夏 飛 安徽國盛商業(yè)運(yùn)營管理有限公司

引言

全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理手段，逐漸成為企業(yè)財務(wù)管理的重要手段。不可否認(rèn)的是目前我國的企業(yè)都以財務(wù)為主體，無法跳出“財務(wù)主導(dǎo)”框架，與業(yè)務(wù)聯(lián)系性、互動性不強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降。業(yè)財融合是以業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合為基礎(chǔ)的財務(wù)管理與企業(yè)管理理念，在注重結(jié)合企業(yè)價值信息的基礎(chǔ)上，從業(yè)務(wù)的視角來解讀企業(yè)的運(yùn)營管理結(jié)果，是推動企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要途徑。

一、以財務(wù)為主導(dǎo)的全面預(yù)算管理的缺陷分析

(一)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作薄弱

我國企業(yè)的預(yù)算管理體系不夠健全，因此，預(yù)算管理中的預(yù)算管理工作缺少硬性依據(jù)，各業(yè)務(wù)部門的參與程度也不高。同時，由于全面預(yù)算工作工作環(huán)境較差，組織體系不健全，企業(yè)將其看成是財務(wù)部門的工作，導(dǎo)致責(zé)任劃分不明確、預(yù)算任務(wù)分配不當(dāng)?shù)惹闆r。

(二)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理

全面預(yù)算管理的首要目標(biāo)是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行，而這一過程的首要任務(wù)就是將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系。由于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的不同，預(yù)算管理缺乏統(tǒng)一的設(shè)置，導(dǎo)致企業(yè)整體的財務(wù)目標(biāo)與內(nèi)部各項業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生了矛盾，因而，“開源增量”的目標(biāo)常常與財務(wù)上的“節(jié)流增值”相背道而馳，難以從根本上實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。同時，由于管理層進(jìn)行預(yù)算管理時，往往會產(chǎn)生短期行為，從而造成每個階段的預(yù)算聯(lián)系不夠緊密，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法得到有效落實(shí)。

(三)預(yù)算編制不全面、不科學(xué)

全面預(yù)算是以財務(wù)預(yù)算為中心，因此易導(dǎo)致企業(yè)各個預(yù)算中只對特定的經(jīng)營活動進(jìn)行詳盡的預(yù)算與規(guī)劃，使得預(yù)算編制不完整。此外，由于企業(yè)多以增量預(yù)算為主，編制方式單一，缺乏對環(huán)境、發(fā)展趨勢的重視與預(yù)測，對預(yù)算的精確度不夠，經(jīng)營計劃與相關(guān)的財務(wù)成果之間的聯(lián)系不緊密，導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)松懈。

(四)預(yù)算分析考核不深入

財務(wù)“領(lǐng)導(dǎo)”下的全面預(yù)算管理多以財務(wù)指標(biāo)的簡單分析為主，且僅限于財務(wù)層面，無法對其進(jìn)行深度的挖掘。同時，由于預(yù)算評價體系不夠健全，缺乏一套完整的與預(yù)算績效掛鉤的激勵機(jī)制，使其難以推進(jìn)全面的預(yù)算管理。

二、案例：安徽GS商業(yè)運(yùn)營管理有限公司

安徽GS商業(yè)運(yùn)營管理有限公司(以下簡稱“GS公司”)系“XX”品牌運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)。公司依托高效的運(yùn)作管控、前瞻的管理思維，通過多年的經(jīng)營實(shí)踐，建立了經(jīng)營管理一體化服務(wù)商，并形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營模式。建立了一支高效、團(tuán)結(jié)、具有極強(qiáng)戰(zhàn)斗力與核心競爭力的專業(yè)團(tuán)隊，在激烈的市場競爭逐漸形成了公司獨(dú)特的核心競爭優(yōu)勢。GS公司依托Shopping Mall商業(yè)綜合體為載體，下設(shè)專業(yè)商場運(yùn)營管理團(tuán)隊、智能化停車管理團(tuán)隊、電影放映經(jīng)營管理團(tuán)隊等多領(lǐng)域經(jīng)營；在各自不同的經(jīng)營模塊領(lǐng)域，設(shè)置專業(yè)化的投資事業(yè)部，各投資事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、預(yù)算控制、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧；各投資事業(yè)部在前期規(guī)劃投資、職業(yè)經(jīng)理人年度考核、經(jīng)營執(zhí)行情況的分析等各個環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理工作尤為突出重要。

