林娣妹

（莆田港務集團有限公司，福建 莆田 351158）

自上世紀美國的通用電器、杜邦等公司開始使用和推廣全面預算管理后，經過幾十年的發(fā)展，全面預算管理被越來越多的企業(yè)采用。全面預算兼具多方面的功能，能夠促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并且協(xié)同企業(yè)各部門成員的工作，實現(xiàn)對資源的合理分配。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，全面預算管理也不斷完善，在國有企業(yè)也開始廣泛應用。

一、國企全面預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理的目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

預算管理作為企業(yè)財務管理的重要組成部分，應著重促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但是，很多國有企業(yè)在制定預算目標時，往往過于關注一些重要的財務指標，例如，資產、收入、利潤的增長率等，而忽視了對企業(yè)戰(zhàn)略有重要影響的其他方面，例如，客戶關系、內部流程、員工培訓等。在當今社會，無形資產已經成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源之一，因此，企業(yè)迫切需要一套工具能夠描述企業(yè)無形資產是如何創(chuàng)造價值的。

（二）全面預算管理的組織體系單薄

全面預算管理需要設置完善的組織架構，促使各部門之間相互監(jiān)督、配合、制約，這樣才能更好地完成預算任務。但是，很多國有企業(yè)的預算組織架構不完善，僅由財務部門負責預算工作，但財務部門由于忙于日常的會計核算，沒有足夠的精力參與預算的監(jiān)督與協(xié)調，導致預算工作執(zhí)行效果較差。

（三）預算編制方式落后

部分企業(yè)仍運用Excel表格進行預算編制，信息化水平較差，需要人工處理大量的數(shù)據(jù)，工作量較多且需要反復的溝通與修改，不利于預算管理工作的開展。

（四）預算松弛的現(xiàn)象普遍存在

大部分國有企業(yè)存在預算松弛現(xiàn)象，以費用預算為例，國有企業(yè)的費用預算控制，需要將費用控制在合理范圍內，但是，很多部門利用一些手段來控制費用，例如，套用其他部門的預算額度使經費不超標，甚至干脆削減必要的活動。

（五）預算考評與激勵機制不合理

大部分國有企業(yè)的員工考核指標主要以業(yè)績考核指標為主，沒有引入預算管理的考核指標，也沒有根據(jù)不同崗位及不同級別的成員設置預算考核指標，無法起到激勵的作用，甚至會導致員工對預算管理有抵觸情緒，不利于預算工作的開展。

二、國企全面預算管理的改進策略

（一）全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合

1.明確全面預算的目的

首先，預算管理能夠解決資源配置中存在的問題，明確戰(zhàn)略目標，促使企業(yè)達成既定的管理規(guī)劃。企業(yè)的預算管理工作需要通過恰當?shù)墓芾硪?guī)劃，使企業(yè)的管理機制更加科學，借助預算管理機制，促使企業(yè)的總體目標順利達成。進而使企業(yè)各層級人員對戰(zhàn)略目標形成清晰的認識，并通過預算管理明確企業(yè)經營者、出資者、員工之間的權責關系，落實權責制度，防范企業(yè)在經營過程中出現(xiàn)越權等一系列問題。其次，企業(yè)的預算管理需要對企業(yè)的管理活動進行優(yōu)化，通過制定完善的管控措施，確保企業(yè)的預算管理工作順利開展，解決預算管理工作中傳統(tǒng)管理模式下權責分配不清晰的問題，通過落實預算管理工作具體要求，實現(xiàn)對企業(yè)內部各環(huán)節(jié)工作的有效管控，以發(fā)揮預算工作應有的效果，針對預算工作中存在的各類問題制定完善的優(yōu)化對策及建議，以保障企業(yè)預算的各類問題有效解決。最后，企業(yè)需要通過優(yōu)化預算管理指標體系，促使企業(yè)的全體成員主動投入預算工作中，讓員工更加積極地參與工作，并結合員工完成預算工作的效果開展考評，使員工的工作效率得到提升，以更加積極的態(tài)度投入預算管理體系中，幫助企業(yè)順利完成管理規(guī)劃。

