王杏蕊，任舜禹，李晉輝，李俊領(lǐng)，何 玥，張 紅

(四川大學(xué)華西第二醫(yī)院/出生缺陷與相關(guān)婦兒疾病教育部重點實驗室，四川 成都 610064)

人力資源管理“三支柱”的概念雛形是由管理學(xué)家戴維·尤里奇提出，即通過“流程再造”的思維來重新定義人力資源工作，使人力資源部門成為以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、以流程為支撐、以專業(yè)為準(zhǔn)繩的去職能化機(jī)構(gòu)，扮演著策略執(zhí)行者、行政專家、員工、變革推動者的重要角色[1]?，F(xiàn)代人力資源管理“三支柱”模式已經(jīng)成為眾多企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要方式，是解決人力資源管理運行缺乏組織活力問題的有效手段。區(qū)別于傳統(tǒng)“六大模塊”的人力資源分工，“三支柱”模式將人力資源團(tuán)隊劃分為專家?guī)?Center of Expertise)、共享服務(wù)中心(Shared Service Center)、業(yè)務(wù)合作伙伴(Business Partner)3個重要方向，打破職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的隔閡，使人力資源要素進(jìn)行重構(gòu)，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供內(nèi)驅(qū)力。我國公立醫(yī)院傳統(tǒng)的“人事管理”模式已逐漸顯露出諸多弊端，囿于規(guī)模、結(jié)構(gòu)、機(jī)制等方面的限制，難以實現(xiàn)人力資源的“三支柱”模式。因此，基于此背景，本文將傳統(tǒng)人力資源管理理念與時代發(fā)展節(jié)奏相結(jié)合，擬構(gòu)建適用于公立醫(yī)院人力資源管理的“類三支柱”模式，以期能夠有效盤活醫(yī)院人力資本，提高人力資源管理對組織的貢獻(xiàn)度，使之成為公立醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)增長、員工成長的原點與支撐點。

1 公立醫(yī)院傳統(tǒng)人力資源管理的困境

1.1 事務(wù)性工作占據(jù)絕大部分精力

公立醫(yī)院緣于其產(chǎn)品服務(wù)的特殊性，在醫(yī)院管理方面存在諸多局限。尤其是在人力資源管理方面，大多仍停留在“人事管理階段”。公立醫(yī)院的人力資源部門呈現(xiàn)出來的常態(tài)往往是被流程化的事務(wù)性工作所湮沒，會議通知、報表統(tǒng)計、數(shù)據(jù)報送、人員入離轉(zhuǎn)調(diào)手續(xù)辦理等諸多冗雜的事項占據(jù)了工作人員的絕大部分精力。公立醫(yī)院人力資源管理的本質(zhì)應(yīng)當(dāng)是以專業(yè)化視角、戰(zhàn)略性思維、高效性手段，為醫(yī)院的戰(zhàn)略經(jīng)營及未來長效發(fā)展合理配置人才，而現(xiàn)狀卻是本末倒置。因此，公立醫(yī)院的人力資源部應(yīng)當(dāng)從繁冗的事務(wù)性工作中解脫出來，更多地參與到醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方向之中，充分利用自身專業(yè)優(yōu)勢，將人力資源與業(yè)務(wù)需求緊密結(jié)合，為醫(yī)院員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)。

1.2 以流程為導(dǎo)向忽視業(yè)務(wù)部門需求

亨利·明茨伯格將組織結(jié)構(gòu)分為五大類型，即簡單結(jié)構(gòu)、機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)、專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、變形蟲結(jié)構(gòu)[2]。大多數(shù)公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)具備機(jī)械式官僚機(jī)構(gòu)和專業(yè)式官僚機(jī)構(gòu)的復(fù)合特點，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化運營流程和集中式?jīng)Q策機(jī)制[1]。其主要工作開展機(jī)制是按既定流程自上而下標(biāo)準(zhǔn)化地執(zhí)行行政決議。為保證管理效率與效果，醫(yī)院人力資源管理工作多通過制度規(guī)定、規(guī)則限制、流程固化來實現(xiàn)管理目標(biāo)。管理內(nèi)容僅是為員工需要辦理系列手續(xù)，缺乏以人力資本增值為追求的戰(zhàn)略思考，由此難免產(chǎn)生強(qiáng)制性、權(quán)威性與靈活性、理解性之間的矛盾。醫(yī)院人力資源管理目標(biāo)更傾向于流程控制下的管理成效，往往忽視業(yè)務(wù)部門的本質(zhì)需求，同時也忽略了員工本身的人力資本價值[3]。

