余利川,段鑫星

(中國礦業(yè)大學(xué) 公共管理學(xué)院,江蘇 徐州 221116)

大學(xué)治理結(jié)構(gòu)賦予決策權(quán)力和正式權(quán)威,明確了參與決策的主體和各主體享有的決策權(quán)力類型[1],權(quán)力關(guān)系是影響大學(xué)二級(jí)學(xué)院院長職能的關(guān)鍵因素,院長權(quán)責(zé)置于復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)之中。從縱向科層結(jié)構(gòu)看,覃正指出大學(xué)屬于底部厚重治理卻較薄弱的組織,現(xiàn)代大學(xué)制度創(chuàng)新的重點(diǎn)和難點(diǎn)在中間層次,即大學(xué)內(nèi)學(xué)院一級(jí)的權(quán)力機(jī)制[2];劉堯認(rèn)為在應(yīng)對(duì)校級(jí)、院級(jí)關(guān)系時(shí),校級(jí)部門處于主導(dǎo)支配地位,學(xué)院處于被動(dòng)依附的貫徹執(zhí)行地位[3];學(xué)校應(yīng)將更多管理權(quán)限下放到院系,加大院系基層組織自主性,擴(kuò)大學(xué)院自主空間[4]。從橫向組織跨度看,在院長行政權(quán)力與學(xué)院黨委權(quán)力之間,存在“黨(黨委)代替政(行政),政不服黨”以及黨政聯(lián)席作用不足,形式主義嚴(yán)重的問題[5];在學(xué)院治理權(quán)力逐步擴(kuò)大的過程中,存在權(quán)力集中的問題,“一把手”權(quán)力獨(dú)大,黨政領(lǐng)導(dǎo)班子消極不作為,耽誤學(xué)院發(fā)展[6]。從院長職業(yè)發(fā)展層面看,普通教授從事行政管理工作后,受院長行政級(jí)別的臨時(shí)性影響,卸任后仍為教授,院長同時(shí)兼顧個(gè)人學(xué)術(shù)職業(yè)發(fā)展,很難全身心投入學(xué)院治理中,甚至?xí)栊姓殑?wù)的便利為自身學(xué)術(shù)職業(yè)發(fā)展謀取“私利”[7]。

觀照高校二級(jí)學(xué)院治理結(jié)構(gòu)及權(quán)責(zé)配置的相關(guān)研究,既有從“校-院-系”或“校-院”層級(jí)管理體制探究學(xué)院承上啟下的“中介”效用,也有從學(xué)院內(nèi)部探究不同權(quán)力主體之間的作用關(guān)系。國內(nèi)有關(guān)大學(xué)二級(jí)學(xué)院院長的已有研究呈現(xiàn)“三多三少”趨向:其一,邏輯思辨與推理較多,深入細(xì)致的調(diào)查研究較少;其二,宏觀架構(gòu)思考較多,微觀主體間的權(quán)責(zé)關(guān)系與結(jié)構(gòu)解析較少;其三,描述性經(jīng)驗(yàn)總結(jié)較多,而深描多元主體互動(dòng)情境的調(diào)查研究不足。然而,在深入推進(jìn)現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)與優(yōu)化大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的改革進(jìn)程中,日趨龐大的院系組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模以及大學(xué)“底部沉重”的內(nèi)在組織特性呼喚高校內(nèi)部治理體系的現(xiàn)代化。高校二級(jí)學(xué)院院長作為院系治理核心主體,學(xué)院“掌舵者”的身份決定其具有主持學(xué)院全面行政工作和引領(lǐng)學(xué)術(shù)發(fā)展的職責(zé)以及承擔(dān)高校內(nèi)部治理改革政策“落地”的現(xiàn)實(shí)壓力。為此,本研究以22位“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長為調(diào)查對(duì)象,通過半結(jié)構(gòu)式的深度訪談,以多階段編碼深描“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長的權(quán)責(zé)關(guān)系網(wǎng)絡(luò),探究“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長權(quán)責(zé)實(shí)踐的主要困境并揭示其復(fù)雜生發(fā)邏輯,以求服務(wù)“雙一流”建設(shè)高校基層學(xué)術(shù)組織學(xué)術(shù)創(chuàng)新與學(xué)術(shù)質(zhì)量提升。

一、“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長權(quán)責(zé)的訪談?wù){(diào)查

通過對(duì)22位“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長進(jìn)行半結(jié)構(gòu)式的深度訪談,將訪談錄音逐字轉(zhuǎn)換成文本數(shù)據(jù),利用質(zhì)性分析軟件Nvivo12,經(jīng)過開放性編碼、主軸編碼和選擇性編碼3個(gè)階段,探究“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長的權(quán)責(zé)困境及其生成邏輯。

(一)受訪院長基本情況

22位“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長(含副院長)的基本信息如表1所示。其中,22位受訪院長中女性院長6人、男性院長16人。22位院長均具有教授職稱和博士學(xué)位,均為博士或碩士研究生導(dǎo)師,均有主持國家級(jí)或省部級(jí)基金項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn),表明受訪院長具有較高學(xué)術(shù)水平與學(xué)術(shù)能力。22位院長的年齡在40～50歲的為4人、51～60歲的為10人、61～70歲的為5人、71～80歲的為1人,受訪院長的平均年齡約59歲,最小44歲、最大71 歲(其中2 位院長未提供年齡信息)。受訪院長平均任教年限為28年,其中,2人任教年限為11～20年、11人任教年限為21～30年、8人任教年限為31～40年,這說明受訪院長任教經(jīng)驗(yàn)較為豐富(其中1位院長未提供任教年限信息)。

表1 “雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院受訪院長的基本信息(n=22)

