胡玉蝶 王昊坤

（西南民族大學商學院，四川 成都 610200）

一、引言

當前，數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展勁頭強，動力足，已成為經(jīng)濟增長的關鍵驅(qū)動力。中國信息通信研究院報告顯示：2021年我國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模已達45.5萬億元，占當年GDP比重的39.8%[1]。在此背景下，企業(yè)面臨著重大的機遇和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并深化數(shù)字化治理模式變革以獲得企業(yè)價值持續(xù)的競爭優(yōu)勢是大勢所趨。據(jù)埃森哲發(fā)布的報告[2]，近年來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、生產(chǎn)經(jīng)營等各方面的深刻變革離不開新興數(shù)字技術創(chuàng)新及應用，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為越來越多的中國企業(yè)繞不開的“話題”，有接近60%的受訪企業(yè)會在未來一兩年內(nèi)增加數(shù)字化建設投入。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“四化框架”中的數(shù)字化治理涵蓋了多元治理以及“數(shù)字技術+治理”的技管結(jié)合等眾多方面，對企業(yè)數(shù)字化治理模式的變革提供了新的思路。人力資源管理作為企業(yè)治理模式的關鍵一環(huán)，我國眾多企業(yè)都在此領域嘗試變革，在業(yè)界掀起HR三支柱運用浪潮，但在企業(yè)人力資源實踐中也暴露出很多不足之處，使得三支柱的運用未能達到預期效果。因此，為使得信息數(shù)字技術為企業(yè)人力資源管理持續(xù)賦能，數(shù)字化轉(zhuǎn)型下企業(yè)人力資源三支柱模式的應用現(xiàn)狀，是當前亟待研究探討的問題。

二、文獻綜述

1.概念界定

（1）企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

當前，在學術界和實務界對企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有多種定義，比如：在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)推動生產(chǎn)經(jīng)營和運營管理的數(shù)字化，加強“大數(shù)據(jù)”“云計算”等新興數(shù)字信息技術實際應用，通過信息、計算等新技術手段聯(lián)接組合提高企業(yè)核心競爭力即企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；在企業(yè)的管理實踐中，數(shù)字化轉(zhuǎn)換與升級的發(fā)展，數(shù)字化技術及支持能力的開發(fā)，業(yè)務與技術有機交融而形成的跨越式創(chuàng)新等也可定義為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型[3]。綜合研究以上理論定義，本文認為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指在企業(yè)運營管理實踐中綜合運用新興信息技術，打破不同層級與不同行業(yè)間的數(shù)據(jù)壁壘，搭建起一個涵蓋數(shù)據(jù)的采集、傳輸、存儲、處理和反饋的閉環(huán)。

（2）人力資源三支柱模型

HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，由HR專家中心（HR，Center of Expertise，HRCOE）、HR業(yè)務伙伴（HR Business Partner， HRBP）和HR共享服務中心（HR Shared Service Center，HRSSC）三大系統(tǒng)構(gòu)成，改變了傳統(tǒng)以六大職能模塊為劃分的標準體系。HRCOE 在戰(zhàn)略層面進行規(guī)劃，負責企業(yè)人力資源發(fā)展方向及整體決策的創(chuàng)新與制定；HRBP主要負責人力資源服務方案的制定和業(yè)務策略的選擇，輔助人力資源管理，促進人力資源知識朝生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化；HRSSC借助新興信息技術手段提供人力資源管理標準化流程服務。該模型打破了人力資源部門和企業(yè)其他部門間的局限，推動著人力資源管理重心向外部延伸[4]。

2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)人力資源管理變革研究綜述

目前已有大量文獻對數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的企業(yè)管理變革進行研究，主要考察了企業(yè)組織管理思維的改變，例如，組織開始重視組織結(jié)構(gòu)與管理模式，組織結(jié)構(gòu)日趨向扁平化轉(zhuǎn)變[5]；數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來企業(yè)交易成本的大幅度下降，促使企業(yè)邊界模糊化，管理層權(quán)力下放，重視為員工賦權(quán)[6]；為了更好地在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中站穩(wěn)腳、扎住根，眾多企業(yè)參與到人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在“數(shù)字化人才儲備庫”的構(gòu)建、數(shù)字化績效管理體系的建立、人力資源管理者數(shù)字化能力的培訓等方面積極輸出、穩(wěn)定發(fā)力，搭建起HR三支柱模型，為企業(yè)的組織保障和人才支撐作強而有力的保證[7]。

