賈昌榮

2021年，餐企閉店成潮。2021年年底，海底撈關(guān)停300家左右客流量相對較低及經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的門店；呷哺呷哺關(guān)閉了200家虧損門店；長沙“奶茶之王”茶顏悅色在長沙臨時關(guān)閉87家門店；樂樂茶（LELECHA）關(guān)閉了廣州、西安、重慶等多地門店，撤守江浙滬，關(guān)店率甚至高達(dá)50%；主打餐飲食材場景的盒馬鄰里開店4個月后，多店開始撤離廣州、深圳等珠三角市場。一邊開店，一邊關(guān)店，已成為餐飲業(yè)常態(tài)。

根據(jù)《2021餐飲發(fā)展6大趨勢簡報(bào)》，2020年國內(nèi)新開門店數(shù)約250萬家，關(guān)閉門店數(shù)約355萬家，這么多年來，門店數(shù)首次出現(xiàn)負(fù)增長。中國餐飲業(yè)門檻低，品牌化率、連鎖化率皆低，連鎖經(jīng)營開店成功率達(dá)到80%—90%的品牌極少，達(dá)到95%已登峰造極，再優(yōu)秀的連鎖經(jīng)營體系也無法保證連鎖店100%成功。

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，如何才能提高餐飲連鎖經(jīng)營成功率，降低閉店率呢？本文將從以下幾個方面進(jìn)行分析。

連鎖企業(yè)品牌資產(chǎn)遵循“100-1=0”定律，一店遇險(xiǎn)，全店皆輸，多米諾骨牌會一張張倒下。解決辦法就是個異化開店，即一店一議，一店一步棋，一步一思量，以項(xiàng)目素質(zhì)為核心競爭力，利用政策、地理、環(huán)境、人才、產(chǎn)品、加盟商等關(guān)聯(lián)要素為門店賦能加分。項(xiàng)目素質(zhì)取決于地理要素、品牌資產(chǎn)、商業(yè)模式、服務(wù)場景、產(chǎn)品能量、履約水平六項(xiàng)核心經(jīng)營要素，這是項(xiàng)目差異化關(guān)鍵所在。

地理要素

市場圈層、區(qū)位（商圈）、地段、鋪位是餐飲項(xiàng)目的外在素質(zhì)，關(guān)系到餐飲店的功能定位、形象定位與流量多寡。星巴克選址首選商業(yè)區(qū)大型商場、寫字樓、高檔住宅區(qū)、旅游景點(diǎn)、交通樞紐等人流量大的地方。對星巴克市場布局有幫助或有巨大發(fā)展?jié)摿Φ牡攸c(diǎn)，也會納入版圖，即使在開店初期的經(jīng)營狀況不是很理想。另外，餐企應(yīng)根據(jù)門店類型、主題、概念、場景等主導(dǎo)選址，加盟商主導(dǎo)選址極其錯誤，加盟商自帶鋪位合作或加盟，餐企應(yīng)予調(diào)研，不可來者必應(yīng)。

品牌資產(chǎn)

餐飲連鎖加盟的一個最大問題是商標(biāo)授權(quán)，而非品牌授權(quán)。品牌是市場化商標(biāo)，很多餐企未實(shí)現(xiàn)品牌化便開始加盟擴(kuò)張，結(jié)果越加品牌越濫。加盟費(fèi)本質(zhì)是品牌權(quán)益金，加盟費(fèi)很多在10萬元以內(nèi)，但也不乏20萬—30萬元者，注冊一個商標(biāo)才多少錢？有連鎖加盟餐企漫天要價，有連鎖企業(yè)免加盟費(fèi)，如瑞幸咖啡。為實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，免收加盟費(fèi)不是好辦法，其對后期品牌維護(hù)與建設(shè)無益，且品牌資產(chǎn)的保值增值能力也不強(qiáng)。

商業(yè)模式

新餐飲商業(yè)模式同質(zhì)化程度高，且可模仿度也高。餐企追求差異化無非是在科技、主題、概念、場景、產(chǎn)品等方面做功課，但也容易模仿與跟風(fēng)，這也是餐企缺乏核心技術(shù)且具有時尚性的原因。巴奴火鍋強(qiáng)調(diào)“毛肚和菌湯”，吉野家火鍋主張“牛肉是精髓，鍋底是靈魂”，洪七公串串香火鍋則以“涮串火鍋”為特色，它們都是在消費(fèi)場景及產(chǎn)品上塑造特色，打造差異化。