1.3 工作模式被動協(xié)同缺乏整體協(xié)調(diào)性

公立醫(yī)院人力資源部的工作開展往往呈現(xiàn)出被動協(xié)同的狀態(tài)，其工作模式往往呈現(xiàn)出流程規(guī)范性強(qiáng)而整體協(xié)調(diào)性弱的情況。具體表現(xiàn)為工作內(nèi)容應(yīng)業(yè)務(wù)部門需求而展開，工作流程圍繞解決即時問題而設(shè)計，工作程序主要依靠經(jīng)驗總結(jié)與制度規(guī)范而缺乏系統(tǒng)規(guī)劃與整體設(shè)計。由此帶來的弊端是：當(dāng)出現(xiàn)“計劃外”的事項或發(fā)生“突發(fā)”狀況時，工作人員既沒有整體協(xié)調(diào)機(jī)制可以參考執(zhí)行，也沒有足夠的能動空間可以靈活轉(zhuǎn)圜，且由于管理工作缺乏整體性規(guī)劃，當(dāng)多部門業(yè)務(wù)工作重疊堆積時，會因分工不明而產(chǎn)生責(zé)任推諉或責(zé)任集中現(xiàn)象。

1.4 注重線性管理缺乏流程迭代

公立醫(yī)院人力資源管理的另一大現(xiàn)實問題，是工作傾向注重線性管理缺乏流程迭代。由此帶來的弊端是瑣碎的工作重復(fù)做，工作開展周期長、過程多；處理問題依賴經(jīng)驗積累而缺乏變通性，給服務(wù)對象造成不必要的流程負(fù)擔(dān)，部分涉及多端口的業(yè)務(wù)需求要依次通過多科室審核，“最多跑一次”原則未能充分體現(xiàn)。實質(zhì)上是因為工作人員習(xí)慣于按照既定流程線性執(zhí)行工作步驟，將完成線性任務(wù)作為首要目的，而缺乏對工作本質(zhì)的思考以及迭代式的工作流程優(yōu)化。若在某一工作項目開始之初就將系統(tǒng)的思維根植于流程設(shè)計當(dāng)中，工作開始的信號就是多部門聯(lián)動進(jìn)行信息處理的開端，如果將滿足業(yè)務(wù)需求的過程都轉(zhuǎn)化成為信息處理的過程，工作效率會提升許多。

2 公立醫(yī)院人力資源“類三支柱”模式的構(gòu)建

“類三支柱”模型是基于戴維·尤里奇提出的“三支柱”模型理論，結(jié)合公立醫(yī)院人力資源發(fā)展現(xiàn)狀而提出的衍生概念。目前，“三支柱”的理念在國內(nèi)的實踐尚處探索和發(fā)展階段，現(xiàn)有經(jīng)驗多源于跨國公司及大型企業(yè)[4]，如IBM、SAP、華為、阿里巴巴、騰訊等[5]。行業(yè)分布集中在互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、金融服務(wù)等領(lǐng)域[6]，傳統(tǒng)行業(yè)尤其是醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域甚少。有部分學(xué)者開始將“三支柱”的理念引入公立醫(yī)院，但尚無可參照的實踐經(jīng)驗。盡管“三支柱”模式已被業(yè)界熟知，但公立醫(yī)院的人力資源呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)繁多、層級繁復(fù)的特征，原“三支柱”模型不一定完全適用，因此研究基于公立醫(yī)院人力資源的特點，構(gòu)建出與公立醫(yī)院人力資源管理職能相匹配的“類三支柱”模型。整合性框架如圖1所示。

2.1 組織架構(gòu)

“類三支柱”模型主要參照“三支柱”理論中的人力資源分工，將人力資源工作總體分為戰(zhàn)略研究中心、共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)支持中心3個部分。其中專家中心(COE)對應(yīng)的戰(zhàn)略研究中心作為組織的戰(zhàn)略決策者、管理變革者，是醫(yī)院人力資源工作的“排頭兵”；共享服務(wù)中心(SSC)對應(yīng)的共享服務(wù)中心作為組織的政策執(zhí)行者、員工利益保障者，是醫(yī)院人力資源的“沖鋒兵”；業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)對應(yīng)的業(yè)務(wù)支持中心作為組織的問題解決者、意見反饋者，是醫(yī)院人力資源工作的“信號兵”，3個部分共同構(gòu)成人力資源的“類三支柱”結(jié)構(gòu)。

2.2 模塊分工

在“類三支柱”模型中，COE、SSC、HRBP相互依賴、相互聯(lián)結(jié)。同時又各自有所分工，具體模塊對應(yīng)崗位分工如下：承擔(dān)著COE職能的崗位需要重點關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營策略、工具研發(fā)與價值產(chǎn)出，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)模、方向、內(nèi)容與節(jié)奏適時調(diào)整人力資源的結(jié)構(gòu)[6]。具備SSC職能的崗位需要重點關(guān)注員工利益、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)、資源共享，重點關(guān)注醫(yī)院員工的切身利益，使員工有更多的獲得感和幸福感。肩負(fù)HRBP職能的人力資源工作者需要重點關(guān)注員工訴求、實際問題、員工關(guān)系、專業(yè)技能，通過專業(yè)技能和手段[7]為臨床業(yè)務(wù)部門存在關(guān)鍵問題提供解決方案。

