李釗寶，金浪濱，章銀萍，楊 勇

（杭州定川信息技術(shù)有限公司，浙江 杭州 310020）

項(xiàng)目管理總體有5個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、實(shí)施過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程和收尾過(guò)程，包含9大領(lǐng)域管理：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通管理、采購(gòu)管理及系統(tǒng)管理。項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目管理的組織者和實(shí)施者，需要以科學(xué)的方法和工具在范圍、時(shí)間、成本三者（項(xiàng)目管理的三約束）之間尋找平衡點(diǎn)。文中項(xiàng)目經(jīng)理是指施工方項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的成本、收付款、進(jìn)度、質(zhì)量及安全等負(fù)有管理責(zé)任，且財(cái)務(wù)指標(biāo)可以作為關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核。

1 問(wèn)題的提出

能否科學(xué)合理評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理的管理工作，對(duì)項(xiàng)目成敗起到至關(guān)重要的作用。經(jīng)過(guò)查閱相關(guān)資料及調(diào)研得知，目前我國(guó)企業(yè)有多種項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核方法，比較常見(jiàn)的有目標(biāo)責(zé)任制法（MBO）、平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）法等，以及這幾種方法的結(jié)合[1]。其核心思想主要是集中在財(cái)務(wù)成本控制、工程項(xiàng)目管理、個(gè)人素質(zhì)考核等幾個(gè)方面[2]。1999年和2002年金樹(shù)成和賀云龍分別提出建立成本責(zé)任制[3]和成本綜合分析與評(píng)價(jià)的方法[4]；柳建榮闡述對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理工作的定量考核方法[5]；尚梅、李志定和謝留廣等強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理能力素質(zhì)對(duì)項(xiàng)目管理的重要性[6]。目前大多企業(yè)都非常重視對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核，采取的績(jī)效考核方法雖帶來(lái)了一定的經(jīng)濟(jì)效益，但也存在以下共性問(wèn)題：

（1）過(guò)于注重系統(tǒng)性。關(guān)鍵指標(biāo)不清楚，缺乏針對(duì)性，最終導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核流于形式。

（2）缺乏客觀性。將不可量化因素強(qiáng)行量化進(jìn)行打分，導(dǎo)致可量化指標(biāo)缺少客觀性。

（3）重結(jié)果輕過(guò)程。大部分都是在考核周期結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，缺乏時(shí)效性，無(wú)法促使項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事件進(jìn)行改進(jìn)。

（4）為了加強(qiáng)項(xiàng)目過(guò)程管理，上級(jí)部門(mén)不得不提高介入項(xiàng)目的監(jiān)督和管理的頻率。一方面導(dǎo)致上級(jí)部門(mén)工作內(nèi)容繁雜，工作量增加；另一方面導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生依賴性和僥幸心理，不能有效發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

績(jī)效考核應(yīng)該是目標(biāo)和過(guò)程的融合，是行為和能力共同作用的結(jié)果，僅僅把行為、能力或者結(jié)果作為績(jī)效考核的指標(biāo)都是不完整的。通過(guò)對(duì)比分析目標(biāo)責(zé)任制法（MBO）、平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）法等傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)，建立一種目標(biāo)與過(guò)程相關(guān)聯(lián)，關(guān)鍵指標(biāo)清晰明確，正面清單和負(fù)面清單相補(bǔ)充，以約束行為提高能力為目標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)法。

2 項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核的常見(jiàn)方法

1954年著名的管理大師德魯克在《管理的實(shí)踐》中最早提出“目標(biāo)管理（MBO）”的概念[7]，核心思想是在設(shè)定的時(shí)間框架內(nèi)，對(duì)設(shè)定的總目標(biāo)進(jìn)行層層分解及落實(shí)，最終比較實(shí)際績(jī)效及目標(biāo)績(jī)效之間的差距，作為個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的考核依據(jù)，該考核法導(dǎo)入難度小，易實(shí)施、效率高，比較容易接受和理解，是常見(jiàn)的項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核方法。但是該方法在具體應(yīng)用中存在一定局限性，比如：項(xiàng)目構(gòu)成因素較多，目標(biāo)分解難度大，容易產(chǎn)生異議。

1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維·諾頓設(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡BSC（Balanced Scorecard）的績(jī)效考核方法[8]，該指標(biāo)體系包括：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，目前世界500強(qiáng)企業(yè)中有70%以上的企業(yè)運(yùn)用了BSC法。但是該指標(biāo)體系在項(xiàng)目管理應(yīng)用中存在體系龐大、工作量大、計(jì)算難度大的問(wèn)題，不適合對(duì)個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行考核。