(二)訪談方法與內(nèi)容

半結(jié)構(gòu)式的深度訪談指研究者事先準(zhǔn)備好研究主題與研究問題,但有關(guān)提問的順序以及問題的方向常常依照受訪者的回應(yīng)而調(diào)整[8]。結(jié)合已有研究,首先對(duì)2名“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長開展預(yù)調(diào)研并聽取反饋意見,然后結(jié)合專家評(píng)價(jià)法修正訪談?lì)}項(xiàng)并形成正式訪談提綱:(1)是否會(huì)感受到公共行政事務(wù)與個(gè)人教學(xué)、學(xué)術(shù)研究之間的沖突,沖突產(chǎn)生的原因有哪些,怎樣協(xié)調(diào)兩者的沖突? (2)在大學(xué)校級(jí)職能部門與二級(jí)學(xué)院之間,院長發(fā)揮著怎樣的作用,會(huì)遇到哪些主要困難? (3)學(xué)院黨政聯(lián)席制度下,院長在處理與學(xué)院黨政組織的關(guān)系時(shí),遇到的困難、原因與對(duì)策有哪些? 同時(shí),遵從訪談步驟與保密事項(xiàng),在征得受訪對(duì)象錄音同意的基礎(chǔ)上,通過word文本逐字謄錄音頻數(shù)據(jù)并形成訪談文本數(shù)據(jù)。

(三)文本數(shù)據(jù)的編碼

1.自由編碼

將轉(zhuǎn)錄形成的訪談文本導(dǎo)入Nvivo12,依次對(duì)新出現(xiàn)的信息進(jìn)行編碼,完成對(duì)22位受訪院長訪談文本的初步編碼,初步得到288個(gè)自由參考點(diǎn)。獲得行政與學(xué)術(shù)難以兼得、基層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)事對(duì)人、遇事同學(xué)院書記事先溝通、行政事務(wù)放在首位、利用行政權(quán)力、學(xué)院院長權(quán)力比較少、共同負(fù)責(zé)的權(quán)力邊界缺失等主要信息。

2.主軸編碼

基于自由編碼信息開展主軸編碼,逐步建立層級(jí)節(jié)點(diǎn)體系。其一,整合語義一致或相近的自由節(jié)點(diǎn),形成新的概念。其二,重組和拆分節(jié)點(diǎn)。結(jié)合編碼匯總視圖,核查文本語義和參考節(jié)點(diǎn)的例證關(guān)系,剔除多次重復(fù)編碼、無法例證的節(jié)點(diǎn)后共得到215個(gè)參考點(diǎn),形成二級(jí)學(xué)院院長權(quán)責(zé)實(shí)踐的主要類屬:黨政權(quán)力邊界不清、權(quán)責(zé)不對(duì)等、上承下達(dá)的中樞、基層領(lǐng)導(dǎo)處理事務(wù)多、行政與學(xué)術(shù)權(quán)力關(guān)系異化。

3.選擇性編碼

依據(jù)自由編碼和主軸編碼兩階段的編碼信息,再次提煉、重組、核查各類屬內(nèi)的次級(jí)節(jié)點(diǎn)和類屬間的各節(jié)點(diǎn)是否存在邏輯交叉、重復(fù)編碼、無法例證等問題。以參考點(diǎn)頻數(shù)為序,形成行政與學(xué)術(shù)難兼顧、院長的權(quán)責(zé)不對(duì)等、直接面對(duì)雙重矛盾、黨政合作機(jī)制模糊4個(gè)核心概念,并得到196個(gè)參考點(diǎn)。

二、“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長的主要權(quán)責(zé)困境

經(jīng)過三個(gè)階段編碼分析,發(fā)現(xiàn)“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長在實(shí)踐過程中置于“夾縫生存”的境地(見表2),具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

表2 “雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長權(quán)責(zé)困境的編碼

(一)行政與學(xué)術(shù)難兼顧

院長的行政事務(wù)與學(xué)術(shù)事務(wù)難以平衡,該部分編碼參考點(diǎn)為69,占比35.2%,是20位受訪院長反饋的首要權(quán)責(zé)問題。

1.愛行政傷學(xué)術(shù)

學(xué)院院長既是基層學(xué)術(shù)組織的管理者也是專業(yè)學(xué)術(shù)的重要帶頭人,院長職位從根本上決定其在權(quán)責(zé)實(shí)踐中會(huì)面對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的困境:“愛”行政傷學(xué)術(shù),行政工作擠占學(xué)術(shù)研究。其一,院長難以平衡實(shí)踐過程中行政管理與學(xué)術(shù)研究的內(nèi)在沖突,學(xué)術(shù)研究被行政工作擠壓的感知強(qiáng)烈。11位受訪院長均不同程度地感受到行政管理實(shí)踐與專業(yè)學(xué)術(shù)研究的沖突,存有潛在的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。其二,以學(xué)院工作為首要,學(xué)術(shù)安排或被常規(guī)行政工作打斷。參加大學(xué)會(huì)議、學(xué)院會(huì)議、協(xié)調(diào)臨時(shí)或突發(fā)性事務(wù),學(xué)術(shù)研究被擱置或推遲,導(dǎo)致研究成果減少。“上班主要就是以管理者角度來,事情多,每天工作時(shí)間超過8小時(shí),但自己本身是一名教師、博士生導(dǎo)師和碩士生導(dǎo)師,學(xué)術(shù)工作是自己的本職工作,是義不容辭的……然而指導(dǎo)學(xué)生就是利用業(yè)余時(shí)間,上課基本上就是晚上,節(jié)假日不是指導(dǎo)學(xué)生就是自己寫作?！?YLDXD12)

2.借用行政為學(xué)術(shù)

16位受訪院長反映了部分二級(jí)學(xué)院院長利用行政職位與權(quán)力便利,謀求學(xué)術(shù)資源與學(xué)術(shù)資本擴(kuò)大個(gè)體的學(xué)術(shù)影響等異化現(xiàn)象,存在重個(gè)人學(xué)術(shù)科研,輕公共行政工作,重自我學(xué)術(shù)發(fā)展,輕學(xué)院公共管理等問題。首先,部分院長并不認(rèn)真負(fù)責(zé)公共行政事務(wù)而是積極以行政權(quán)力為自己學(xué)術(shù)發(fā)展尋找資源。做院長是一個(gè)良心活,但很多人通過做院長把自己武裝起來,然后做長江學(xué)者、做杰出青年。”(YLXKD21)其次,以院長管理者的身份優(yōu)勢、權(quán)力優(yōu)勢與資源優(yōu)勢來主導(dǎo)申報(bào)學(xué)術(shù)課題、科研項(xiàng)目、獎(jiǎng)項(xiàng)、人才稱號(hào)等,忽略本應(yīng)負(fù)責(zé)的學(xué)院整體定位發(fā)展、學(xué)科建設(shè)、公共事務(wù)等管理職責(zé)?！白鳛樵洪L卻很少在學(xué)院里出現(xiàn),成天借著院長的頭銜與資源在外面跑自己的項(xiàng)目,這樣影響不太好?！?YLXKD10)最后,院長依靠學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)“搭便車”式地將自己掛靠在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目成果中或“拼盤式”地包裝學(xué)術(shù)成就,實(shí)則以行政權(quán)力擠占團(tuán)隊(duì)學(xué)術(shù)發(fā)展空間與發(fā)展機(jī)會(huì)?！皩?shí)際上,仔細(xì)看這些院長所謂的成果多,但是這些并不是院長自己做的,是(院長)團(tuán)隊(duì)出成果;(院長)有自己的博士生、碩士生,有自己的青年教師,(院長)有行政職務(wù)不是很耽誤,但是這些成果一定不是(院長)自己干的,這是可以肯定的。”(YLXKD01)