GS公司依托線下商業(yè)綜合體為平臺，投資運(yùn)營多項商業(yè)領(lǐng)域，各投資事業(yè)部在初期籌備階段至后期運(yùn)營管理階段，對各經(jīng)營模塊力爭全面預(yù)算管理工作從無到有、從有到優(yōu)、從優(yōu)到精。在前期摸索過程中，預(yù)算的編制與實(shí)際執(zhí)行往往產(chǎn)生部分偏差；如在電影放映板塊，需結(jié)合考慮次年排片情況、賀歲檔、愛國檔、國外大片數(shù)量、該地市前期城市票房大盤、地市電影院數(shù)量、所處商業(yè)地段等諸多因素的影響，故全面預(yù)算管理工作的難度及質(zhì)量凸顯的尤為重要；公司決策層意識到全面預(yù)算管理的工作并不能僅以財務(wù)為主導(dǎo)部門，需各執(zhí)行層聯(lián)動參與，多輪研判，方能更為精準(zhǔn)地完成全面預(yù)算管理工作。

三、業(yè)財融合視角下企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化建議

(一)業(yè)財融合視角下全面預(yù)算體系構(gòu)建

1.制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際，制定長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。企業(yè)管理層要對全面預(yù)算管理有更深層次理解，并對其戰(zhàn)略制訂中指導(dǎo)作用及合理運(yùn)用，使其始終企業(yè)的運(yùn)作中起到關(guān)鍵作用。

2.為實(shí)現(xiàn)“業(yè)財”融合的理念，營造有利的環(huán)境

企業(yè)要積極建立包括業(yè)財融合思想的信息化平臺，實(shí)現(xiàn)財務(wù)、商業(yè)數(shù)據(jù)、金融、商業(yè)等方面的信息交換。確保各部門之間的相關(guān)信息能被及時獲取。利用信息平臺接口將各部門所需的各種業(yè)務(wù)信息格式進(jìn)行轉(zhuǎn)化，以達(dá)到即時、無障礙的數(shù)據(jù)傳輸與共享，從而加快各部門的業(yè)務(wù)傳輸速度，確保預(yù)算工作的高效運(yùn)行。

3.優(yōu)化財務(wù)集中化制度，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展

企業(yè)根據(jù)自身獨(dú)特的經(jīng)營模式，制定符合我國國情的財務(wù)集中管理體系。明確各管理方式的實(shí)時流程和需求，使財務(wù)預(yù)算相互融合，設(shè)立統(tǒng)一的行政機(jī)構(gòu)，確定各種財務(wù)職能，將財務(wù)集中的理念貫徹到各個層面，從而為企業(yè)財務(wù)與運(yùn)營服務(wù)。堅持以“一體化”為指導(dǎo)，以“業(yè)財融合”為手段。從總體上來說，更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，可將所有的管理費(fèi)用與成本都減少到最小。業(yè)、財融合的觀念與整合更是相輔相成，以整合的觀念進(jìn)行發(fā)展，將會有很大的推動作用。

4.細(xì)分業(yè)務(wù)類型，實(shí)現(xiàn)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化

明確業(yè)務(wù)類型將企業(yè)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，管理運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)中，要將每個業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類，并根據(jù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)與模式，保證業(yè)務(wù)的全面、精確、無疏漏，避免業(yè)務(wù)交叉和重復(fù)。將各部門所承擔(dān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類時，應(yīng)著重考察各業(yè)務(wù)之間的承接與聯(lián)系。不同目標(biāo)具有不同內(nèi)涵，深刻了解其相互關(guān)系，可更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算變化與任務(wù)的分配。

5.GS公司全面預(yù)算體系構(gòu)建

在全面預(yù)算體系構(gòu)建的框架下，GS公司結(jié)合自身實(shí)際情況，財務(wù)部門結(jié)合各板塊實(shí)際情況，擬定標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理模板，分版塊、分業(yè)務(wù)領(lǐng)域、分職能部門制定各項目經(jīng)營收入預(yù)算、經(jīng)營成本費(fèi)用測算、年度經(jīng)營情況預(yù)算、年度資金動態(tài)分析預(yù)算等各類框架預(yù)算模板，各職能部門結(jié)合自身分管的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以標(biāo)準(zhǔn)化的模板作為基礎(chǔ)表格，逐項填列各部門、各中心的預(yù)算數(shù)據(jù)，上報至財務(wù)管理中心，逐級上報匯總審批定稿。

