陳 柯

中石化煉化工程集團股份有限公司 北京 100101

科威特擁有豐富的油氣資源，在海灣六國中屬于重要的資源大國。科威特也是第一個與新中國建交的海灣阿拉伯國家，自1971 年3 月建交以來，雙邊關系始終友好發(fā)展，兩國政治互信并持續(xù)鞏固，經貿關系穩(wěn)步發(fā)展，務實合作不斷深化?？仆剡€是與中國簽署了“一帶一路”諒解備忘錄的第一批國家之一，中國“一帶一路”倡議同科威特“2035 國家愿景”高度契合，是促進兩國合作共贏的紐帶。

2015 年由西班牙T 公司、中國S 公司和韓國H 組成聯合體中標科威特新煉廠項目主裝置包，聯合體三方共同向業(yè)主承擔全部責任，承擔比例分別為50%（T）、40%（S）、10%（H）。T 作為聯合體的Leader 全面負責項目實施，聯合體三方以事先約定數量的外派人員通過計算人工時的方式向聯合體取人工費，項目盈余再按照承擔責任比例分紅。除三方外派人員外，管理團隊還包括國際員工、當地員工、代理員工等，任何人員進入科威特施工管理團隊都要通過聯合體Leader 面試，安全、質量等關鍵崗位還需通過業(yè)主面試，這就要求各方人員除了要具備較強的專業(yè)能力，還要具備較好英語溝通能力。以下以S 公司在該項目外派人員資源配置過程遇到的問題為例，分析境外工程項目人力資源配置存在的問題并提出解決對策。

1 人力資源配置管理現狀

隨著科威特施工現場業(yè)務的不斷開展，對照用工計劃，聯合體三方分別向科威特施工管理團隊提交外派人員簡歷，首先由各專業(yè)經理進行簡歷篩選，然后以英語開展專業(yè)技術面試。在中國S 公司提交簡歷申請面試的過程中出現了一種情況，就是專業(yè)能力強、項目經驗豐富的管理人員無法有效地進行英語交流和溝通，而年輕的管理人員雖然在語言溝通上沒問題，但專業(yè)能力、項目經驗達不到項目的要求。因此，S 公司一時無法派出合格的施工管理人員，導致現場崗位的長期空置，不僅影響了人工費收入，還影響了項目的正常施工管理。

為了保障項目進度，科威特施工管理團隊進一步強化了人員動遷管理，提出若聯合體任一方無法在合理的時間內提供符合要求的施工管理人員，其他聯合體成員若有符合要求人員就可以搶占該崗位。也就是說無法按期派出合格的施工管理人員就將丟失既定崗位，丟失既定崗位就等于丟失人工時，將直接影響公司的人工時收入。因此，S 公司一方面積極動員內部管理人員準備簡歷參加面試，另一方面向系統內、系統外合作單位發(fā)出借工需求，并開展社會招聘工作。但因各類因素限制，收效甚微。

2 人力資源配置管理存在的問題

2.1 專業(yè)管理人員不足

科威特新建煉廠項目是EPCC 總承包模式，即設計、采購、施工、試車，每個階段都涵蓋項目所有的專業(yè)，每個專業(yè)都應有對應的工程師和技術員。但S 公司缺少在施工、試車階段的專業(yè)管理人員，以及相關專職質量和安全管理人員，人力資源儲備無法滿足境外業(yè)務發(fā)展的需要。

2.2 缺乏高端商務和國際化人才

境外工程項目涵蓋技術、管理、法律、金融、語言、文化等各方面的知識，所處環(huán)境復雜。受多重因素影響，單純的依賴的工程人才為主的人才結構已經不能滿足境外項目執(zhí)行的要求，懂專業(yè)、懂外語、懂管理、懂國際慣例的高素質復合型人才是項目成敗的關鍵，而這類人才同樣存在無法滿足項目需求的情況。

2.3 內部員工“走出去”積極性不高

境外工程項目周期較長，一般3～5 年，長期外派人員往往都要經歷工作和生活的雙重壓力。尤其是這種以聯合體方式管理的境外工程項目，員工來自不同的國家，有著不同的文化和背景，在項目的管理過程中既有合作也有斗爭，工作壓力和強度都很大。另外，還有不少管理人員認為長期駐外，遠離主管領導不利于將來職級晉升等。