(二)權(quán)責(zé)不對(duì)等

13位受訪院長認(rèn)為治理實(shí)踐中的權(quán)責(zé)困境集中表現(xiàn)為“權(quán)少事多”“權(quán)少事鎖”“學(xué)校集權(quán)規(guī)制”,該部分參考點(diǎn)為62,占比31.6%。

1.事務(wù)集中化與瑣碎化并存

首先,院長負(fù)責(zé)行政管理工作,大事與小事都抓?！霸洪L是掌舵人,是學(xué)院行政一把手”,除去主管常規(guī)的學(xué)院行政、教學(xué)、科研、人才培養(yǎng)、教師隊(duì)伍培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)等主要事務(wù)之外,還需打理學(xué)院內(nèi)部具體、繁瑣的行政工作。集中表現(xiàn)為“事情太多”“工作量很大”,“行政工作包含的東西很多很多,各方面都有,有時(shí)候比較細(xì)致”。其次,院長常處理一些臨時(shí)性、突發(fā)性、不在工作計(jì)劃之內(nèi)的行政事務(wù),常常出現(xiàn)規(guī)劃被打亂的情形而難以分清主次。每天早上起來會(huì)在腦子里想,自己今天的工作要做什么。但是每天往往來到辦公室處理的事情都是來不及的事情,并沒有按照次序來處理,也并非如領(lǐng)導(dǎo)學(xué)上面說的緊急重要事情優(yōu)先處理,因?yàn)椴恢谰o急不緊急?！?YLXKD21)最后,處于不同位置與職業(yè)發(fā)展階段的院長和副院長負(fù)責(zé)事務(wù)的總量與要求不一樣,副院長主要負(fù)責(zé)分管事務(wù),而院長要統(tǒng)籌整個(gè)學(xué)院行政事務(wù),行政職責(zé)壓力更大?！霸洪L是負(fù)責(zé)全面工作,保證整個(gè)學(xué)院班子和諧穩(wěn)定、共同工作,這些都是院長管的,但是副院長不需要考慮這些事情?！?YLXKD09)“副院長主要考慮自己分管的那一塊,別人的事情適當(dāng)參與。平常還是最主要考慮自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域。院長的話,考慮師資建設(shè)、科研、教學(xué)等各個(gè)方面工作的協(xié)調(diào),就是局部和全局的關(guān)系?！?YLXKD06)

2.大學(xué)集權(quán)與實(shí)質(zhì)性權(quán)力少

院長權(quán)力大小取決于行政科層自上而下放權(quán)的程度,然而“大學(xué)內(nèi)部的權(quán)力還是主要在校級(jí)層面”(YLDXD05),院長權(quán)責(zé)實(shí)現(xiàn)過程中面對(duì)學(xué)校集權(quán)與實(shí)質(zhì)性權(quán)力少的困境。其一,大學(xué)層面集權(quán),院長學(xué)會(huì)“跑權(quán)、跑資源”。校級(jí)職能部門權(quán)力過大而學(xué)院自主權(quán)力較小,院長權(quán)力受制于大學(xué),大學(xué)掌管招生、教學(xué)、科研、人事、薪酬考核等主要權(quán)力,院長自主權(quán)少?！暗玫酱髮W(xué)職能部門認(rèn)同、同意”“向?qū)W校職能部門正式的書面申請(qǐng)”“學(xué)院院長很多資源用不到”等情形,均反映了高校權(quán)力與資源集中在校級(jí)職能部門,院長權(quán)限幅度有限的現(xiàn)實(shí)。超出院長權(quán)力支配范圍而不能調(diào)動(dòng)所需資源是院長常遭遇的問題,無奈之下只能向?qū)W校“跑部要權(quán)”?！罢f句不好聽的,大學(xué)各個(gè)職能部門有很大的權(quán)力或者說很多權(quán)力,用一句很通俗的話說如果不經(jīng)常去跑動(dòng),去和他們(大學(xué)職能部門)搞好關(guān)系的話是輪不到你的?！?YLXKD03)其二,院長的程序性權(quán)力多,實(shí)質(zhì)性權(quán)力少。院長的權(quán)力有限,權(quán)力集中在程序性事務(wù)上,實(shí)質(zhì)性權(quán)力小。在應(yīng)對(duì)學(xué)?！白陨隙隆毙枰獔?zhí)行的事情時(shí)往往是“簽字照辦”,而學(xué)院要集中解決或辦成一項(xiàng)事情時(shí)則需要“自下而上”打報(bào)告、寫申請(qǐng)或通過分管校領(lǐng)導(dǎo)等途徑表達(dá)學(xué)院的意見與利益訴求,相應(yīng)渠道需要經(jīng)過校級(jí)“上會(huì)”程序并經(jīng)集體多方協(xié)調(diào)后決策,然而“能否被學(xué)校采納則是另一回事”。“在很多方面,很多(事情)是可以在學(xué)院層面就決定的,但因?yàn)榉N種原因非得要經(jīng)過大學(xué)有關(guān)職能部門或大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)才能夠決策,這個(gè)過程有時(shí)候就會(huì)感覺效率比較低。”(YLXKD08)