(二)業(yè)財融合視角下全面預(yù)算管理架構(gòu)構(gòu)建

1.預(yù)算管理架構(gòu)的完善

健全的預(yù)算機(jī)構(gòu)可極大地提高整體預(yù)算管理水平。企業(yè)要建立完善的預(yù)算機(jī)構(gòu)，確定各層級的主管與具體的工作，積極與各部門溝通、協(xié)商，并將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算檢查等工作落實(shí)到位，并將每個預(yù)算工作的責(zé)任分配到各方面，保證財務(wù)與業(yè)務(wù)的銜接。

(1)組建預(yù)算管理委員會。主管的工作職責(zé)包括：制定預(yù)算政策及預(yù)算管理制度，并在特定條件下修訂與改進(jìn)預(yù)算管理中的緊急與重大問題。

(2)設(shè)立財務(wù)管理處。企業(yè)成立獨(dú)立的、專門負(fù)責(zé)企業(yè)日常預(yù)算的機(jī)構(gòu)，即預(yù)算管理部門，需要財務(wù)部的積極配合，保證日常的預(yù)算管理工作。工作內(nèi)容有：預(yù)算總目標(biāo)分解，預(yù)算執(zhí)行單位上報預(yù)算草案，預(yù)算執(zhí)行方案的平衡匯總與編制等。企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)對各業(yè)務(wù)部門預(yù)算職責(zé)進(jìn)行分層分解，并將其分配到各個工作小組和員工，并對其下級的預(yù)算實(shí)施單位實(shí)施監(jiān)控。

(3)設(shè)立預(yù)算監(jiān)察處。預(yù)算監(jiān)督是預(yù)算管理工作不可或缺的一環(huán)，其包括財務(wù)部、審計部與審計中心。預(yù)算監(jiān)管能夠保證預(yù)算的平穩(wěn)運(yùn)行，避免因種種原因而產(chǎn)生的財務(wù)漏洞，并能及時地發(fā)現(xiàn)與反饋。

2.預(yù)算管理組織職能的細(xì)化

新預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該使預(yù)算管理辦公室能夠?qū)⒇攧?wù)與商業(yè)預(yù)算結(jié)合起來，預(yù)算管理人員可將他們專業(yè)技能運(yùn)用到實(shí)際的工作中。業(yè)與財?shù)娜诤鲜峭高^最優(yōu)的資源分配來達(dá)到，而此過程中業(yè)財融合需要財務(wù)進(jìn)入基層。因此，在這些結(jié)構(gòu)的完善下，還需要對其進(jìn)行更多的改進(jìn)和細(xì)，如圖1所示。

圖1 業(yè)財融合視角下預(yù)算職能細(xì)化

(三)業(yè)財融合視角下全面預(yù)算編制體系設(shè)計

1.編制預(yù)算的過程

全面預(yù)算編制的核心思想是上下相融、層層均衡的預(yù)算編制流程，自上而下、自下而上的重復(fù)周期是其整體的特點(diǎn)。“上”和“下”的連貫是其關(guān)鍵問題，而非“偏重”。預(yù)算目標(biāo)多自上而下，便于指導(dǎo)；預(yù)算從下往上，便于總結(jié)；各層級責(zé)任中心都執(zhí)行特定的編寫目標(biāo)。因此，“先下后上”與“二下二上”是通用上下結(jié)合的層層均衡式預(yù)算編制方法。

2.編制預(yù)算指標(biāo)

引進(jìn)“對標(biāo)”思想運(yùn)用業(yè)財融合預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對預(yù)算指標(biāo)的分級管理。根據(jù)指標(biāo)的時間設(shè)定，市場柔性指數(shù)具有差異性，例如柔性評價、控制和編制；與之相對的是成本等剛需，如剛性考核、控制和編制，從而提高工作效率、市場應(yīng)變能力以及市場適應(yīng)性。在具體編制中，財務(wù)指標(biāo)包括產(chǎn)負(fù)債類、現(xiàn)金流量類以及損益類是三大類，由財務(wù)部牽頭經(jīng)各個業(yè)務(wù)部門制定，結(jié)合企業(yè)市場定位及年際戰(zhàn)略規(guī)劃將具體指標(biāo)細(xì)化為二級、三級。此外，業(yè)財融合下的預(yù)算管理編制指標(biāo)，不僅要有財務(wù)指標(biāo)，還要有業(yè)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)層次的數(shù)據(jù)主要是財務(wù)指標(biāo)，功能方面的數(shù)據(jù)則是指經(jīng)濟(jì)方面的，而商業(yè)部門的預(yù)算中，則要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)，設(shè)定不同的經(jīng)營指標(biāo)，例如：業(yè)務(wù)量、收入結(jié)構(gòu)、消耗率、代理商盈利能力等。