2.4 用工機制不夠靈活

在內部人員無法滿足科威特現場用工需求的情況下，S 公司只能求助于兄弟單位或者勞務派遣公司，而自身沒有對應的用工政策、薪酬福利標準去開展社會招聘、屬地招聘、國際招聘等工作。

2.5 檔案缺失，人才“失聯”

國內人力資源市場中活躍著大量的“自由工程師”，其中不乏專家、精英，但對那些曾經參與公司境外工程項目的人員未能保留完整檔案，做到人力信息入庫。由于工程項目的特殊性，這類人才往往呈現較高的流動性，在新項目人力資源配置中無法第一時間在“人力資源數據庫”中找到符合需求的人才。

3 人力資源配置管理問題的原因分析

3.1 公司人才儲備不足

S 公司以工程設計為主業(yè)，長期以來重設計，輕施工。在執(zhí)行國內項目中，施工、試車等相關工作往往是以分包的形式交給一些施工單位和生產單位，在施工管理過程中有些現場專業(yè)崗位未能做到全面覆蓋，或者直接由分包單位代為管理，久而久之造成相關專業(yè)崗位人才缺失。而境外工程項目涉及面廣，業(yè)主、PMC、供貨商、分包商等等，是一個多界面協同作業(yè)，管理人員不僅要懂技術、懂英語還要具備較強的溝通和表達能力、合作和協作能力，而S公司這類施工管理人員的儲備相對不足。

3.2 人力資源崗位類別結構不合理

人才資源質量與公司發(fā)展規(guī)模和需求不匹配。公司的人力資源管理僅僅停留在“用人”方面，而忽略了“人才建設”的重要性，缺乏較深層面認知。在人力資源管理方面還停留在“人資成本為第一選擇”的層面，對人才價值的重視度不夠，缺乏相應的人才管理配套機制，導致人才流失、人才效率低等問題。S 公司常年在國內市場從事工程項目建設，培養(yǎng)了很多專業(yè)技術人員，卻未重視在經營、法律、投融資和涉外財稅等高級人才的培養(yǎng)。

3.3 激勵機制不到位

科威特屬熱帶沙漠氣候，夏季長且炎熱干燥，氣溫普遍在50 攝氏度以上，而項目現場又遠離城市，周邊環(huán)境更差。境外工程又地處異國他鄉(xiāng)，外派員工長期面臨著與家庭的分離，聚少離多是生活常態(tài)。S 公司雖然出臺了境外員工薪酬管理辦法，但所設薪酬標準僅高于國內同等崗位50%左右，而且缺乏有效的績效考核管理，激勵的針對性不強，人才成長通道不明確，無法吸引公司管理人員積極走出去參與境外項目管理工作。

3.4 人才引進機制缺失

在S 公司內部資源無法為科威特管理團隊提供更多合適人員的情況下，社會招聘、屬地招聘、國際招聘等市場化配置手段和措施就尤為重要，但因S 公司缺少配套的政策和措施，市場化配置工作開展困難，就涉及勞動合同主體問題、社會保險問題、薪酬待遇等問題爭論不休，難形成統一意見。

3.5 人力資源信息化管理不夠

S 公司對現場急需人才主要立足于使用，在培訓、激勵和留用等方面未開展針對性工作，尤其是對優(yōu)秀人才的留用或將來繼續(xù)使用的工作上未下功夫。對這些服務于項目的成熟管理人員，尤其是外部人員未能做到完整檔案記錄，包括專業(yè)能力、技術水平、培訓經歷、項目經歷，以及持有相關證書情況，相關信息的缺少導致無法開展對這類人才的有效篩選并做到人崗匹配工作。

4 人力資源配置管理問題的解決對策

4.1 完善境外人力資源規(guī)劃，做好人力資源開發(fā)，打造優(yōu)秀管理隊伍

人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的一部分，事關公司發(fā)展戰(zhàn)略。這些年，公司“走出去”參與“一帶一路”建設，經營業(yè)務由國內到國外，發(fā)展戰(zhàn)略在逐步調整。要實現既定戰(zhàn)略目標離不開人力資源戰(zhàn)略管理，離不開人力資源規(guī)劃。