(三)直接面對(duì)雙重矛盾

高?？茖芋w系內(nèi)部“上面一根針,下面千條線”,二級(jí)學(xué)院院長是“上承下達(dá)”的核心中介,發(fā)揮“中樞神經(jīng)”的作用。院長置于高校組織內(nèi)部上下協(xié)調(diào)與控制的網(wǎng)絡(luò)中心,承擔(dān)雙重責(zé)任:調(diào)和院校沖突和調(diào)解學(xué)院內(nèi)部日常沖突。該部分參考點(diǎn)為45,占比23.0%。

1.對(duì)上:應(yīng)對(duì)校院之間的潛在分歧

高校內(nèi)部校級(jí)和學(xué)院之間并不總能夠保持一致,校院之間在教師人事考核、學(xué)科建設(shè)發(fā)展、人才培養(yǎng)等重要方面容易產(chǎn)生分歧,化解校院間的潛在沖突成為院長的重要職責(zé)。其一,學(xué)校將矛盾下移至學(xué)院但權(quán)力不下移,相應(yīng)邏輯同大學(xué)擴(kuò)大自主權(quán)的“簡政放權(quán)”政策導(dǎo)向相悖。高校從整體發(fā)展規(guī)劃出發(fā)采取“一刀切”的策略,制訂統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或政策卻忽視不同學(xué)院、學(xué)科發(fā)展的內(nèi)外差異,尤其在制訂事關(guān)教師核心利益的人事晉升考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),校級(jí)職能部門實(shí)際上并沒有有效兼顧優(yōu)勢學(xué)科和劣勢學(xué)科的內(nèi)在差異,更不會(huì)遵循專業(yè)學(xué)科的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律而更多是“拍腦袋式”地盲目劃定基本標(biāo)準(zhǔn),然后再強(qiáng)制性地要求二級(jí)學(xué)院在此標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上拿出具體實(shí)施細(xì)則,或者以資格審核的名義,間接將原本屬于學(xué)院的學(xué)術(shù)權(quán)力轉(zhuǎn)移至學(xué)校。“(院校間教師考核標(biāo)準(zhǔn)差異大)的問題很突出。我們政策制訂有問題,有沒有可能使政策能讓老師跳一跳就能實(shí)現(xiàn),這個(gè)時(shí)候再嚴(yán)格考核?！?YLXKD03)崗位新聘標(biāo)準(zhǔn)“過高”或“過低”問題衍化出的政策執(zhí)行壓力與矛盾焦點(diǎn)下滑至院長肩上。其二,院長發(fā)揮上下協(xié)調(diào)的核心中介作用,代表學(xué)院向?qū)W校溝通、反饋基層學(xué)術(shù)組織的意見與需求。“執(zhí)行學(xué)校的意圖,但在實(shí)施過程中可能會(huì)遇到一些問題或產(chǎn)生沖突,這個(gè)時(shí)候就需要我們(院長)代表學(xué)院向?qū)W校、職能部門反饋?zhàn)约旱囊恍┫敕ā！?YLXKD06)因此,“學(xué)校在執(zhí)行政策的時(shí)候,需要充分發(fā)揮院長的作用……院長在學(xué)校發(fā)展、學(xué)科建設(shè)、資源分配方面應(yīng)該發(fā)揮更重要的作用,而不僅僅是扮演執(zhí)行的角色。積極向職能部門反映具體問題,畢竟每個(gè)學(xué)科的要求不一樣?！?YLXKD08)

2.對(duì)下:處理學(xué)院內(nèi)部的日常沖突

大學(xué)行政職能部門將學(xué)科建設(shè)、教師考核、教學(xué)目標(biāo)、人才培養(yǎng)等事務(wù)分解之后,從上至下分配至二級(jí)學(xué)院執(zhí)行,該過程對(duì)事特點(diǎn)突出。相對(duì)于“對(duì)事不對(duì)人”的高校決策層工作而言,學(xué)院行政管理既要對(duì)事更要對(duì)人,“大學(xué)基層領(lǐng)導(dǎo)在處理事的時(shí)候,是既對(duì)事也需要對(duì)人,更多的是對(duì)人”(YLXKD21),相應(yīng)權(quán)責(zé)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一性與靈活性的平衡。其一,不同于大學(xué)決策層的行政工作,院長解決院內(nèi)沖突需要“對(duì)事與對(duì)人”,不能簡單“一刀切”地執(zhí)行校級(jí)政策。“去年我們學(xué)院評(píng)職稱,評(píng)完以后有很多老師沒評(píng)上都到我這里來哭,都來找我,這是不對(duì)的,我自己是教授委員會(huì)很普通的一員,也只是行使自己那一票,也沒有在投票過程中有引導(dǎo)行為,但教師不這樣認(rèn)為?！?YLXKD03)因此,院長要結(jié)合學(xué)院整體發(fā)展需求、教師實(shí)際教學(xué)科研、學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)與能力、個(gè)性特點(diǎn)等因素,針對(duì)職稱晉升考核而產(chǎn)生的沖突,為保證學(xué)院整體教師隊(duì)伍的協(xié)調(diào)和穩(wěn)定,院長同有異議的教師及時(shí)溝通、協(xié)調(diào),解讀學(xué)校和學(xué)院教師職稱晉升的辦法與要求,鼓勵(lì)、疏導(dǎo)暫時(shí)晉升受挫的教師。其二,院長應(yīng)對(duì)基層學(xué)術(shù)組織人情社會(huì)與熟人關(guān)系的潛在壓力?！爸袊且粋€(gè)人情社會(huì),人情這些是完全免不了的,大家都處在一個(gè)學(xué)院里面多多少少都會(huì)受到這些因素影響,教師評(píng)職稱、推薦人才這些都是收到過打招呼的信息?！?YLXKD11)人情、關(guān)系在學(xué)院難免,“我們(院長)直接面對(duì)的是教師,大家都是一個(gè)學(xué)院的,抬頭不見低頭見的那種關(guān)系,人情關(guān)系多多少少還是有一點(diǎn),那么人情、面子這些都是需要學(xué)院層級(jí)來考慮的,但是學(xué)校就不一樣了,學(xué)校就不管這些基層學(xué)院的事情和潛在沖突”。(YLDXD05)

(四)黨政合作機(jī)制模糊

黨政共同負(fù)責(zé)制是高校二級(jí)學(xué)院的既定領(lǐng)導(dǎo)體制,黨政權(quán)力關(guān)系中二級(jí)學(xué)院院長與學(xué)院黨委書記的關(guān)系尤為重要,該部分編碼參考點(diǎn)為20,占比10.2%。