(四)業(yè)財融合視角下全面預(yù)算執(zhí)行體系與考核

預(yù)算執(zhí)行總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的第一要務(wù)是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，在財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中添加XBRL業(yè)財系統(tǒng)，將預(yù)算執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)分解分為四個層次：財務(wù)層面、業(yè)務(wù)層面、預(yù)算執(zhí)行流程和發(fā)展層面。

業(yè)財融合視角下的全面預(yù)算控制體系，由審計，編制預(yù)算報表，并送交財政監(jiān)察處，經(jīng)審計后送到財政部門。如果預(yù)算外支出超出預(yù)算20%，將直接向財務(wù)監(jiān)督處報告，經(jīng)審計，并將其轉(zhuǎn)交預(yù)算管理處。超出20%以上的支出，將直接向預(yù)算管理委員會報告。

業(yè)財融合的全面預(yù)算管理，預(yù)算分析的過程中，必須利用高效的現(xiàn)代分析手段，深入挖掘數(shù)據(jù)，深入挖掘企業(yè)的深層動機(jī)，以引導(dǎo)企業(yè)的改進(jìn)與調(diào)整，提升企業(yè)預(yù)算分析的準(zhǔn)確性與及時性。企業(yè)按照經(jīng)營活動來反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，并根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而形成從“經(jīng)營向財務(wù)”到“財務(wù)向經(jīng)營”的閉環(huán)。綜合的業(yè)財融合的預(yù)算評估就是這一閉環(huán)的最終環(huán)節(jié)。所以，設(shè)計預(yù)算評價指標(biāo)時，不能只局限于表面的財務(wù)指標(biāo)，而要不斷地向業(yè)務(wù)層次延伸，設(shè)計多維度、差異化的評價指標(biāo)，并根據(jù)財務(wù)分析的結(jié)果對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各個重要指標(biāo)進(jìn)行評價，從而深化預(yù)算評價。

(五)業(yè)財融合視角下GS公司全面預(yù)算編制流程

GS公司下設(shè)的各投資事業(yè)部分屬的經(jīng)營領(lǐng)域各不相同，其全面預(yù)算編制時間并不能單純地以自然會計年度作為時間節(jié)點(diǎn)，如電影放映業(yè)務(wù)想準(zhǔn)確全面的編制年度預(yù)算，需結(jié)合次年預(yù)計爆款影片數(shù)量、電影檔期等諸多因素綜合考慮，確定最適合本投資事業(yè)部所屬經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全面預(yù)算工作。

1.GS公司全面預(yù)算編制流程要求

GS公司由預(yù)算管理委員會或財務(wù)中心下發(fā)的通知自行編制下一年度的全面預(yù)算，初稿提交財務(wù)中心預(yù)算部，預(yù)算管理委員會對預(yù)算初稿進(jìn)行初審，初審?fù)ㄟ^后財務(wù)中心下發(fā)預(yù)算數(shù)據(jù)由各投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人根據(jù)初審結(jié)果進(jìn)行修正；財務(wù)中心對調(diào)整修正過的預(yù)算進(jìn)行決議，并下發(fā)到各相關(guān)部門執(zhí)行備案；全面預(yù)算的編制，需采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的方式進(jìn)行。

2.GS公司全面預(yù)算編制調(diào)整

正常情況下不得擅自調(diào)整預(yù)算和挪用預(yù)算，如遇重大經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，確實(shí)對年度經(jīng)營預(yù)算產(chǎn)生重大影響的，先要在經(jīng)營中調(diào)整方法和策略，調(diào)整后仍無法完成的，由受影響的公司及部門提出申請，經(jīng)預(yù)算編制委員會實(shí)地調(diào)查、評估、審議后，對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并下發(fā)到各相關(guān)部門，各投資事業(yè)部每年申請調(diào)整不得超出1次。

四、結(jié)語

本文以業(yè)財融合的經(jīng)營理念與實(shí)際應(yīng)用為切入點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，依托業(yè)財融合理論對其產(chǎn)業(yè)、財融合的基本框架進(jìn)行梳理，建立以業(yè)財融合為核心的全面預(yù)算管理體制，將業(yè)財融合基本思想與原則貫徹預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，明確相關(guān)責(zé)任主體的具體權(quán)利義務(wù)，對促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理科學(xué)化及規(guī)范發(fā)展具有實(shí)質(zhì)意義。