2.明確全面預算管理的原則

首先，全面性原則。全面性原則要求企業(yè)基于業(yè)財融合的要求，站在企業(yè)整體角度分析企業(yè)內部的各項管理工作，落實企業(yè)內部全體成員的職責分工與管理要求，促使預算管理體系具有規(guī)范性，保障預算符合業(yè)務的實際特點。在預算管理的各環(huán)節(jié)，不僅需要分析財務目標，還需要分析業(yè)務目標，以實現(xiàn)財務和業(yè)務有效融合的目的。其次，目標管理原則。企業(yè)的全面預算管理工作必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標設定，企業(yè)在分析內外部環(huán)境的基礎上，需要明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，并在此基礎上確定企業(yè)的發(fā)展前景和管理規(guī)劃，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為年度目標，以確保企業(yè)每個年度的目標能夠根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分步實現(xiàn)。通過明確企業(yè)實現(xiàn)目標的途徑與方式，落實預算管理工作具體要求。

3.明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標

首先，企業(yè)的預算工作在執(zhí)行過程中要不斷對數(shù)據(jù)進行反饋，將預算目標分解為階段性目標，并不斷細化為各部門目標[1]。各部門在收到企業(yè)下達的年度預算指標后，根據(jù)自身的實際情況，將預算指標細化為季度、月度的預算，并分解到不同的崗位。其次，戰(zhàn)略目標要具有導向性，在企業(yè)的不同階段也有不同的管控特點，例如，在初創(chuàng)期的預算側重是對資金進行籌集，對收支進行控制。在成熟期的預算重點是對成本進行控制，對流程進行優(yōu)化。因此，國有企業(yè)在不同的時期也必須制定相對應的目標規(guī)劃，各階段所側重的戰(zhàn)略方向也有所不同，通過明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確預算的方向，并對預算流程進行不斷優(yōu)化，以制定符合企業(yè)所處階段的預算目標。

（二）健全預算管理組織機構

1.完善預算組織機構

健全的預算組織機構是完成預算的基礎，只有實現(xiàn)了組織機構的完善，才能促使各項工作更加規(guī)范。國有企業(yè)的預算組織機構普遍存在一定的問題，雖然部分企業(yè)設置了預算管理委員會，但是，預算管理委員會并沒有發(fā)揮應有的效果。企業(yè)的組織機構要包括股東大會、董事會、預算管理委員會、預算管理辦公室?guī)讉€主體，各主體要各司其職完成所對應的工作。預算管理委員會主要包括董事會和企業(yè)各部門的負責人，負責對全面預算管理的制度進行修訂，并對預算方案進行審批；預算管理辦公室負責日常預算工作的決策和執(zhí)行；人力資源部門作為預算管理的考核部門，負責對預算工作執(zhí)行情況進行考評。

2.加強對全體員工的培訓

通過對企業(yè)全體成員的培訓，有助于讓內部的員工對預算管理形成正確的理解，避免內部員工對預算管理工作不重視而阻礙企業(yè)預算工作開展的問題。企業(yè)需要讓員工了解工作的要求，增加員工對預算工作的責任感，讓員工重視預算的要求，從而促使預算工作更加科學、合理。在條件允許的情況下，企業(yè)可以聘請行業(yè)專家、專業(yè)講師等到企業(yè)內部開展相關工作的培訓、講解，從而促使預算管理工作能夠實現(xiàn)全員參與。