在公司境外業(yè)務發(fā)展環(huán)境、發(fā)展態(tài)勢逐步清晰的情況下，應結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞境外經營業(yè)務開展人力資源規(guī)劃。對未來一段時間人力資源及人力資源管理工作開展系統的描述和規(guī)劃工作，充分了解現有人力資源狀況，發(fā)現和改善人力資源結構不合理、不均衡的狀況，確定境外人力資源總體需求和境外人力資源配置目標，使人力資源配置更合理，更好地配合公司發(fā)展需要。

公司想要通過人力資源獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略力量，實現組織的戰(zhàn)略目標，還必須做好人力資源開發(fā)工作。由于境外市場的特殊性，公司應該做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，做好員工培訓和創(chuàng)新用人機制，提高員工的工作技能，激發(fā)員工工作積極性，增強員工的國際適應能力，提高員工的國際溝通能力、團隊合作意識、適應不同文化的能力，使得每位員工在其崗位上盡其所能，發(fā)揮其最大的積極性和創(chuàng)造性。

重點培養(yǎng)一支由中高級管理人員組成的復合型經營管理人才隊伍。這部分人才是項目的靈魂和核心，作為境外項目的管理者，更需要有開闊的眼界、超前的思維、堅定的毅力及卓越的膽識和智慧，以適應環(huán)境的復雜性。另外，還要打造一支專業(yè)技術人才隊伍。公司現有專業(yè)技術人員經過多年的工程實踐，積累了豐富的專業(yè)技術，但距離國際化的技術人才仍有差距。境外工程技術人員隊伍建設，需要培養(yǎng)其創(chuàng)新意識、學習新技術的能力，以及對境外文化和生活的適應能力，最終建設一支結構合理、流動有序、素質優(yōu)良的工程技術人才隊伍[1]。

4.2 建立健全境外人力資源激勵機制

公司開展國際化經營要想走得遠、走得穩(wěn)，健全的人力資源管理模式是關鍵之一。要不斷提升人力資源管理模式的國際化程度，綜合考慮關鍵崗位的核心價值，對核心人才提供以貨幣化激勵為基礎、以個人榮譽和自我價值實現為特色的特殊激勵，開辟多重上升通道。

（1）制定具有差異性的薪酬激勵措施。差異化薪酬能夠對員工，特別是核心員工產生較強的激勵作用，激發(fā)人才活力和創(chuàng)新力，提高他們的工作績效。除薪酬激勵措施外，公司可以針對不同種類的人才安排相應的物質獎勵。比如對管理、金融、法律顧問等具有較強市場化特點的特殊人才，可嘗試建立符合市場化人才需求的業(yè)績導向型薪資激勵制，提高以業(yè)績考核為評價標準的薪資比重。

（2）針對關鍵崗位、特殊人才提供彈性福利計劃，便于員工自主選擇。例如制定個性化的培訓方案或由員工自主選擇培訓，在預算計劃內，允許員工自由選擇參加公司內、外的培訓課程，以便幫助員工快速進入工作軌道。在休假方面，可根據員工個人情況，安排員工攜家人帶薪度假。在生活方面，為關鍵人才提供更多有針對性的人文關懷，如旅行計劃、技能拓展和生活福利等。

（3）建立多元化的職業(yè)發(fā)展激勵模式，完善職業(yè)發(fā)展通道，這適用于管理類、技術類、商務類等不同人才類型。在人才成長通道相關政策中向有境外項目經歷、境外項目業(yè)績的員工傾斜，凸顯境外工程經歷和業(yè)績的重要性，職業(yè)發(fā)展不再是“熬資歷，熬年限”，讓有才干、有動力的年輕員工有積極參與境外工程項目的意愿。

4.3 優(yōu)化人力資源配置，完善人才引進機制，拓寬引才渠道

經驗式、行政式的事務性人事管理不再適用于境外人力資源管理，要強化境外人力資源工作人員的專業(yè)水平和融入公司發(fā)展戰(zhàn)略的意識，培養(yǎng)視野開闊、熟悉公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理人才。運用科學的人力資源管理系統和人才測評技術、績效考評技術，幫助人力資源管理人員科學地識別人才和對人才進行分類管理、分類指導、因能調劑，使其在最合適的崗位上發(fā)揮最大的作用。