學術界聚焦于人力資源三支柱模型這一研究熱點，目前已關注到該模型與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型緊密聯(lián)系。在數(shù)字化浪潮的沖擊下，從人力資源服務市場需求視角來看，傳統(tǒng)業(yè)務轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄?、高端的?shù)字化業(yè)務；從人力資源服務市場供給側(cè)來看，新興數(shù)字信息技術和人力資源管理實現(xiàn)深度融合，例如：面試與簡歷篩查的智能化和大數(shù)據(jù)人才畫像分析等人力資源創(chuàng)新型技術得到廣泛應用及發(fā)展[8]；從人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的總體變革來看，企業(yè)搭建起HR三支柱模型，正處于人力資源“管理技術”轉(zhuǎn)向“智能科技”之路[9]。

三、人力資源三支柱模型在我國企業(yè)的應用

數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，例如企業(yè)戰(zhàn)略目標變化更新快、組織架構(gòu)的扁平化與彈性化、企業(yè)業(yè)務板塊和員工規(guī)模的迅速擴張、人力資源的高流動性等，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程。因此，人力資源管理的數(shù)字化變革與轉(zhuǎn)型迫在眉睫。越來越多的企業(yè)在人力資源數(shù)字化變革浪潮中積極尋求出路，瞄準HR三支柱模型，致力于三支柱模型的搭建與應用。在應用探索的過程中，有些企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展實際，靈活運用、創(chuàng)新升級，實現(xiàn)HR三支柱應用的成功實踐，例如騰訊、華為、阿里巴巴等企業(yè)。據(jù)埃森哲五年持續(xù)追蹤調(diào)研發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型領軍企業(yè)具有使命驅(qū)動、人本體驗、韌性運營和技術底座四個差異化特征[2]。騰訊、華為、阿里的三支柱應用實踐體現(xiàn)出這些特征。它們將自身發(fā)展融入人力資源三支柱變革：從員工的本質(zhì)需求出發(fā)，注重員工對產(chǎn)品交付和服務的體驗優(yōu)化；配備數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營體系與決策機制，增強企業(yè)人力資源變革韌性；高度重視技術的支撐和賦能，打造企業(yè)技術底座。但還有些企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中存在盲目跟風、照搬照抄HR三支柱的應用，忽視企業(yè)發(fā)展的實際條件，最終導致轉(zhuǎn)型失敗。

1.數(shù)字化賦能人力資源三支柱轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)

騰訊，作為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務提供商之一，公司業(yè)務覆蓋多個板塊，員工規(guī)模高速擴張。面對繁雜的業(yè)務職能模塊、龐大的員工群體等難題，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能之勢，騰訊積極探索人力資源管理的變革創(chuàng)新。騰訊建立起完整的HR三支柱體系，其特色之處在于融匯了公司以用戶價值為依托的導向，HRCOE聚焦精兵強將與組織活力，建立起形散神聚的組織架構(gòu)，保證在專業(yè)技能領域的精深和對領先實踐的掌握；HRSDC是騰訊三支柱變革的重點，是對HRSSC立體式創(chuàng)新升級的特色產(chǎn)物，它將SSC從傳統(tǒng)的事務性工作脫離出來，結(jié)合產(chǎn)品思維，將用戶的的體驗與感受放在首位，由用戶需求的被動響應轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃由钊胪诰颍铝τ跒橛脩籼峁┏A期超滿意度的交付。多地域管理模式打通平臺，整合資源，衍生出員工獨特的激勵方式。HRBP的三式實踐原則：管人，管家，管自己，在業(yè)務層面樹立騰訊精銳有力的雇主品牌。管人體現(xiàn)在團隊能力的提升上，要求HRBP了解業(yè)務，整合資源，做好業(yè)務人才的“選、育、用、留”；管家體現(xiàn)在組織能力的提升上，要求HRBP協(xié)助部門經(jīng)理落實管理戰(zhàn)略，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，推動企業(yè)內(nèi)外變革；管自己體現(xiàn)在HRBP自身能力的提升上，提出三級臺階式能力提升路徑概念。此外，騰訊還要求HRBP能夠突破HR圈子的局限，積極主動融入律師行、創(chuàng)投圈、公關媒體等外部圈子，立足高精尖層面剖析人才流動方向與趨勢，鏈接起廣泛的人脈網(wǎng)絡[10]。