2.3 任務(wù)目標(biāo)

由于公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的特殊性，人力資源部門無法完全對應(yīng)于三支柱體系的COE、SSC、HRBP，按照“類三支柱”模型構(gòu)建的人力資源管理體系來看，醫(yī)院人力資源部門可分為戰(zhàn)略研究中心、共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)支持中心。其中，戰(zhàn)略研究中心的主要任務(wù)是戰(zhàn)略謀劃、制度研究、政策執(zhí)行與規(guī)劃制定；共享服務(wù)中心的主要任務(wù)是全面負(fù)責(zé)員工的招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效與薪酬、福利與保障、勞動關(guān)系；業(yè)務(wù)支持中心的主要任務(wù)是員工的需求管理、員工的溝通協(xié)商、解決員工的問題以及為員工提供相關(guān)專業(yè)支持。而三者之間有個共同的終極目標(biāo)——實現(xiàn)醫(yī)院的人力資源價值[8]，即人力資源部門開展的所有工作都是圍繞著價值實現(xiàn)而展開。

3 在公立醫(yī)院實施人力資源“類三支柱”模式的可行性

3.1 公立醫(yī)院綜合改革為人力資源結(jié)構(gòu)性變革奠定了基礎(chǔ)

公立醫(yī)院綜合改革的實施與部署，為公立醫(yī)院的人力資源現(xiàn)代化建設(shè)提供了發(fā)展空間?！秶鴦?wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》(國辦發(fā)〔2017〕67號)提出[2]：“根據(jù)醫(yī)院性質(zhì)、功能定位、等級規(guī)模等不同情況，因地制宜，突破創(chuàng)新，建立符合實際的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度”。要建設(shè)現(xiàn)代化的公立醫(yī)院管理制度，就要將人力資源的現(xiàn)代化與公立醫(yī)院管理的現(xiàn)代化同步起來，構(gòu)建起適用于公立醫(yī)院發(fā)展的人力資源管理模式，將人力資源部門的職責(zé)重新整合后再分工，以先進(jìn)的管理理念和管理方式嵌入并革新原有組織結(jié)構(gòu)，使人力資源的角色轉(zhuǎn)變成為組織戰(zhàn)略發(fā)展的“大后方”[9]。

3.2 人力資源的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦惾е蹦Ｊ綄崿F(xiàn)提供了可能

傳統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理由于沿襲著人事管理的風(fēng)格，無論是在管理策略、管理方式、管理手段、管理內(nèi)容、管理理念還是管理重點上都與現(xiàn)代人力資源管理存在較大的差距(見表1)。伴隨著組織結(jié)構(gòu)的改革，現(xiàn)代人力資源的使命和責(zé)任也被賦予了新的意義。尤其是在人才資源已然成為實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展、贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源的背景下，醫(yī)院人力資源管理要以效用為基點、以效果為目標(biāo)，正視人力資源的稀缺性，合理配置人力資源。公立醫(yī)院人力資源“類三支柱”模型的建立便顯得必要而迫切。

表1 醫(yī)院傳統(tǒng)人力資源與現(xiàn)代人力資源的比較

3.3 “類三支柱”模型為醫(yī)院人力資源管理有效運行增強(qiáng)了動能

“類三支柱”模型為醫(yī)院人力資源管理增強(qiáng)了動能。其一，“類三支柱”模型對人力資源部門的職能進(jìn)行了重新分工再界定，明晰人力資源管理者在部門內(nèi)的崗位職責(zé)；其二，“類三支柱”模型為人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)明確了流程規(guī)則與配合機(jī)制，使人力資源工作者能夠抽出更多的時間和精力，站在戰(zhàn)略層面為醫(yī)院員工提供專業(yè)支持。其三，“類三支柱”模型將現(xiàn)代人力資源管理的理念融于管理過程之中，為醫(yī)院的人才建設(shè)與發(fā)展提供了一套完整的方法論，使醫(yī)院人力資源由粗放式管理逐漸走向精細(xì)化管理[10]，這也同醫(yī)院管理改革的內(nèi)在邏輯相契合。

3.4 “類三支柱”模型有效規(guī)避了傳統(tǒng)人力資源的固有弊端

“類三支柱”模型是運用“流程再造”和“專業(yè)分工”的管理思維和理念，將醫(yī)院人力資源部門原有的人事行政的職能進(jìn)行整合歸類、分工細(xì)化，重新定義人力資源工作?；诠⑨t(yī)院的組織架構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)與工作模式對應(yīng)到人力資源管理的范疇后，設(shè)共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)支持中心和戰(zhàn)略研究中心，各自分工合作。由此，將人力資源從繁冗的事務(wù)性工作中解脫出來[11]，轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)發(fā)展，對人力資源管理流程進(jìn)行再造，將工作模式變被動為主動，更加強(qiáng)調(diào)整體協(xié)調(diào)[12]，由注重線性管理轉(zhuǎn)向多線程協(xié)同合作，使人力資源工作整體流程變得簡單、高效(見表2)。