1.共同負(fù)責(zé)權(quán)責(zé)范疇不清

高校二級(jí)學(xué)院黨政共同負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)體制,沒有清楚地規(guī)定院長和學(xué)院黨委書記之間合作的權(quán)責(zé)范疇、權(quán)責(zé)運(yùn)行路徑等具體內(nèi)容。張德祥等以文本分析的路徑,對(duì)92個(gè)大學(xué)章程文本中有關(guān)高校二級(jí)學(xué)院黨委與學(xué)院行政權(quán)力邊界的陳述進(jìn)行界定后發(fā)現(xiàn):27個(gè)大學(xué)章程對(duì)學(xué)院黨委權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行了比較明確的陳述,21個(gè)大學(xué)章程比較明確地闡釋了學(xué)院行政權(quán)責(zé)范圍[9]。一方面,由于學(xué)院黨政共同負(fù)責(zé)的權(quán)責(zé)規(guī)制設(shè)計(jì)尚不完善,缺少具體的權(quán)力運(yùn)行指導(dǎo)路徑,院長代表的行政權(quán)力同學(xué)院黨委書記代表的政治權(quán)力在互動(dòng)過程中容易出現(xiàn)“大家都盡力或都不管不問”的異化導(dǎo)向?！皩W(xué)院工作、決策中,(黨政)共同負(fù)責(zé),怎么負(fù)責(zé),好的就是做到不分彼此,但這種不分彼此又很難做到?！?YLXKD08)“憑良心”“憑責(zé)任心”行使權(quán)力而沒有明確地規(guī)定院長或?qū)W院黨委書記的權(quán)責(zé)運(yùn)行邊界與作用范疇。另一方面,院長一般兼任學(xué)院黨委副書記,院長同學(xué)院黨委書記之間存在模糊的權(quán)責(zé)交叉地帶,在缺少完善規(guī)制之下存在越權(quán)或難以制衡的可能,以致出現(xiàn)學(xué)院黨政之間“相互拆臺(tái)”“黨政不和”“院黨委書記和院長關(guān)系不和”“連黨政聯(lián)系會(huì)議都開不起來”等問題,院長或?qū)W院黨委書記想將更多的權(quán)力握在手里,主導(dǎo)學(xué)院日常事務(wù),尋求“權(quán)力支撐”或爭奪學(xué)院內(nèi)部話語權(quán)。

2.管理“重配合”“看默契”

并不完善的高校二級(jí)學(xué)院黨政共同負(fù)責(zé)合作機(jī)制,一定程度上將基層學(xué)術(shù)組織黨政權(quán)責(zé)有效運(yùn)行的公共問題,然而轉(zhuǎn)變?yōu)樵洪L與學(xué)院黨委書記之間權(quán)責(zé)實(shí)踐的個(gè)體關(guān)系問題,院長同學(xué)院黨委書記之間的關(guān)系對(duì)提升高校二級(jí)學(xué)院黨政共同負(fù)責(zé)制實(shí)踐成效具有重要價(jià)值。一方面,在明確權(quán)責(zé)運(yùn)行機(jī)制和穩(wěn)定互動(dòng)制度缺位的情況下,“組織只是說了(院長與學(xué)院黨委書記)兩人需要共同負(fù)責(zé),但組織沒有說應(yīng)該怎樣負(fù)責(zé),具體怎樣負(fù)責(zé)沒有一個(gè)明確的規(guī)范”。(YLXKD21)“像現(xiàn)在二級(jí)學(xué)院的工作,很難分清楚哪些是黨建工作哪些是教學(xué)工作。學(xué)科建設(shè)很難分清楚,這里面涉及人就不太容易分清楚?！?YLXKD08)另一方面,院長與學(xué)院黨委書記合作,更多是“重配合”“看默契”?！霸洪L能不能配一個(gè)好書記”“講配合”“看默契”“看人格與人品”等反映了院長權(quán)責(zé)實(shí)踐的無奈,院長和學(xué)院黨委書記之間的權(quán)責(zé)關(guān)系某種程度上轉(zhuǎn)向依附個(gè)體人際關(guān)系的維護(hù)與品質(zhì)?！包h政配合,要靠默契,就像兩口子似的,能達(dá)到這種狀態(tài)就不錯(cuò)了,到處都AA 制的話那樣(學(xué)院)很多事情就沒法做了?！?YLXKD10)

三、“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長權(quán)責(zé)困境的生發(fā)邏輯

組織結(jié)構(gòu)決定參與的主體、方式以及正式的關(guān)系[10],組織人際關(guān)系從動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)性、文化等層面,以人際互動(dòng)與動(dòng)力塑造治理進(jìn)程[11]。揭示“雙一流”建設(shè)高校院長權(quán)責(zé)困境的生發(fā)邏輯,即“雙肩挑”集聚雙重壓力,權(quán)力上移與矛盾“懸置”,共同負(fù)責(zé)機(jī)制運(yùn)行失真。

(一)“雙肩挑”集聚雙重壓力

院長是典型的“雙肩挑”干部,面臨學(xué)科子系統(tǒng)和科層子系統(tǒng)雙重要求,大大增加了院長的工作壓力和角色沖突幾率[12]。“愛行政傷學(xué)術(shù)”和“用行政為學(xué)術(shù)”的主要成因在于院長面對(duì)雙重要求,以致行政與學(xué)術(shù)難以兼顧:一是在院長面對(duì)行政績效考核之外仍需面對(duì)自我學(xué)術(shù)成就考核;二是行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力合法性認(rèn)同壓力并未有效分離,高度聚合于院長職位。