服務(wù)場景

新餐飲應(yīng)提供獨(dú)特的生活飲食提案，而生活飲食提案依賴于服務(wù)場景，無限場景（Any Moment）不再具有市場魅力，精準(zhǔn)場景才能切中消費(fèi)者脈搏。精準(zhǔn)場景可按圈層細(xì)分，也可按功能細(xì)分為社交、休閑、辦公、娛樂、聚會餐飲五大核心場景。星巴克不僅是第三休閑空間，也是社交空間，更是辦公空間，即便不喝咖啡，也可以在星巴克內(nèi)付費(fèi)辦公。2021年11月，中國內(nèi)地首家星巴克共享空間概念店開業(yè)，支持共享辦公場景。

產(chǎn)品能量

產(chǎn)品能量即產(chǎn)品力，體現(xiàn)為吸粉能力、聚粉能力、留粉能力及為私域電商、線下門店引流能力。產(chǎn)品重在與餐飲場景、主題、概念、客群相匹配，產(chǎn)品價值才能兌現(xiàn)。產(chǎn)品并非品種越多越好，也并非上新越快越好，而是餐飲店內(nèi)部研發(fā)與選品能力關(guān)系成敗。比如，瑞幸咖啡采取新品賽馬機(jī)制，平均研發(fā)22款產(chǎn)品只有一款能面向大眾；巴奴火鍋原本有100多個菜品，精減優(yōu)化為30多個，突出“毛肚+12大爆品”的產(chǎn)品矩陣。

履約水平

服務(wù)水平協(xié)議隱匿于連鎖門店任一細(xì)節(jié)之中，體現(xiàn)為門店概念、主題、品牌訴求、服務(wù)承諾等諸多方面。履約水平關(guān)系到服務(wù)水平協(xié)議（Service Level Agreement，縮寫為SLA）的兌現(xiàn)能力，由履約設(shè)施、服務(wù)能力、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等要素決定。餐飲門店的履約水平由環(huán)境設(shè)施、核心技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備、專業(yè)廚（技）師、服務(wù)人員等要素支撐，關(guān)系到顧客滿意。

連鎖餐企擴(kuò)張包括兩個層次：一個是管理組織擴(kuò)張，即大區(qū)或城市層級的管理組織擴(kuò)張，另一個是連鎖門店擴(kuò)張。

連鎖總部及區(qū)域運(yùn)營組織

管理運(yùn)營模式可以是“連鎖總部+大區(qū)運(yùn)營”或“連鎖總部+大區(qū)運(yùn)營+城市拓展”，海底撈在反思閉店經(jīng)驗(yàn)后決定重建大區(qū)運(yùn)營管理制，或者外包運(yùn)營模式“連鎖總部+區(qū)域外包運(yùn)營商”。中國市場由吉野家（中國）投資有限公司管理南北兩個市場，南方市場主要包括上海、深圳以及港澳臺的餐廳，由吉野家（中國）投資有限公司直營；北方市場主要分布于北京、天津、河北、東北三省、內(nèi)蒙古以及河南，由合興餐飲集團(tuán)控股有限公司特許經(jīng)營。不過，授權(quán)運(yùn)營模式存在應(yīng)對危機(jī)能力差、問題解決效率低等問題。

自衍型擴(kuò)張與外源型擴(kuò)張

自衍型擴(kuò)張主要立足自身資源能力或整合市場伙伴能力實(shí)現(xiàn)連鎖擴(kuò)張，如直營連鎖、特許加盟、委托加盟經(jīng)營。特許加盟模式下，連鎖總部與加盟商共同分擔(dān)建店成本費(fèi)用，并與加盟商分享利潤，主要是指令性管理，但加盟商也有部分自主權(quán)，利潤分配比例也要高一些。委托加盟模式下，連鎖總部收取加盟費(fèi)并提供一定支持，如店面及裝修、設(shè)備器材與經(jīng)營技術(shù)等，店面所有權(quán)歸屬總部，總部參與利潤分成，加盟商相當(dāng)于總部聘請的職業(yè)經(jīng)理人。

小龍坎Mini火鍋菜門店在投資結(jié)構(gòu)上，采取店長、合伙人和小龍坎Mini火鍋菜公司三方合作共同運(yùn)作，并采取師徒制，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營總部與新開店店長、老店長實(shí)現(xiàn)利益綁定。奈雪の茶除了9家門店采取特許加盟，其余門店都是直營模式，實(shí)現(xiàn)盟主、加盟方與店長之間的利益捆綁。

外源型擴(kuò)張包括自愿加盟及供貨聯(lián)盟模式，為交易型合作關(guān)系，是典型的賣品牌、賣貨模式。如果連鎖總部缺乏優(yōu)質(zhì)、高效、低價的穩(wěn)定供應(yīng)鏈，連鎖經(jīng)營難長久。