企 業(yè) 關(guān) 鍵 績(jī) 效 指 標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)[9]，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、細(xì)化為項(xiàng)目經(jīng)理的量化考核指標(biāo)。但是，具體實(shí)施過(guò)程中指標(biāo)容易設(shè)置的過(guò)多過(guò)細(xì)，重要程度區(qū)分不夠，有些關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的指標(biāo)，重合度高，考核依據(jù)客觀性不夠。作為一種任務(wù)型的指標(biāo)體系，不能有效調(diào)動(dòng)起項(xiàng)目經(jīng)理的主觀能動(dòng)性。

另外，還有上述幾種考核方法的組合或者其他一些績(jī)效考核方法，比如模糊綜合評(píng)價(jià)法、360度反饋法、排序法、登記評(píng)定法等?？傊?xiàng)目經(jīng)理考核方法很多，各有各的特點(diǎn)和適用范圍，由于篇幅所限，本文僅對(duì)上述3種典型績(jī)效考核方法做出對(duì)比（見(jiàn)表1）。

表1 不同績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)分析表

上述3種項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核方法在實(shí)際應(yīng)用中取得了一定的成效，但是也產(chǎn)生諸如客觀性不夠、重結(jié)果輕過(guò)程甚至是流于形式的問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，從以下3個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化：

（1）關(guān)鍵指標(biāo)的選擇。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目實(shí)施的最終目的是盈利，但是目標(biāo)責(zé)任制中制定的財(cái)務(wù)指標(biāo)是任務(wù)性的，其執(zhí)行過(guò)程與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不夠明確。針對(duì)企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的核心訴求，將財(cái)務(wù)年終值作為項(xiàng)目經(jīng)理考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

（2）以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基本依據(jù)，注重過(guò)程管理，使項(xiàng)目經(jīng)理能實(shí)時(shí)觀測(cè)、控制項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中行為對(duì)最終考核指標(biāo)的影響，調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃促使其主動(dòng)控制成本，提高施工質(zhì)量，增加回款速度，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程管理，減少上級(jí)部門(mén)介入的頻次和范圍。

（3）減少非關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重，將不可量化指標(biāo)以正面清單和負(fù)面清單的形式體現(xiàn)出來(lái)。

3 基于財(cái)務(wù)年終值全過(guò)程管理的項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)方法研究

3.1 財(cái)務(wù)年終值關(guān)鍵指標(biāo)法

財(cái)務(wù)年終值計(jì)算公式：

式中：F為年終值；At為t月的凈現(xiàn)金流量，At= (CI-CO)t；i是折算系數(shù)，可以參考銀行月利率，例如1%；t為一年中的第t個(gè)月；α為財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核系數(shù)。

該公式的核心思想是最大程度發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的主動(dòng)性，根據(jù)本項(xiàng)目財(cái)務(wù)年終值實(shí)時(shí)調(diào)整和控制進(jìn)度和收付款。即便是利潤(rùn)不高的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理也可以通過(guò)控制進(jìn)度以及支出和收入來(lái)達(dá)到較好的經(jīng)濟(jì)效果。若某月或者考核周期結(jié)束后F小于0，代表項(xiàng)目在該時(shí)間節(jié)點(diǎn)處于虧損狀態(tài)；若F大于0，則代表項(xiàng)目處于盈利狀態(tài)，F(xiàn)值越大盈利越大。

根據(jù)目標(biāo)責(zé)任制原則，項(xiàng)目前期由公司及項(xiàng)目經(jīng)理共同測(cè)算確定本項(xiàng)目的F目標(biāo)值及考核周期，簽訂本項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任書(shū)。

對(duì)于本公式中的月度凈現(xiàn)金流量（At）部分，由公司或者項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一記錄，測(cè)算出F值后，每月公示結(jié)果，每個(gè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目人員都能查看。在不加大平時(shí)工作量的基礎(chǔ)之上，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都能直觀關(guān)注到自己負(fù)責(zé)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況。運(yùn)用掙值法評(píng)價(jià)項(xiàng)目月度的進(jìn)度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執(zhí)行指標(biāo)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)（SPI）。

3.2 非量化因素的正面清單和負(fù)面清單

以平衡記分卡的原理為基礎(chǔ)，全面關(guān)注客戶需求及個(gè)人成長(zhǎng)。對(duì)于非量化因素建立正面清單和負(fù)面清單，明確扣分項(xiàng)和獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)，表單可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整（見(jiàn)表2～3）。