圖1 騰訊HRBP三級階梯式能力提升路徑

華為，全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商。隨著公司規(guī)模不斷擴大，員工隊伍呈現(xiàn)出多元化與差異性，勞動過程的衡量逐漸繁雜，華為的人力資源管理面臨新的更高的要求。加之華為不斷強化、深化“大平臺下精兵作戰(zhàn)”策略，提高策略精細化水平，力求平臺能力和服務水平的提升與一線數(shù)字化作戰(zhàn)能力的構(gòu)建并舉，推動著華為開始人力資源三支柱變革[11]。華為同樣建立起完備的HR三支柱體系，且各部分定位清晰。其特色在于“以需求為牽引”，HRCOE實行延伸化設置，按照人數(shù)在全球15個區(qū)域設置HRCOE， 日常通過電話會議等方式交接工作，要求公司人力資源管理職能區(qū)域全覆蓋，實現(xiàn)HRCOE區(qū)域范圍的延伸。在HRCOE本專業(yè)領域加強人力資源部門與各個業(yè)務部門的合作關系，為業(yè)務部門的個性化需求提供支持，在戰(zhàn)略層對公司人力資源管理工作精準定位，實現(xiàn)HRCOE職能范圍的延伸；HRBP項目化，在總部實行統(tǒng)一協(xié)同管理，同時各部門HRBP又獨立運作，強調(diào)與業(yè)務部門項目的承接。在人員配置上遵循實體化、獨立性、交叉任職、專職化和配置比7∶1五個原則；HRSSC分層化，在服務范疇上按照對象實行分級服務。0級服務即自助服務，66%的事務通過0級服務解決；1級服務即臺服務，通過電話、在線聊天或郵件等方式解決28%的事務；2級服務即案例管理服務，有HRBP或HRCOE的一般專員提供“一對一”的案例管理服務，約占事務總數(shù)5%；3級服務即功能專家或流程專家的升級服務，約占事務總數(shù)的1%[12]。

阿里巴巴，全球電子商務行業(yè)領跑者，為了適應公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略以及不斷龐大復雜的公司層級，阿里巴巴開啟對HR三支柱模型的實踐與探索。其特色是三支柱模型總體以HRBP為核心，以“文化協(xié)同”為導向。阿里巴巴政委體系是其對HRBP創(chuàng)新的主體與特色，在組織結(jié)構(gòu)上呈金字塔型，由派駐到各子企業(yè)和事業(yè)部的人力資源管理者和價值觀管理者組成，與業(yè)務經(jīng)理直線對接。政委體系在首席人才官（CPO）的領導下，設立總政委、大政委、小政委三個層級?？傉醇瘓F副總層級，配合集團經(jīng)理；大政委即集團各個事業(yè)部或大區(qū)層級，與大區(qū)經(jīng)理搭檔；小政委即位于基層中的各部門，與區(qū)域經(jīng)理搭檔。各層級的阿里政委都需要分配大量的時間和精力與業(yè)務部門以及員工直接對話，一般來說聚焦于了解業(yè)務的時間精力占10%～30%，專注于員工反饋上的時間精力占50%～60%。打造政委體系的關鍵是推動企業(yè)文化的落地，保障企業(yè)文化的層層傳遞和一脈相承，同時保證團隊在HR工作上與其他支柱友好互動、良性運作；阿里巴巴的COE和SSC為HRBP提供輔助和支持。COE充當集團人力資源部集合，響應阿里巴巴政務體系的業(yè)務個性化需求，制定和把握公司人力資源管理政策方向；SSC為處理服務呼叫中心、社保、公積金、假期、合同管理等基礎性日常HR事務提供標準化的流程。綜合來說，COE、SSC對人力資源運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術能力等資源有效整合，為HRBP前臺業(yè)務提供了有力支撐。