戰(zhàn)略聯(lián)盟擴(kuò)張模式

餐企追隨商業(yè)綜合體、購物中心、商超、便利店同步擴(kuò)張，成為一種可行性擴(kuò)張戰(zhàn)略，可整合零售商流量及品牌優(yōu)勢。商業(yè)綜合體、購物中心確具有可行性，匯聚眾多新餐飲品牌，形成扎堆效應(yīng)。萬達(dá)廣場采取與餐飲協(xié)會、餐飲品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)到一處，連鎖餐飲品牌便同步跟進(jìn)，如星巴克、味千拉面、永和大王、呷哺呷哺、吉野家、漢拿山等。只要愿意追隨萬達(dá)廣場步伐，400多家萬達(dá)廣場可以大幅提升餐企連鎖門店的數(shù)量。

2021年年底，創(chuàng)立5年的新式茶飲品牌樂樂茶加快了新一輪開店步伐，其旗下全新概念店樂樂茶GREEN鎖定重點(diǎn)購物中心，在2021年12月至2022年1月期間開出20余家新店。新茶飲與商超、便利店合作的店中店形式，具有客群狹窄、精準(zhǔn)度不夠的缺點(diǎn)，同時社交屬性、娛樂性不足。如加拿大品牌Tims咖啡與麥德龍中國達(dá)成戰(zhàn)略合作，瑞幸咖啡入駐中石化易捷二代店。另外，商超、便利店打造自有餐飲品牌。2019年，中石化的加油站咖啡面世。2021年9月，中石化易捷便利店發(fā)布全新品牌易捷咖啡。2021年，便利蜂便利店以店中店模式打造不眠海Sober Hi，主推手工精品咖啡和新式茶飲。

餐企應(yīng)把所有門店視為內(nèi)部客戶，而非外部客戶，實(shí)現(xiàn)一體化管理，解決下述“五大難題”尤為重要。

管理人才瓶頸

懂管理、精業(yè)務(wù)的餐飲管理人才是最大發(fā)展瓶頸，這是餐企面臨的共性問題。海底撈有13萬名員工，歷經(jīng)多年培養(yǎng)仍缺乏優(yōu)秀經(jīng)理、店長等人才。很多餐企選擇了師徒制，雖然存在弊端，但相對有效，如海底撈、呷哺呷哺、喜家德、西貝餐廳、巴奴火鍋等，在短期內(nèi)解決了管理人才問題，并打造了與人才共成長機(jī)制。小龍坎Mini火鍋菜門店在投資結(jié)構(gòu)上采取店長、合伙人和小龍坎Mini火鍋菜公司三方合作共同運(yùn)作，并采取師徒制，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營總部與新開店店長、老店長實(shí)現(xiàn)利益綁定。

輕資產(chǎn)投機(jī)試錯

餐企試錯心理的存在，短期主義、機(jī)會主義取代了長期主義，導(dǎo)致“低信品牌”或“短命品牌”頻現(xiàn)。為減少投資風(fēng)險(xiǎn)與市場風(fēng)險(xiǎn)，連鎖項(xiàng)目上市即采取外源式連鎖擴(kuò)張，少做甚至不做直營店，更沒有基地市場、樣板店，直接走加盟路線。2021年10月，維維豆奶旗下奶茶店直接以加盟店入場，意味著商業(yè)項(xiàng)目未經(jīng)市場檢驗(yàn)，擴(kuò)張中很容易問題百出。如果沒有足夠數(shù)量的直營店成功運(yùn)營案例作為積累，不足以驗(yàn)證項(xiàng)目經(jīng)營的可行性，而且企業(yè)品牌資產(chǎn)IP不應(yīng)急于連鎖擴(kuò)張。小鹿茶脫離瑞幸品牌開設(shè)少量門店，開啟加盟模式，在遭遇挫折后重歸瑞幸咖啡門下，只得以產(chǎn)品線方式進(jìn)入瑞幸咖啡門店體系；蒙牛旗下南小貝奶茶在2019年立項(xiàng)后，只開兩家直營店便開啟加盟連鎖之旅；娃哈哈奶茶店的直營店僅有2家，便著手連鎖加盟招商。而“短命品牌”則常見于機(jī)會主義，快速擴(kuò)張求規(guī)模，謀求資本青睞或上市。

近距離觸達(dá)失準(zhǔn)