中國企業(yè)“走出去”過程中，境外工程人員人才短缺是通病，尤其是高端商務人才和新業(yè)務領域專業(yè)技術人才。傳統的薪酬模式和招聘渠道無法吸引真正的高端人才，即使引進來也留不住。公司要不斷提升人才服務能力，提升對優(yōu)秀人才的吸引力，讓人才在公司有前途、有歸宿，堅持政策留人、事業(yè)留人、感情留人相結合，努力營造人才引得來、留得住、用得好的引才氛圍和環(huán)境。

依托公司品牌和知名度，開展校園招聘；規(guī)劃好員工職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng)造足夠的輪崗機會、成長機會、選擇計劃；建立內部人才梯隊，做好人才儲備工作。

依托公司品牌和員工人脈關系，開展外部推薦招聘，引進成熟的管理人員。在公司內部關懷及激勵政策有保證的情況下，發(fā)動員工進行人選推薦。充分利用國內市場中“自由工程師”等人力資源，尤其是專業(yè)技術崗位，推薦人了解崗位要求及被推薦人技術、技能水平，這樣崗位匹配度高，面試成功率就比較高。

開展屬地招聘。充分利用項目所在國外籍員工資源，在中東國家，特別是工程項目集中的國家（比如沙特、科威特、阿聯酋等），有大量來自印度、巴基斯坦、孟加拉等國家的勞務人員，不僅有技術工人還有管理人員，從事工程師、技術員、質檢員及安全員等工作崗位。這類人力常年服務于當地業(yè)主，熟悉業(yè)主規(guī)范和標準，熟練使用英語和本地語言，而且大部分擁有與工作性質相關的國際通用證書。

針對公司或項目需求的高級管理人員或關鍵崗位，可以開展獵頭招聘。獵頭公司有著豐富的人脈和圈層，具有很強的行業(yè)熟悉性，以及人才搜索能力和談判能力，可以提供定制化的招聘工作。

針對不同的目標人群，確定對應的招聘渠道，做到方向精準、操作可行、性價比合適，從根本上解決引才渠道問題，助力公司進一步拓寬境外業(yè)務。

4.4 推進人力資源信息化建設，建立外部人才庫

推進和完善人力資源信息化平臺建設，有利于整合管理資源，提高管理效率，降低管理成本。信息化平臺對人力資源信息進行收集、整理和處置，建立相關管理平臺和數據庫，實現線上人才動態(tài)評價、人才配置現狀分析等功能，為人才市場化配置提供大數據服務支撐[2]。人力資源信息化更重要的功能是能充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，減少人才的流失，做到人崗匹配。

結合公司發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃，建立外部人力資源數據庫，拓寬人才甄選渠道，提高招聘質量，降低招聘成本。將招聘網站、獵頭公司、員工推薦及外部人員自薦等人力資源信息進行整合處理，進行有效地分級和歸類，并有針對性地維系優(yōu)質人才，及時跟蹤他們的動態(tài)。保證當公司有崗位空缺時，外部人才可以快速響應公司的用人需求。外部人才庫是公司信息化管理外部人力資源的重要手段，可以有效提高招聘的轉化率。外部優(yōu)質人力的儲備和盤活作為公司人力資源信息化管理的一部分，將有助于公司更長遠的發(fā)展需求。

5 結語

公司境外工程業(yè)務不斷向高質量發(fā)展，為了更加準確地適應境外工程市場，應不斷提升和創(chuàng)新人力資源管理工作。企業(yè)需要建立適合公司發(fā)展的人力資源管理模式。要想做好境外工程項目，公司需做好人才的“吸引、培養(yǎng)、激勵、留用”工作，準備一支與國際化經營業(yè)務發(fā)展相適應的數量充足、結構合理、素質優(yōu)良的國際化經營人才隊伍，保障和促進境外業(yè)務的發(fā)展。

通過淺析S 公司科威特項目人力資源配置的痛與解，以期為“一帶一路”項目提供借鑒。從實踐的角度看，上述解決方案在S 公司的人力資源管理工作中已初見成效。但因僅是針對S 公司一家企業(yè)的問題進行分析，難以完全適用于所有境外項目。希望以上討論起到拋磚引玉的作用，引起同行業(yè)對資源管理的重視和廣泛討論，找到適合中國特色的用人之道。