1.應(yīng)對(duì)行政與學(xué)術(shù)的雙重考核

從院長考核標(biāo)準(zhǔn)與潛在壓力看,一方面,院長作為基層院系組織的管理者,對(duì)學(xué)院整體學(xué)科建設(shè)、學(xué)生培養(yǎng)、教學(xué)管理和組織人事等行政性事務(wù)負(fù)責(zé)。行政任期內(nèi),院長履行相應(yīng)的行政權(quán)責(zé),高校主要考查院長對(duì)學(xué)院發(fā)展所做的整體貢獻(xiàn)。另一方面,考察院長任期內(nèi)的學(xué)術(shù)成就、學(xué)術(shù)影響力、學(xué)術(shù)能力。由于許多行政管理崗位仍然是由教師兼職擔(dān)任(即在從事行政工作的同時(shí)從事研究和教學(xué)工作)[13],多數(shù)院長是由教學(xué)崗位走上行政崗位,同時(shí)具有“教授”或“副教授”職稱,擁有“博士生導(dǎo)師”或“碩士生導(dǎo)師”的招生資格,兼顧教學(xué)、研究生培養(yǎng)、課題申報(bào)等工作,當(dāng)行政期任滿后再轉(zhuǎn)向教師專業(yè)崗。作為擁有同級(jí)專業(yè)職稱的院長面對(duì)學(xué)院教師的較大學(xué)術(shù)期待,需要承擔(dān)起較高水平學(xué)術(shù)壓力,因?yàn)楦哂趯W(xué)院“教授”職稱的學(xué)術(shù)考核標(biāo)準(zhǔn)才能贏得教師的學(xué)術(shù)信任與尊重,才能強(qiáng)化同學(xué)院教師溝通交流的學(xué)術(shù)話語權(quán)。

2.行政權(quán)威與學(xué)術(shù)權(quán)威重疊

從權(quán)責(zé)對(duì)等角度看,院長集聚行政與學(xué)術(shù)權(quán)力的同時(shí)也要承擔(dān)行政與學(xué)術(shù)權(quán)威合法性認(rèn)同的雙重壓力。隨著高等教育大眾化進(jìn)程的深入,大學(xué)規(guī)模日益龐大,以致替代性組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn),大學(xué)采用更加官僚制的正式化和標(biāo)準(zhǔn)化路徑來提高決策效率[14]。一直以來大學(xué)存在兩種不同的官僚結(jié)構(gòu):學(xué)術(shù)官僚和行政官僚[15],大學(xué)內(nèi)部權(quán)力作用機(jī)制與相應(yīng)權(quán)力結(jié)構(gòu)不同于傳統(tǒng)官僚制。學(xué)術(shù)權(quán)威因基層院系學(xué)科分權(quán)與學(xué)科影響力的分散而具有合法性權(quán)威,即明茨伯格所謂的“專業(yè)權(quán)威”,行政權(quán)威因自上而下的行政命令而具有合法性。為此,和一般科層制組織類似,大學(xué)通過自上而下的權(quán)威、規(guī)則、政策、計(jì)劃和預(yù)算調(diào)控等控制機(jī)制,保持大學(xué)整體的一致性和等級(jí)權(quán)威體系的合法性,實(shí)現(xiàn)大學(xué)整體發(fā)展目標(biāo)[16]。院長具有自上而下的行政權(quán)威,在學(xué)院內(nèi)部行使大學(xué)賦予的正式行政權(quán)威,執(zhí)行大學(xué)決策,行使行政權(quán)力并履行行政職責(zé)。同時(shí),因不同于一般組織自上而下的權(quán)力架構(gòu)配置,二級(jí)學(xué)院在權(quán)力配置上明顯“底部沉重”而且存在“逆權(quán)威”結(jié)構(gòu),即內(nèi)部專業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威往往聚集在組織底部,分散在不同教授手中[17]。學(xué)科分布格局的“原子化”使學(xué)院內(nèi)部集聚多重專業(yè)權(quán)威,院長作為基層學(xué)術(shù)共同體中的一分子和學(xué)院學(xué)科發(fā)展的“引領(lǐng)者”需要產(chǎn)出更多、更好的學(xué)術(shù)成果來提升學(xué)術(shù)競爭力,維護(hù)和鞏固自身學(xué)術(shù)權(quán)威與影響力。

(二)權(quán)力上移與矛盾“懸置”

一方面,學(xué)院院長處于“上承下達(dá)”科層結(jié)構(gòu)的核心中介節(jié)點(diǎn):向上,行政權(quán)力源于大學(xué)并對(duì)大學(xué)負(fù)責(zé),院長自主性權(quán)力小;向下,管理基層學(xué)術(shù)組織,直接面對(duì)學(xué)院內(nèi)部沖突,應(yīng)對(duì)基層矛盾。另一方面,大學(xué)作為松散耦合的實(shí)體,其專業(yè)權(quán)威置于由不同學(xué)科組建而成的學(xué)院層面[18],協(xié)調(diào)與調(diào)控不同學(xué)科間的矛盾因而成為院長的重要職責(zé)。

1.行政集權(quán)弱化院長自主權(quán)限

國內(nèi)高校大學(xué)主體組織架構(gòu)多實(shí)行“三級(jí)架構(gòu)、兩級(jí)管理”。三級(jí)架構(gòu)分別為校、院、系,系級(jí)架構(gòu)不承擔(dān)實(shí)質(zhì)管理職能,承擔(dān)管理職能在于校、院兩級(jí)[19]。科層組織的核心特點(diǎn)在于正式的命令與控制體系,其一,院長多由大學(xué)校長任命,自主性受限。從院長產(chǎn)生機(jī)制看,院長人選首先經(jīng)校長提名后經(jīng)校黨委討論、決策,經(jīng)公示無異后以人事任命途徑確定,院長行政權(quán)力來源于自上而下的行政任命并非自下而上的民主選舉,院長對(duì)大學(xué)和校長負(fù)責(zé)。其二,就基層學(xué)術(shù)組織而言,受“底部沉重”組織特性的影響學(xué)院承擔(dān)高校職能部門的許多管理職責(zé),學(xué)系是辦學(xué)實(shí)體且大量決策是在學(xué)系層面完成[20]。實(shí)然層面,大學(xué)決策主體和校級(jí)職能部門集聚招生、教學(xué)、人事、預(yù)算和財(cái)政撥款、教師職稱評(píng)聘等主要權(quán)力。同時(shí),大學(xué)將具體事務(wù)交給學(xué)院但依然存在權(quán)力(尤其是財(cái)權(quán)、人事權(quán)及學(xué)科建設(shè)決策權(quán)等)過分集中在大學(xué)的傾向,束縛各學(xué)院的積極性[21]。院長受傳統(tǒng)科層組織集權(quán)慣性作用,行政職能部門擔(dān)憂“被架空”“權(quán)力旁落”“空心化”,失去對(duì)學(xué)院的控制力或影響力。為了更好地維護(hù)職能部門的既有利益與行政權(quán)威,校級(jí)職能部門并不愿意將人事、財(cái)政、教學(xué)和科研的核心權(quán)力下放給院長。