近距離觸達(dá)包括心理觸達(dá)與地理觸達(dá)，心理觸達(dá)立足于精準(zhǔn)化場景細(xì)分，最大化觸達(dá)目標(biāo)客群，而地理細(xì)分則通過合理布局，從空間距離及周邊輻射能力上最大化接近目標(biāo)客群。布局是否合理以連鎖店存活能力、存活空間與存活質(zhì)量為大前提，并非追求門店高密度與店面數(shù)量。門店高密度分布，葬送了很多新餐飲品牌。

在武漢、長沙，茶顏悅色在一條街甚至開出七八家店，店距甚至只有50米。加盟商打短工、掙快錢可以，連鎖總部不可以，要精確計(jì)算門店對有效客群的觸達(dá)能力、有效覆蓋半徑，以及流動客戶群規(guī)模，確保門店有充足的流量。在布局后，如單店無法滿足市場需求，可精布局、巧插針，增加門店。每建一家門店，都要根據(jù)門店規(guī)模，考量門店服務(wù)能力與可觸達(dá)客群，然后才能考慮下一家門店。否則，意味著連鎖門店沖突—搶單奪客，即拉新獲客沖突。門店沖突還表現(xiàn)為服務(wù)履約差異化，如同質(zhì)不同價、同品不同標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)政策政出多門等。

過度沉迷性價比

很多連鎖餐企把堂食或外賣、外帶產(chǎn)品性價比或極致性價比視為流量入口，這是典型的爆品思維。性價比固然重要，但沿著極致性價比思維卻很難做長久，過度追求與強(qiáng)調(diào)性價比會讓顧客喪失消費(fèi)尊嚴(yán)與儀式感。餐飲消費(fèi)絕對不可忽略顧客社交與互動的情感需要，過度追求與強(qiáng)調(diào)性價比會被貼上廉價的負(fù)面標(biāo)簽。常用高、中大眾來劃分圈層，不同圈層客群有不同的心理情感需求，這需要用價值思維取代低成本、高性價比思維。

餐企的特殊性在于不僅提供主食、菜品、甜品、飲品等，商業(yè)環(huán)境、服務(wù)場景、主題概念、附加價值等都可以有效增值產(chǎn)品，形成“大產(chǎn)品”。要在鎖定圈層、緊盯圈層消費(fèi)能力與消費(fèi)意愿的前提下，用價值去影響與引導(dǎo)目標(biāo)客群，而不是單純用低價去取悅他們。海底撈曾推出十八汆、飯飯林、秦小賢、撈派有面兒、喬喬的粉、佰麩私房面、新秦派面館等子品牌，其中一些品牌在一線市場卻賣三線市場的價格，倡導(dǎo)性價比，單品最高價格或客單價不超過20元。然而，喬喬的粉開門不到10個月就關(guān)店了。餐企不同于商業(yè)零售業(yè)，有人氣、有銷量、無利潤并不是合理經(jīng)營思維，餐企吸引并留客之道永遠(yuǎn)都不是性價比，而是整體服務(wù)體驗(yàn)。

標(biāo)準(zhǔn)落地難

標(biāo)準(zhǔn)化體系是一個系統(tǒng)，包括門店形象、運(yùn)營機(jī)制、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)體系等多方面標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是核心，打造標(biāo)準(zhǔn)化商品，包括設(shè)備、技術(shù)、工藝、流程一致性，以及食材、半成品、成品（零售商品）的標(biāo)準(zhǔn)化，否則會造成消費(fèi)體驗(yàn)差異化、多樣化。為此，一些餐飲企業(yè)采取中央廚房或工業(yè)化生產(chǎn)及自建供應(yīng)鏈，如海底撈、百勝中國、蜜雪冰城、楊國福、西貝餐飲集團(tuán)等輸出半成品、成品甚至調(diào)料、復(fù)合調(diào)味料等食材。隨著第三方千味央廚、益海國際、天味食品等B2B食材供應(yīng)商崛起，以及為小龍坎、豪渝火鍋等500多個知名餐飲品牌服務(wù)的三分甜（重慶）供應(yīng)鏈管理有限公司甜品供應(yīng)鏈成型，餐企產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化問題日趨解決。

一些餐企允許加盟店針對區(qū)域市場需求補(bǔ)充、延伸或完善產(chǎn)品線，如蜜雪冰城鄭州的雪王城堡體驗(yàn)店除了飲品，還增加炸串、椰乳燴面、DIY蛋糕、咖啡、烘焙等多品類。書亦燒仙草與廣東餐企推出燒仙草與粵式面食、糕點(diǎn)、腸粉碰撞的聯(lián)名美食。如果連鎖總部不能打造“通用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品+區(qū)域適應(yīng)性產(chǎn)品”的投放模式，就可能脫鉤區(qū)域市場，關(guān)店在所難免。