綜上所述，最早在我國企業(yè)推行人力資源三支柱模型并獲得成功的三家公司的人力資源管理實踐各具特色，騰訊公司將HRSSC升級為HRSDC，以用戶價值為依歸，不斷優(yōu)化員工的體驗，打造起精銳有力的雇主品牌，為公司創(chuàng)造了巨大的紅利，完美契合公司的發(fā)展需求；華為公司的HR三支柱設置秉持一切以需求為牽引，并將這一導向落實到各板塊的定位與設置上，實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同，極大提高了HR三支柱的運作效益，推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；阿里巴巴公司的特色在于以HRBP為主導，分級設立阿里小政委，COE、SSC輔助支撐，集中精力實現(xiàn)HR三支柱與公司業(yè)務的緊密結(jié)合。同時，保證了公司的文化協(xié)同，為公司發(fā)展注入靈魂，人力資源管理邁向新的高度，為企業(yè)奠定絕對競爭優(yōu)勢基礎。

三家公司人力資源三支柱實踐模式的共同特點如下。首先，都離不開公司對HR三支柱的靈活運用。根據(jù)公司發(fā)展實際和自身特點，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標和長遠的愿景使命創(chuàng)造性的對HR三支柱變革升級，探索出最適合自己的一套HR三支柱體系。其次，作為各領域全球知名的企業(yè)，它們的成功實踐都歸功于企業(yè)雄厚的資金實力和長期的發(fā)展根基、完善的人力資源體系以及企業(yè)文化支撐，它們具備優(yōu)越的資源條件去建設發(fā)展HR三支柱。再次，三家公司本身就是我國移動通信領域的巨頭企業(yè)，都屬于數(shù)字化轉(zhuǎn)型領軍先鋒企業(yè)，數(shù)字化建設起步早，成熟度高，為三支柱應用提供了有力的數(shù)字技術支撐。

2.后發(fā)企業(yè)人力資源三支柱應用挑戰(zhàn)

除了上述選擇案例中的大型企業(yè)騰訊、華為、阿里巴巴的成功實踐之外，當然也存在一些企業(yè)如中小企業(yè)、新興企業(yè)的試錯經(jīng)歷。埃森哲報告對中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程與成果的觀察顯示，目前我國數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著的中小企業(yè)占比只有17%，較大多數(shù)中小企業(yè)仍不能在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中站穩(wěn)腳跟[2]。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)也折射出中小企業(yè)HR三支柱的搭建也面臨著各種障礙難題，究其本質(zhì)原因如下。第一，HR三支柱作為舶來品，一些企業(yè)在實踐過程中隨意繞開HR三支柱的約束條件，忽視企業(yè)自身發(fā)展條件和情況，大多是憑直覺經(jīng)驗進行判斷和決策，直接照搬照抄，盲目跟風，最終導致了轉(zhuǎn)型的失敗。第二，中小企業(yè)發(fā)展實力與變革轉(zhuǎn)型難以適配HR三支柱模型應用，例如在中小企業(yè)對人力資源管理重視程度普遍偏低，對HR三支柱的了解并不深入，企業(yè)在實際實施過程中依舊是流于“戰(zhàn)略熱”，即僅僅停留在戰(zhàn)略重要性的“機會導向”占據(jù)主導地位，而基于戰(zhàn)略意識制定正確戰(zhàn)略政策和舉措的“戰(zhàn)略導向”次之。因此，HR三支柱的實踐和探索雖有一時風氣，最終卻難以接地生根；同時，企業(yè)的人財物力都難以支撐三支柱的發(fā)展，完整的三支柱模型應用面臨難題。第三，HR三支柱建設環(huán)境仍不成熟。首先是企業(yè)人力資源管理大環(huán)境的不成熟，三支柱要求企業(yè)人力資源管理做到“上要緊跟戰(zhàn)略，下要貼近業(yè)務”的跨界組合，而一些企業(yè)的人力資源管理仍處在簡單的人事管理階段，HR缺乏戰(zhàn)略和統(tǒng)計能力的建設，業(yè)務協(xié)同跨界能力同樣欠缺，這些問題一定程度上影響了HR三支柱的預期效果；其次是企業(yè)數(shù)字化技術環(huán)境的不成熟，從我國數(shù)字人才供給側(cè)來看，我國數(shù)字人才緊缺，在華為與安永聯(lián)合發(fā)布報告中提出，數(shù)字人才數(shù)量缺口引發(fā)熱議，預測2025年ICT人才數(shù)量缺口將超2000萬，且呈現(xiàn)出持續(xù)擴大的趨勢[13]。從企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程來看，我國企業(yè)技術系統(tǒng)與社會系統(tǒng)的協(xié)同發(fā)展有失平衡，企業(yè)管理模式的缺陷致使數(shù)字人才紅利難以釋放，企業(yè)本身面臨的新興數(shù)字信息技術應用的“瓶頸”也阻礙著HR三支柱的實施和落地。