（三）完善全面預算的編制

1.優(yōu)化預算編制程序

企業(yè)需要對各類信息進行充分的判斷，通過合理的編制方法和嚴謹?shù)木幹瞥绦颍瑢︻A算出現(xiàn)的差異進行分析，并制定有效的考評激勵機制。企業(yè)要明確預算管理中各環(huán)節(jié)的工作重點，從預算的編制、執(zhí)行、考核都需要明確管控流程。在預算編制前，需要對各類信息進行收集、匯總、分析，例如，編制銷售預算時，要對市場部門的市場信息進行預測與分析，并整理客戶資料，收集各類相關信息。同時，要注意預算的編制、執(zhí)行、分析、調整是一個連續(xù)的過程，需要在此過程中不斷對數(shù)據(jù)進行反饋，因此，必須加大信息化建設力度，以降低企業(yè)的成本并減少誤差，促使預算更具有可操作性與科學性[2]。

2.細化預算編制內容

首先，銷售預算。企業(yè)銷售預算包括銷售收入預算、銷售毛利預算等方面的預算，企業(yè)的人工、材料、成本等方面的支出是由企業(yè)產量決定的，產量又是根據(jù)銷量決定的，銷售預算對企業(yè)預算較為重要，是預算的起點。企業(yè)在編制銷售預算時，需要分析以往年度的銷量，并結合下一年度客戶的需求以及行業(yè)的發(fā)展進行分析，結合銷售部門與客戶的談判制定具體的銷售計劃。其次，采購預算。企業(yè)需要合理分析采購量，并建立采購預警機制，當部分供應商無法及時供貨時，需要及時選擇備選供應商，由其他供應商供貨，避免企業(yè)供貨中斷導致的問題。最后，利潤預算。利潤預算是結合下一年度的規(guī)劃，以彈性預算的方法進行編制的預算。在利潤預算編制完成后需要分析利潤預算是否符合企業(yè)管理層要求，若不符合則需要對預算指標進行調整。

3.選擇恰當?shù)念A算編制方法

國有企業(yè)的員工必須轉變工作觀念，優(yōu)化預算編制方法。例如，可以采用滾動預算的方法進行編制。同時，為了縮減預算編制成本，針對變動不大的費用，企業(yè)可以采用增量預算的方法編制，對于變化較大的費用，例如，業(yè)務招待費、會議費等費用，應根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務情況及下一年度的發(fā)展目標，以零基預算的方法進行編制。

（四）提高全面預算執(zhí)行效果

1.加強全面預算的控制

首先，企業(yè)的預算管理工作下達之后，就需要嚴格執(zhí)行，對成本費用和需要重點監(jiān)控的預算指標需要重點監(jiān)督，例如，對資金調度、采購等事項重點監(jiān)督，采取及時的管控措施；其次，在預算執(zhí)行過程中要強調剛性原則，嚴格按照預算指標開展各項工作；再次，要加強預算的考評工作，健全監(jiān)督體系，通過適當控制促使預算有效執(zhí)行；最后，預算管理是一個循環(huán)過程，每年度的循環(huán)對下一個循環(huán)都具有參考價值。因此，在年度結束需要對預算執(zhí)行的情況進行分析、總結并形成數(shù)據(jù)庫，以便對未來的預算制定提供參考依據(jù)，并通過不斷反思，優(yōu)化企業(yè)的全面預算管理體系，促使預算管理工作不斷完善。

2.建立跟蹤反饋機制

企業(yè)需要密切關注預算編制過程的偏差，并分析各類存在的偏差，對偏差進行及時、有效的反饋，建立由財務部門負責的跟蹤反饋系統(tǒng)。在每月的月初，各部門將上一月度的預算執(zhí)行結果交給企業(yè)的財務部門，由財務部門對預算目標進行對比，分析預算執(zhí)行過程中的偏差，并將預算偏差進行細致分析，落實責任。為了進一步提高預算執(zhí)行監(jiān)控的效果，企業(yè)要建立預算監(jiān)控的多層次監(jiān)控體系，各預算執(zhí)行部門在提交預算執(zhí)行數(shù)據(jù)時，需要由部門領導分析預算工作的偏差，判斷各項成本費用是否完成了既定的目標。財務部門在對預算執(zhí)行偏差進行分析之后，提交給企業(yè)的管理層，由管理層對各部門的偏差進行分析與協(xié)調，落實預算體系的監(jiān)控機制。