2.矛盾懸停增加院長行政壓力

基層學(xué)術(shù)組織松散耦合的組織特性使學(xué)院成為矛盾“集散地”與“多發(fā)地”,增加院長的壓力與負(fù)擔(dān)。組織中的權(quán)力關(guān)系的核心在于處理關(guān)系的能力[22],院長需要更多地兼顧“對(duì)事與對(duì)人”的具體情況,同學(xué)院黨政人員、教師、后勤人員進(jìn)行接觸和溝通。維護(hù)學(xué)院平等、融洽與開放的組織文化需要院長通過事前充分溝通,了解院內(nèi)教師對(duì)學(xué)科建設(shè)、職稱晉升、項(xiàng)目申請(qǐng)、教師考核、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)、資源分配的需求,化解院內(nèi)教師的潛在矛盾與沖突,更好、更快地達(dá)成一致并減少?zèng)Q策成本,提高學(xué)院內(nèi)部決策效率。通過構(gòu)建制度、程序、組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)來固化溝通環(huán)境,使得通過溝通做出決策成為學(xué)院的文化和傳統(tǒng)[23]。從緩和院校矛盾和反饋學(xué)院需求層面看,院長夾于大學(xué)與基層學(xué)術(shù)組織之間,在教師考核、學(xué)科建設(shè)發(fā)展、人才培養(yǎng)等主要事務(wù)層面發(fā)揮“反饋”“游說”和“變通”等作用,校級(jí)職能部門或職員將不愿承擔(dān)的責(zé)任“轉(zhuǎn)包”給院長。執(zhí)行政策過程中,大學(xué)整體規(guī)劃和政策并非完全和學(xué)院同步,當(dāng)大學(xué)與學(xué)院的實(shí)際利益需求相左時(shí),院長代表基層組織反映學(xué)院需求。在關(guān)乎學(xué)院發(fā)展的重要事情上,院長通過“解釋”“協(xié)調(diào)”“認(rèn)可”“說服”“變通”等途徑,積極向校級(jí)職能部門爭取資源,優(yōu)化貼合學(xué)院的細(xì)則或辦法。

(三)共同負(fù)責(zé)機(jī)制運(yùn)行失真

高校二級(jí)學(xué)院實(shí)行“黨政共同負(fù)責(zé)制”,學(xué)院決策機(jī)制是黨政聯(lián)席會(huì)議。由于缺乏具體明確的共同合作與共同負(fù)責(zé)規(guī)定,黨政共同負(fù)責(zé)運(yùn)行機(jī)制失真,產(chǎn)生出現(xiàn)議事范圍不清晰,決議執(zhí)行落實(shí)責(zé)任主體不明確,造成會(huì)議決議落實(shí)不夠,權(quán)力遭受侵蝕[24]。

1.共同負(fù)責(zé)具體實(shí)施程序缺位

2014年出臺(tái)的《關(guān)于堅(jiān)持和完善普通高等學(xué)校黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制的實(shí)施意見》提出“加強(qiáng)大學(xué)基層黨組織建設(shè),完善院(系)黨政聯(lián)席會(huì)議制度,集體討論決定重大事項(xiàng)”,卻并未明確提出二級(jí)學(xué)院黨政共同負(fù)責(zé)的具體實(shí)施機(jī)制與議事決策程序。為此,學(xué)院層級(jí)黨政具體職責(zé)劃分并不夠明晰,對(duì)于哪些是學(xué)院黨委的權(quán)責(zé),哪些是學(xué)院行政的權(quán)責(zé),哪些是需要黨政聯(lián)席會(huì)議共同討論決定的事項(xiàng)等,其實(shí)并不能簡單通過學(xué)院官網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)簡介及其職權(quán)分工來確定。加之學(xué)院眾多事務(wù)的綜合性與復(fù)雜性,從學(xué)校到學(xué)院之間很多事務(wù)難以分清是行政的還是黨務(wù)的。在沒有明確規(guī)制的前提下,在實(shí)際工作中容易出現(xiàn)職權(quán)不分等現(xiàn)象[25],院長與學(xué)院黨委書記權(quán)責(zé)邊界模糊,誘發(fā)學(xué)院黨政負(fù)責(zé)人之間的沖突。一方面,學(xué)院黨政負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)存在交叉部分,引起權(quán)力交織。由于缺乏清晰的權(quán)責(zé)邊界,院長或?qū)W院黨委書記的權(quán)力實(shí)踐出現(xiàn)“漂移”現(xiàn)象,“越權(quán)管理、越權(quán)干涉”“相互拆臺(tái)、相互斗爭”,降低決策效率。其二,模糊的黨政權(quán)責(zé)邊界為權(quán)力欲望膨脹的個(gè)體尋求更大話語權(quán)和影響力提供了潛在空間與機(jī)會(huì)。由于缺乏對(duì)權(quán)力擴(kuò)張的有效制約與監(jiān)督,在權(quán)力博弈過程中院長或?qū)W院黨委書記可能將更多權(quán)力握在手里,形成“話語壟斷”“一家獨(dú)大”的格局。