表2 負(fù)面清單例表

表3 正面清單例表

負(fù)面清單的建立明確了哪些事項(xiàng)不能做，若違反負(fù)面清單事項(xiàng)會(huì)受到何種程度的扣分，且扣分的原因會(huì)比較清楚和明確，減少因事項(xiàng)不清楚而導(dǎo)致的績(jī)效考核不夠客觀和推諉的問(wèn)題。負(fù)面清單的建立也可以促使項(xiàng)目經(jīng)理按照規(guī)范和要求對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，清楚了解自己工作中的不足。

正面清單的建立貫徹了以正向激勵(lì)為導(dǎo)向的績(jī)效考核原則，明確獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)，能夠較為客觀地評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理取得的成績(jī)，激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理有針對(duì)性地提高個(gè)人管理水平和技能。

4 財(cái)務(wù)年終值關(guān)鍵指標(biāo)法的實(shí)用性分析

某項(xiàng)目的現(xiàn)金流量見(jiàn)表4，在不考慮資金的時(shí)間價(jià)值的情況下，本項(xiàng)目年度“盈利”420 131元。在考慮資金的時(shí)間價(jià)值的情況下，根據(jù)財(cái)務(wù)年終值公式，假設(shè)i=1%，F(xiàn)=420 579元。假設(shè)該項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制的本年度“盈利”目標(biāo)為400 000元，實(shí)際完成額超出了20 131元。

表4 某項(xiàng)目收入支出月度表

為了驗(yàn)證財(cái)務(wù)年終值關(guān)鍵指標(biāo)法的實(shí)用性，根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，現(xiàn)作如下假設(shè)（見(jiàn)圖5）：

假設(shè)1：該項(xiàng)目實(shí)施期間，由于項(xiàng)目經(jīng)理未重視收款，或者未采取有效措施保證收款，致使原本7月份應(yīng)收進(jìn)度款2 092 000元，滯后到8月份才收回。

假設(shè)2：該項(xiàng)目實(shí)施期間，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)時(shí)觀測(cè)績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)從3月份開(kāi)始，該項(xiàng)目F值開(kāi)始為負(fù)值，且4月份、5月份負(fù)值逐漸變大，項(xiàng)目經(jīng)理5月份采取了措施，致使原本7月份到賬的進(jìn)度款2 092 000元，提前1個(gè)月到賬。

假設(shè)3：由于項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)時(shí)關(guān)注績(jī)效考核結(jié)果，在保證項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)的前提下，對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行合理的優(yōu)化，致使原本提前1個(gè)月到場(chǎng)的部分閑置設(shè)備進(jìn)場(chǎng)延遲1個(gè)月，原本7月份支付的900 000元設(shè)備款，延遲到8月份支付。

由表5可以看出，假設(shè)1未及時(shí)收款導(dǎo)致沒(méi)有完成年度目標(biāo)；假設(shè)2和假設(shè)3及時(shí)關(guān)注了績(jī)效考核的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施主動(dòng)控制收款和付款，在不影響總體進(jìn)度和質(zhì)量的情況下，比原考核值分別提高了106.8%和45.5%。

表5 不同假設(shè)的F值表

由于篇幅限制，本文僅對(duì)財(cái)務(wù)年終值關(guān)鍵指標(biāo)的考核效果進(jìn)行驗(yàn)證。由于項(xiàng)目具有一次性和復(fù)雜性的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)年終值作為關(guān)鍵指標(biāo)雖然能在一定程度上體現(xiàn)施工單位項(xiàng)目經(jīng)理工作成績(jī)，但是不具有全面性。在實(shí)際應(yīng)用中需要用系統(tǒng)的觀念來(lái)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選擇一個(gè)或者多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，賦以合適的權(quán)重，同時(shí)又要關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神、個(gè)人積極性、成長(zhǎng)及客戶滿意度等因素，建立一個(gè)更為全面的績(jī)效考核系統(tǒng)。

5 結(jié)語(yǔ)

分析常用的項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核方法，針對(duì)MBO、BSO和KPI在項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)應(yīng)用中遇到的不足，從施工方的角度創(chuàng)新性地提出了一種基于財(cái)務(wù)年終值全過(guò)程管理的關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)方法。該方法符合項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核的基本原則，在實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理能實(shí)時(shí)觀察到當(dāng)前行為對(duì)最終考核指標(biāo)的影響，可以及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目管理當(dāng)前的行為，有效促使項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)揮主觀能動(dòng)性，減少上級(jí)部門(mén)介入的頻次和范圍，在實(shí)際應(yīng)用中具有借鑒意義和參考價(jià)值。