四、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下我國企業(yè)人力資源三支柱模型應用啟示

1.觀念更新：從“落后跟風”到“同行逆襲”

第一，企業(yè)應該革新人力資源管理觀念，把握人力資源管理領域時代潮流，從簡單繁雜的人事管理工作中跳躍出來，實現(xiàn)人力資源管理工作從傳統(tǒng)“職能導向”向現(xiàn)代“價值導向”轉(zhuǎn)變。樹立人力資源客戶觀念，員工即客戶，主動挖掘員工個性化及差異化需求，為各個層級的員工提供專業(yè)標準的服務和支持，提供超滿意度的交付。一些企業(yè)進階的過程中也可以嘗試探索人力資源協(xié)同管理，將人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略、文化、業(yè)務聯(lián)系起來，使人力資源管理價值最大化；充分理解HR三支柱模式，分析三支柱各模塊特點，明確角色定位，重整業(yè)務流程。更重要的是需要認識到HR三支柱成熟模式的搭建是一個漫長的過程，切忌急躁冒進，盲目跟風、照搬照抄，三支柱模式原始理論和企業(yè)成功經(jīng)驗并不是放之四海而皆準的。企業(yè)需要應強化對自身實際情況的調(diào)研和評估，著重從“組織內(nèi)外部環(huán)境是否成熟；企業(yè)業(yè)務發(fā)展與三支柱模式是否適配；企業(yè)人財物力技術水平等能否有效保障三支柱的建設；企業(yè)是否具備完善的人力資源管理體系支撐；企業(yè)文化是否有利于三支柱模式的變革；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否靈活”等方面進行判，找出自身差距并及時彌補改進，為三支柱模式的建立創(chuàng)造條件[14]。

第二，企業(yè)應該重視并加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是企業(yè)通過一系列數(shù)字化技術的應用對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構(gòu)和商業(yè)模式等各方面的重塑和迭代升級[15]，走出數(shù)字化轉(zhuǎn)型僅僅是簡單的數(shù)字信息技術綜合應用的誤區(qū)。在正確認識的基礎上加快企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略選擇，探索和培育出自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的新方式途徑，在未來轉(zhuǎn)型的市場競爭中搶占先機。

2.賦能成長：從“勢單力薄”到“專精特新”