3.進行業(yè)務流程改造

預算是對未來的事項的提前評估，難以做到完全精確，如果存在特殊的事項，也要不斷完善和調整預算。企業(yè)管理層應將預算和實際相結合，找出預算的偏差及原因，需要建立預算小組，加強對預算的溝通，通過業(yè)務流程再造，改善全面預算管理體系。業(yè)務流程再造是通過對業(yè)務的分析來優(yōu)化業(yè)務過程，使企業(yè)找到資源配置的優(yōu)化方式，以降低企業(yè)的運營成本。

（五）完善全面預算考評和激勵制度

1.建立科學的評價指標體系

企業(yè)需要建立權責利對等的考核體系，明確不同員工的責任。若無法完成相應的指標，則需要給予相應的懲罰。在預算考核指標設計時需要注意，指標不僅要區(qū)分崗位，還需要注重對員工的激勵性作用，不能讓員工因目標難以達成而懈怠工作，要通過激勵來調動員工的積極性和創(chuàng)造性，并結合員工的實際情況針對崗位來設置不同的評價指標。為了確保預算考核指標充分關注企業(yè)的財務指標和非財務指標，提高預算考核的科學性，企業(yè)需要在平衡計分卡的角度對企業(yè)的預算開展績效考核，分別從四個維度開展考核。首先，在財務層面追求的是股東價值最大化，這也是衡量其他層面是否成功的標準。企業(yè)財務層面需要分析企業(yè)的哪些指標對企業(yè)財務規(guī)劃產生影響，主要分析企業(yè)的盈利能力、營運能力等方面的相關指標。其次，客戶層面要求企業(yè)在市場中占據(jù)領導地位，加強對客戶群體的維護，并維系好與客戶的關系。在激烈的市場競爭下，企業(yè)只有維護好客戶群體，提高客戶滿意度，才能獲得競爭優(yōu)勢。再次，內部流程層面要求企業(yè)優(yōu)化自身的管理流程，促使企業(yè)的各項內部流程更加高效，改善企業(yè)的內部溝通機制，提高審批時效。最后，學習與成長層面要求企業(yè)加強對員工的培訓，并加強企業(yè)文化建設，讓員工在工作過程中提高自身的學習能力與專業(yè)度，讓員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。分別對四個維度的指標進行考評，能夠有效提高預算考核的效果，讓企業(yè)的全體員工注重各環(huán)節(jié)的工作。

2.建立預算與績效考核相關聯(lián)的機制

將員工創(chuàng)造的業(yè)績作為考核標準來設置激勵標準，綜合員工的個人能力和企業(yè)的工作環(huán)境對預算進行考核。員工的績效需要通過獎懲并重的方式考核，以實現(xiàn)對員工的激勵效果。同時，企業(yè)針對高管和普通員工需要區(qū)別對待，針對高管可以采用年薪制的長期激勵方法，以股票期權、限制性股票等方式進行激勵，促使企業(yè)管理層的利益和企業(yè)利益相捆綁。對不同的責任中心也需要區(qū)別對待，獎懲方式需要進行差異化設置，例如，對利潤中心而言，可以按直接考評和比例獎考評。直接考評是利潤目標完成則直接獎勵，比例考評是按照不同指標的權重來計算相應的考評獎勵。對于普通員工的考評而言，考評需要以工資薪金為主，同時還需要和員工的獎金福利相掛鉤，促使員工提高工作積極性。

三、結語

在經濟新常態(tài)背景下，企業(yè)的發(fā)展模式從高速發(fā)展轉向高質量發(fā)展。國有企業(yè)要適應新的發(fā)展模式，就必須加強對全面預算管理的研究，通過全面預算管理實現(xiàn)自身資源的優(yōu)化。對此，國有企業(yè)有必要針對全面預算管理中存在的各類問題進行研究與分析，通過對各類問題的解決，促使企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展。