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        疫情下境外工程本土化管理模式探索

        2022-02-12 02:54:45唐霖輝
        江蘇建材 2022年6期
        關(guān)鍵詞:劣勢本土化成本

        唐霖輝

        (中國武夷實業(yè)股份有限公司國際事業(yè)部,福建 福州 350003)

        0 引言

        境外項目具有艱苦性、分散性、特殊性、復(fù)雜性、敏感性等特點,境外工程項目管理一般表現(xiàn)出點雜、面廣、線長的特征。加上近幾年新冠疫情的持續(xù)影響,讓境外施工企業(yè)面臨管理成本上升與利潤下降等諸多困難,通過實踐我們可以看到,采用少數(shù)管理人才培養(yǎng)與用工本土化相結(jié)合管理模式可有效降低企業(yè)在疫情下的管理成本,實現(xiàn)企業(yè)保值增值目標(biāo)。

        1 境外工程施工企業(yè)面臨的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

        1.1 項目各類管理成本激增

        (1)疫情防控方面成本增加,主要包括日常防疫物資的采購與儲備。

        (2)日常常態(tài)化防控開支,如定期的核酸檢測費,員工感染后的隔離費、治療費等。

        (3)員工休假成本劇增,機票價格基本達(dá)到了疫情前的10 倍之多,國內(nèi)隔離、檢測費用以及各類休假補貼等。

        1.2 總體利潤水平下降

        (1)由于新冠疫情的爆發(fā)與持續(xù)影響,當(dāng)?shù)卣斦杖肴氩环蟪?,相關(guān)建設(shè)經(jīng)費投入的下降直接影響了當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)工程規(guī)模,中資企業(yè)面臨僧多粥少的局面。

        (2)由于國際政治經(jīng)濟形勢的不穩(wěn)定,引起當(dāng)?shù)貐R率的劇烈波動、鋼筋水泥油料等大宗物資材料價格上漲等,使得項目成本持續(xù)上升。

        (3)由于海外工程競爭市場的日益嚴(yán)峻,受低價中標(biāo)、惡意競爭、索賠環(huán)境變化等因素影響,境外項目利潤率逐年下降。

        1.3 人員管理難度加大

        (1)管理崗位需求大,缺乏具有綜合能力的人才,管理人員對施工現(xiàn)場缺乏了解,施工技術(shù)人員在語言溝通和管理方面欠缺經(jīng)驗,企業(yè)缺少培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬诺臋C制。

        (2)人員流動性大,建立一個穩(wěn)定的團隊很難,中方人員多數(shù)因為家庭、年齡、臨時工人、調(diào)崗、個人發(fā)展等原因離職,穩(wěn)定性差。尤其是近年來新冠疫情的持續(xù)爆發(fā),員工常年遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)與親人,以往正常的休假輪休也難以實現(xiàn),面對昂貴的機票價格與較長的隔離時間,境外員工承受著極大的心理與生理壓力,因此近年來境外企業(yè)面臨嚴(yán)重的人員流失現(xiàn)象,且流失人員多為中方中層以上管理人員,這類人才流失給公司無形中造成了損失。

        2 提高企業(yè)項目利潤率的可行方法

        2.1 謹(jǐn)慎投標(biāo)

        做好項目可行性研究與成本分析,不打沒把握的仗,不投沒把握的標(biāo),從源頭上控制低價中標(biāo)等情況的出現(xiàn)。

        2.2 優(yōu)化過程管理

        重視項目的全周期管理,尤其是進(jìn)度管理。境外項目尤其非洲項目很多無法按期竣工,很多成本其實就是在工期拖延中產(chǎn)生的,而加快進(jìn)度是項目盈利的法寶。

        2.3 人力資源本土化

        一般國際項目中方人工成本占項目總成本10%左右,有些地區(qū)甚至更高,而當(dāng)?shù)厝斯こ杀緝H占5%左右。這就為我們提供了管理的空間,尤其是疫情當(dāng)下,國內(nèi)人工勞務(wù)成本與日俱增,出國審批程序繁瑣,本土化人力資源管理的模式似乎具備可操作性。

        3 員工本土化的優(yōu)勢和劣勢

        3.1 成本方面

        優(yōu)勢:當(dāng)?shù)貑T工成本較低。

        劣勢:精簡中方員工,需要提高中方員工的管理能力和基本素質(zhì),處理問題的能力要求較高,增加了國內(nèi)人事部門的壓力,對中方人員的穩(wěn)定性要求也更高。

        3.2 企業(yè)文化傳播

        優(yōu)勢:員工本土化有利于企業(yè)文化的本土發(fā)展和傳播,增加公司文化在海外的影響力,促進(jìn)公司全球化發(fā)展,提高當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率。

        劣勢:文化傳播的工程中,需要時間較長,容易產(chǎn)生水土不服,如果采取的方式不當(dāng),耗時耗力,收效甚微。

        3.3 工作專業(yè)性

        優(yōu)勢:當(dāng)?shù)貑T工專業(yè)性強,對當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、施工規(guī)范等更加熟悉。

        劣勢:當(dāng)?shù)貑T工大部分不了解中國企業(yè)文化和中方員工處理問題的技巧,完成的工作比較粗糙,有時候無法站在中資公司的利益角度考慮問題,容易與公司產(chǎn)生意見分歧,如果遇到居心叵測之人,公司會陷入被動之中。