表2 公立醫(yī)院人力資源管理的困境、解決方案與目標(biāo)

4 公立醫(yī)院人力資源管理“類三支柱”模型未來發(fā)展與展望

4.1 良好的人力資源管理將為醫(yī)院帶來巨大的人才紅利

重視人力資源管理是公立醫(yī)院搶占發(fā)展先機(jī)的重要砝碼[13]。在全面實施健康中國戰(zhàn)略的時代背景下，公立醫(yī)院之間的競爭已經(jīng)成為醫(yī)院臨床能力、科研實力、服務(wù)水平、社會評價等方面的綜合較量。醫(yī)院發(fā)展更加依賴人才隊伍，人才成本越來越高，而人才的稀缺性特征也在不斷增強(qiáng)，擁有充足人才資本的醫(yī)院就能夠擁有更加廣闊的發(fā)展空間與發(fā)展機(jī)遇?！邦惾е蹦Ｊ綄⒃谄髽I(yè)應(yīng)用成熟的人力資源管理體系優(yōu)化移植到公立醫(yī)院中，為公立醫(yī)院人才管理改革提供成熟方案，也充分保留制度創(chuàng)新空間，適應(yīng)公立醫(yī)院人力資源管理的綜合需求。

4.2 未來醫(yī)院人力資源管理將趨向?qū)I(yè)化、流程化、精細(xì)化

公立醫(yī)院提供伴有產(chǎn)品的服務(wù)[14]，通過專業(yè)的醫(yī)療服務(wù)達(dá)成對診療效果的承諾?；颊哔徺I的是醫(yī)院附有專業(yè)性、技術(shù)性的產(chǎn)品與服務(wù)，因此醫(yī)院的診療技術(shù)、檢查手段、治療效果、服務(wù)態(tài)度就成為患者評價醫(yī)院的重要依據(jù)。在醫(yī)院管理由規(guī)模發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變過程中，人力資源也應(yīng)不斷向?qū)I(yè)化、精細(xì)化、流程化方向發(fā)展?！邦惾е蹦Ｊ较?，通過戰(zhàn)略研究中心建設(shè)，提高師資管理和績效改進(jìn)效能；通過建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心將職稱管理和入離職手續(xù)等工作進(jìn)行實質(zhì)上的事務(wù)分包；通過遍布各臨床科室的業(yè)務(wù)支持網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)高精度信息搜集和敏捷化管理支持。

4.3 人力資源管理部門將更多參與到組織戰(zhàn)略決策層面

“類三支柱”模式下，醫(yī)院的人力資源管理部門將主動從事務(wù)型工作中“解脫”出來，把更多精力分配至醫(yī)院的戰(zhàn)略決策層面，在醫(yī)院新院區(qū)建設(shè)、醫(yī)聯(lián)體建設(shè)、研究機(jī)構(gòu)建設(shè)等情境下發(fā)揮重要的人才引導(dǎo)和支持作用。人力資源部門決策方式將由問題導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向，例如：如何切實滿足業(yè)務(wù)部門的需求？如何對醫(yī)院的人力資源總體架構(gòu)進(jìn)行長、中、短期規(guī)劃？如何充分利用內(nèi)外部資源達(dá)成對人力資源梯隊的建設(shè)？都是人力資源管理部門需要深入思考并實踐的問題。而“類三支柱”模型的構(gòu)建對公立醫(yī)院的人力資源管理大有裨益，能夠幫助人力資源部門充分發(fā)揮專業(yè)性，以專業(yè)化視角和手段驅(qū)動醫(yī)院長效發(fā)展。

5 結(jié)語

總而言之，充分革新人力資源管理模式及管理方式，建立適用于公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展情況的“類三支柱”模型，發(fā)揮醫(yī)院人力資源部對組織的核心牽引力、向心力作用，為醫(yī)院人才的成長與發(fā)展提供沃土，是公立醫(yī)院建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度，實現(xiàn)高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的重要基礎(chǔ)；是在人才資源短缺及人力成本不斷上升背景下，公立醫(yī)院突出“重圍”，贏得發(fā)展契機(jī)的重要關(guān)卡；是人力資源管理部門從繁冗的事務(wù)性工作中解脫出來，回歸專業(yè)性的重要機(jī)遇；也是公立醫(yī)院人力資源部門在管理理念與管理模式探索方面的顛覆性變革。