逆向順從納入其中的時候，對嗎？