        3.4 管理難易程度

        優(yōu)勢:人事招聘方面更加便捷,人員能夠及時到崗,比較容易建立一個穩(wěn)定的團隊,當(dāng)?shù)貑T工容易管理,大部分服從意識較強,員工離職也比較容易解決,不用考慮中方員工復(fù)雜的人際關(guān)系和高額的差旅費用等。

        劣勢:工作效率偏低,如果沒有專人監(jiān)督,當(dāng)?shù)厝巳菀紫麡O怠工,需在本土員工的管理上投入更多的精力。

        3.5 當(dāng)?shù)厝说恼J(rèn)可程度

        優(yōu)勢:當(dāng)?shù)厝烁菀捉邮鼙镜厝说墓芾?,如果遇到棘手問題,由于本地人的介入調(diào)解,更容易得到解決。

        劣勢:容易發(fā)生偷盜、徇私舞弊、工作效率低等方面的問題,需公司完善相關(guān)制度,提高現(xiàn)代化管理技術(shù)和設(shè)備的投入。

        3.6 與當(dāng)?shù)厝嗣窈驼P(guān)系

        優(yōu)勢:雇傭當(dāng)?shù)厝丝梢缘玫疆?dāng)?shù)卣鄡?yōu)惠政策的支持,有利于企業(yè)效益快速的增長和長期發(fā)展。

        劣勢:如果管理不善,容易造成集體罷工,耽誤工期,影響公司聲譽等。

        4 本土化管理模式五選擇

        4.1 疫情當(dāng)下的選擇

        更多的雇傭當(dāng)?shù)貑T工,無論是普通技術(shù)工人還是管理類人員,都不會面臨回國休假的問題。境外國家尤其是非洲國家基本都已經(jīng)放開疫情防控,各項限制措施也都恢復(fù)到疫情發(fā)生以前。相對于中方員工的疫情防控費用與休假費用等成本開支將顯著下降。

        4.2 當(dāng)?shù)卣畬俚鼗?jīng)營的選擇

        很多駐在國招投標(biāo)政策中都將 “需將30%工程量交由當(dāng)?shù)胤职淌┕ぁ弊鳛楹贤瑮l款列入承包合同內(nèi),作為中標(biāo)的硬性要求。但往往當(dāng)?shù)胤职痰氖┕に脚c質(zhì)量層次不齊,經(jīng)常出現(xiàn)到期無法完成分包合同規(guī)定工程量,而使中方總包企業(yè)面臨進(jìn)度滯后與工期延誤等不利局面。因此培養(yǎng)一支有實力的當(dāng)?shù)毓こ坛校ǚ郑┌犖橐呀?jīng)成為很多中資企業(yè)的選擇。

        4.3 中資企業(yè)境外企業(yè)形象的選擇

        在與當(dāng)?shù)卣块T與民眾的交往中常常會得到關(guān)于中資企業(yè)乃至中國人的諸如此類的評價“中資企業(yè)就是來做生意的,盈利只是他們的目的”。實際上不論是在中國政府層面推出過許多如“百企千村”-中非企業(yè)責(zé)任聯(lián)盟等公益扶貧活動。中資企業(yè)做了很多例如蓋學(xué)校、修水塘、資助貧困生等社會公益方面的慈善活動。但往往這些活動都比較零散,沒有形成合力。如果能夠培養(yǎng)起一支本土化的施工隊伍,不僅可以有效解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè),拉動當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)行業(yè)的發(fā)展,促進(jìn)當(dāng)?shù)毓こ淌┕づc管理水平,培養(yǎng)一批當(dāng)?shù)毓こ探ㄖ惾瞬?,再輔以正面積極的宣傳,一定可以改善中資企業(yè)在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)形象。

        4.4 企業(yè)節(jié)約成本的選擇

        將中方員工與當(dāng)?shù)貑T工的收入進(jìn)行對比,通過優(yōu)化中外員工配比,達(dá)到節(jié)約勞務(wù)資源、增加項目效益的目的。

        4.5 企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的選擇

        一個中方員工在境外服務(wù)的平均時間是6 年,按一個項目建設(shè)期3 年,也就是完成2 個建設(shè)項目的時間。大部分的中方員工最終依然要回國,然而當(dāng)?shù)貑T工不會離開他們的祖國,他們建設(shè)過的家鄉(xiāng)。因此本土化經(jīng)營也是一種很好的創(chuàng)新機制,尤其對于那些外匯管制比較嚴(yán)格的國家,企業(yè)經(jīng)營利潤無法輸出,就可以以這種模式將企業(yè)的規(guī)模在當(dāng)?shù)刈龃笞鰪?,進(jìn)而提升中國企業(yè)在當(dāng)?shù)氐挠绊懥εc生命力。

        5 結(jié)語

        面對當(dāng)今撲朔迷離的國際局勢與瞬息萬變的疫情形勢,中資企業(yè)在境外的生存環(huán)境已日益艱難,逆境之下,唯有不斷創(chuàng)新,摸索出一套適合自身企業(yè)發(fā)展的管理模式,建立一支穩(wěn)定的中方管理人員團隊,并結(jié)合不同的項目需求,配備一支相對穩(wěn)定的本土化團隊將是很好的選擇。

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