2.權(quán)責(zé)運(yùn)行機(jī)制不清引發(fā)推諉

高校二級(jí)學(xué)院黨政共同負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)體制在實(shí)踐中存在“重配合”“看默契”的問題主要源于共同負(fù)責(zé)的權(quán)責(zé)運(yùn)行機(jī)制尚不明確,造成院長與學(xué)院黨委書記之間共同負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)體制異化為依靠院長或院黨委書記的良好個(gè)性取向或優(yōu)秀人格特質(zhì)等。因此,基層學(xué)術(shù)組織黨政共同負(fù)責(zé)機(jī)制的不清晰、不明確,導(dǎo)致其難以為指導(dǎo)、規(guī)制與約束學(xué)院黨政管理者行為提供制度依據(jù),依賴學(xué)院黨政“一把手”之間“配合”“默契”的關(guān)系來引導(dǎo)學(xué)院黨政管理者的權(quán)責(zé)關(guān)系實(shí)際上削弱了共同負(fù)責(zé)機(jī)制的穩(wěn)定性,卻增大了學(xué)院黨政管理者合作的不確定性和隨意性,可能出現(xiàn)“兩個(gè)都負(fù)責(zé),兩個(gè)都不負(fù)責(zé)”的對(duì)立拆臺(tái)情形,也可能出現(xiàn)“相互補(bǔ)漏”與“協(xié)作”的關(guān)系。同時(shí),由于高校二級(jí)學(xué)院的管理體制同大學(xué)行政機(jī)構(gòu)垂直單向控制模式相似,而沒有更好地考慮到學(xué)院管理任務(wù)的重心分布和管理對(duì)象的特殊性,也就導(dǎo)致學(xué)院黨政工作出現(xiàn)“忙閑不均”[26]。介于實(shí)踐中確實(shí)存在校黨委書記和校長關(guān)系不夠和諧及認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一等問題[27],校黨委會(huì)與校長辦公會(huì)之間缺乏嚴(yán)格的議事規(guī)則。實(shí)際上高校黨政部門權(quán)責(zé)模糊的組織慣性延展至學(xué)院,院長與學(xué)院黨委書記的權(quán)責(zé)邊界也就難以厘清。因此,規(guī)約學(xué)院黨政管理者權(quán)責(zé)關(guān)系的工具并不完全是制度,也有微觀行動(dòng)者個(gè)體互動(dòng)的意義認(rèn)知與意義建構(gòu)的自我約束過程。而意義實(shí)現(xiàn)與轉(zhuǎn)變的過程更多受到院長、學(xué)院黨委書記個(gè)體的價(jià)值判斷、權(quán)責(zé)意識(shí)、格局觀念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人格特質(zhì)等諸多因素的綜合制約。

四、“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長權(quán)責(zé)調(diào)適的總結(jié)反思

綜上,“雙一流”建設(shè)高校二級(jí)學(xué)院院長權(quán)責(zé)實(shí)踐過程置于“自我”“對(duì)上”“對(duì)下”“內(nèi)部”的“夾縫生存”困境中。(1)自我:行政與學(xué)術(shù)的“兩碗水”難以“端平”。院長需要承擔(dān)雙重考核壓力,即學(xué)院整體發(fā)展的行政績效和教授個(gè)體的學(xué)術(shù)成就。擔(dān)任行政職務(wù)將耗費(fèi)院長大量學(xué)術(shù)時(shí)間與精力,以致出現(xiàn)“愛行政傷學(xué)術(shù)”的困境。同時(shí),院長行政與學(xué)術(shù)權(quán)威高度集聚,缺乏有效的權(quán)力清單與監(jiān)督機(jī)制易產(chǎn)生“用行政為學(xué)術(shù)”的問題。應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?cè)洪L考核標(biāo)準(zhǔn),注重考核院長行政工作績效和對(duì)學(xué)院發(fā)展的整體貢獻(xiàn)程度[28],降低院長的學(xué)術(shù)成果考核標(biāo)準(zhǔn)?！叭∠洪L行政級(jí)別”,公開招聘“管理經(jīng)理人”或“行政管理者”,使院長能夠全身心投入行政管理。(2)對(duì)上:高校過度集權(quán)使院長的權(quán)責(zé)失衡。以“任命制”途徑產(chǎn)生院長,其權(quán)責(zé)幅度與效度取決于大學(xué)賦權(quán)、分權(quán)程度。院長作為行政“一把手”“掌舵人”,受“三級(jí)架構(gòu)、兩級(jí)管理”組織結(jié)構(gòu)影響,人事、財(cái)政、招生、教學(xué)、科研等主要權(quán)力收歸大學(xué),院長實(shí)質(zhì)性自主權(quán)較少。自上而下的行政任命,決定了院長職權(quán)自主性弱。而“學(xué)院辦大學(xué)”不應(yīng)停留于政策文本或口號(hào),應(yīng)有效落實(shí)高校內(nèi)部“放管服”政策,真正下放職稱評(píng)審、教師薪酬、教學(xué)科研、人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)等實(shí)質(zhì)性權(quán)責(zé)至學(xué)院,轉(zhuǎn)變高校“事權(quán)上移、矛盾下移”的集權(quán)慣性。(3)對(duì)下:“底部沉重”的組織特性決定內(nèi)部壓力。學(xué)院松散性與多樣性的組織特性決定院長行政管理的復(fù)雜性。為有效實(shí)現(xiàn)學(xué)術(shù)目標(biāo)與達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn),院長通過溝通、調(diào)解、做工作等緩和或解決學(xué)院內(nèi)部沖突。院長應(yīng)強(qiáng)化學(xué)院內(nèi)部“平等、融合、開放”理念,增進(jìn)學(xué)院教師情感與交流,提升學(xué)術(shù)共同體的吸引力與向心力。同時(shí),激活師生在大學(xué)治理過程中的傳導(dǎo)作用及主體地位,形成治理體系與民主決策商談的理性結(jié)構(gòu)[29],增強(qiáng)教師歸屬感與認(rèn)同感,減輕院長應(yīng)對(duì)日常事務(wù)的壓力。(4)內(nèi)部:共同負(fù)責(zé)機(jī)制的失真使權(quán)責(zé)模糊。院長與學(xué)院黨委書記同處基層學(xué)術(shù)組織,基層學(xué)術(shù)組織權(quán)責(zé)規(guī)制與監(jiān)督機(jī)制缺位、黨政共同負(fù)責(zé)機(jī)制運(yùn)行失真使院長與學(xué)院黨委書記的權(quán)責(zé)邊界“說不清”“分不清”“不好說”?；诖?一方面,高校應(yīng)強(qiáng)化學(xué)院黨組織的政治領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)基層黨組織建設(shè),推動(dòng)全面從嚴(yán)治黨向高?；鶎訉W(xué)術(shù)組織延伸。另一方面,高校堅(jiān)持以大學(xué)章程為治理綱領(lǐng),完善大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),優(yōu)化高校二級(jí)學(xué)院黨政權(quán)責(zé)清單并明確基層學(xué)術(shù)組織黨政作用的具體運(yùn)行程序與運(yùn)行機(jī)制。