針對后發(fā)企業(yè)實力薄弱對三支柱模式建立的難題障礙，企業(yè)應該推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型走深向?qū)?，聚焦于“小快精輕”的產(chǎn)品及解決方案，降低數(shù)字化轉(zhuǎn)型成本，助力企業(yè)實現(xiàn)從“勢單力薄”到“專精特深”的賦能成長。根據(jù)企業(yè)業(yè)務和管理潛在轉(zhuǎn)型價值的實際情況進行數(shù)字化評估以排列轉(zhuǎn)型優(yōu)先級，為企業(yè)轉(zhuǎn)型降本增效；從組織架構(gòu)、管理制度、數(shù)字化人才、跨部門溝通協(xié)作等方面入手，提升轉(zhuǎn)型策略的靈活性和適配性；遵循“大企業(yè)建平臺、中小企業(yè)用平臺”思路，深化生態(tài)級協(xié)作，企業(yè)應及時補弱，借鑒大企業(yè)成熟行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗輸出，深化企業(yè)共生共享、互補互利的生態(tài)合作模式。在此過程中，后發(fā)企業(yè)需要更加重視自身“硬軟實力建設”，貫通技術、組織管理、企業(yè)文化、數(shù)字化人才儲備等各個方面的自主創(chuàng)新，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展[16]。

3.模式建構(gòu)：從“格格不入“到“量身定制”

企業(yè)應該結(jié)合自身狀況，調(diào)整HR三支柱子系統(tǒng)的應用，實現(xiàn)企業(yè)三支柱模式重構(gòu)。首先，就縱向比較企業(yè)之間的實力差距來說，可以采取大企業(yè)搭建完整三支柱平臺，小企業(yè)做強專業(yè)模塊的策略。大企業(yè)具備建立完整的三支柱框架和結(jié)構(gòu)設計的實力，而小企業(yè)實力薄弱，因此存在部分后發(fā)企業(yè)三支柱“淺嘗輒止”的失敗經(jīng)歷，但這并不意味中小企業(yè)只有落于失敗的境地。HR三支柱本質(zhì)在于人力資源理念和角色的轉(zhuǎn)變，中小型企業(yè)可以按實際情況去“量身定制”適應本企業(yè)的三支柱角色。再者，就橫向比較企業(yè)實力發(fā)展階段來看，企業(yè)可以在初期關注實施效果，在成熟期關注模式。企業(yè)發(fā)展初期一般節(jié)奏變化快，HR三支柱強調(diào)速度和效率，需要有側(cè)重地搭建HR三支柱體系，實現(xiàn)人力資源管理效能最大化。企業(yè)發(fā)展成熟期，管理趨于規(guī)范化，HR三支柱強調(diào)“穩(wěn)中求活”，需要不斷完善固化三支柱各個子系統(tǒng)，促進各模塊之間協(xié)同配合[17]。

4.人才培養(yǎng)：從“人才瓶頸”到“活力奔涌”

針對數(shù)字人才緊缺的瓶頸，企業(yè)可以基于HR三支柱的基本邏輯，依托數(shù)字信息技術實現(xiàn)“人企互聯(lián)”，盤活人才以充分激發(fā)人才活力。通過鼓勵全體員工積極主動參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務管理，授權(quán)他們將個人目標價值追求融入企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標，使每個員工的個體優(yōu)勢與創(chuàng)造力都得以發(fā)揮，企業(yè)與員工之間實現(xiàn)價值共創(chuàng)、收益共享；注重員工體驗，升級企業(yè)數(shù)字化業(yè)務系統(tǒng)，增強員工工作滿意度，釋放高質(zhì)量人才紅利；明確HR三支柱各模塊的工作勝任能力，在企業(yè)內(nèi)部深化數(shù)字化人才勝任能力培訓的系統(tǒng)性和持久性，在外部積極選聘人力資源管理數(shù)字化通才，打造一支完備的企業(yè)三支柱數(shù)字化人才梯隊，建設數(shù)字人才高地，為企業(yè)三支柱模式的搭建提供有力支撐[18]。

五、總結(jié)與思考

數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)帶來了人力資源管理變革的平臺，但企業(yè)如何在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下切實有效開展人力資源管理變革仍處在初級探索階段。三支柱模型的應用還面臨著如企業(yè)發(fā)展實際難以適配三支柱模型等問題，需要持續(xù)不斷的探索和創(chuàng)新，企業(yè)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路仍遙遠漫長。