鄧元元

湖北工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 湖北 武漢

一、引言

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要手段和工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃落實、企業(yè)員工管理及人才開發(fā)等方面都發(fā)揮著重要的作用。但是，目前我國很多中小企業(yè)的經(jīng)營管理模式和相關(guān)的管理制度，都存在著一定的問題，導(dǎo)致在工作過程中不能有效地進(jìn)行績效管理，制約了中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，影響其社會功能和作用的充分發(fā)揮。

二、中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

中小企業(yè)作為我國社會經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國民經(jīng)濟(jì)的快速增長和提供勞動就業(yè)方面發(fā)揮著不可替代的重要作用，是推動我國經(jīng)濟(jì)社會飛速發(fā)展的重要動力。近年來，中小企業(yè)在績效管理方面取得了一些進(jìn)展，績效考核也成為企業(yè)管理的一部分，很多企業(yè)也積極實施績效考核制度，對促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起了一定的作用。但是，在實施績效管理的過程中，中小企業(yè)因其管理觀念落后、管理水平有限、績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理及缺乏科學(xué)性等問題，從而導(dǎo)致實踐效果不佳。

1.缺乏對績效管理的正確認(rèn)知

中小企業(yè)的管理模式一般為家族式管理，為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理層和人力資源管理部門都在努力學(xué)習(xí)和推行績效管理。然而，由于對績效管理認(rèn)識得不全面不深刻，導(dǎo)致在推進(jìn)績效管理的過程中并沒有獲得預(yù)期的效果?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而持續(xù)改進(jìn)工作環(huán)節(jié)的一個動態(tài)過程。換言之，績效管理的目標(biāo)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)愿景，為實現(xiàn)這個目標(biāo)，組織與員工之間進(jìn)行持續(xù)的溝通、輔導(dǎo)、改進(jìn)和提升的循序漸進(jìn)過程。績效管理的對象包括企業(yè)管理層和員工，是一個積極的交互式溝通過程，不僅僅是管理層或者人力資源管理部門的工作。對中小企業(yè)來說，需要明確兩個認(rèn)知，第一個是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，第二個是如何通過管理來實現(xiàn)分解目標(biāo)。

現(xiàn)代企業(yè)績效管理的理念包含企業(yè)績效、組織績效和員工績效等內(nèi)容。根據(jù)內(nèi)容又可以將其目標(biāo)分解為三個層級，第一層級也就是高層級目標(biāo)，通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層級可以稱之為中層級目標(biāo)，從組織管理層面出發(fā)，運(yùn)用績效考核結(jié)果，改善企業(yè)整體運(yùn)營；第三層級也就是員工層級目標(biāo)，通過績效考核，提高組織和員工的綜合能力，作為薪酬分配、員工職位變動的依據(jù)。簡而言之，績效管理的核心工作之一，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解到組織、部門和員工個人。企業(yè)如果要獲得良好的績效，就需要將各個級別和層次的績效管理工作串聯(lián)起來，從而形成一個有機(jī)的整體。

有些中小企業(yè)由于認(rèn)識不全面，導(dǎo)致對績效管理工作存在理解誤區(qū)，于是就出現(xiàn)了“重績效、輕管理”的現(xiàn)象。出現(xiàn)比較普遍的問題就是，企業(yè)把績效考核和績效管理的觀念混淆，認(rèn)為只要實施了績效考核就能做好績效管理，只看重企業(yè)眼前的利益，沒有認(rèn)識到績效考核是一個系統(tǒng)而且繁復(fù)的過程，只是績效管理過程中一個比較重要的部分。很多中小企業(yè)部門績效考核的結(jié)果都很好，但是企業(yè)整體運(yùn)營結(jié)果不太好，就是錯誤地解讀了績效管理的概念。

2.缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的績效管理體系

績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略價值實施的有效方法和手段，其核心是能否將戰(zhàn)略目標(biāo)分解并落實到員工身上，促使每一位員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)。很多中小企業(yè)在實施績效管理的過程中未結(jié)合企業(yè)本身發(fā)展特征，生搬硬套大企業(yè)大公司成熟的績效管理體系和內(nèi)容，導(dǎo)致績效管理形同虛設(shè)，并不能發(fā)揮其實質(zhì)作用。

很多中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，職責(zé)不明確，負(fù)責(zé)績效管理的相關(guān)人員缺乏專業(yè)的知識技能，無法對企業(yè)各項工作進(jìn)行有效的管理、評估與優(yōu)化，無法建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的績效管理體系。這將會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的員工對自身的發(fā)展目標(biāo)并不明確，對于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向也不了解，無法將自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展真正聯(lián)系到一起，對企業(yè)沒有深切的責(zé)任感，無法真正提升工作效率，無法真正融入企業(yè)文化。因此，中小企業(yè)應(yīng)該采取有效措施，對績效方面進(jìn)行專門的培訓(xùn)工作，提升工作人員對于績效管理的認(rèn)識，使績效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮出真正作用。

3.缺乏科學(xué)的績效評估方法

績效管理主要包含四個有效環(huán)節(jié)：績效目標(biāo)與計劃、績效實施與輔導(dǎo)、績效考評與反饋和績效激勵與發(fā)展。其中績效考評是能直接影響績效管理的結(jié)果的，這也是為什么很多企業(yè)非常重視績效考核和評估結(jié)果的原因?？茖W(xué)的績效考核制度具有公平性和激勵性，好的績效考核管理制度將對員工產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用，然而，不合理或者不科學(xué)的績效考核設(shè)置，將嚴(yán)重影響員工積極性的發(fā)揮，從而對其工作產(chǎn)生負(fù)面影響。

績效考評講求合理性、科學(xué)性，注重具體的指標(biāo)及可操作性。在實踐中，由于經(jīng)驗的缺乏，很多中小企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成一個有機(jī)的整體，績效目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性和統(tǒng)一性。因此，考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核結(jié)果不具有指導(dǎo)性，導(dǎo)致績效管理實施效果不佳的情況出現(xiàn)。

在2012年11月27日的上海寶馬展上，熔盛機(jī)械有限公司在展位現(xiàn)場舉辦了主題為“蝶變”的“熔盛”品牌新品發(fā)布會，推出“熔盛”品牌品質(zhì)型挖掘機(jī)的經(jīng)典產(chǎn)品RS370，這款代表熔盛機(jī)械最新研發(fā)成果的產(chǎn)品，是在充分調(diào)研用戶需求，借鑒國內(nèi)外同類機(jī)型優(yōu)點基礎(chǔ)上，研制生產(chǎn)的新一代技術(shù)領(lǐng)先型挖掘機(jī)產(chǎn)品，印證了熔盛機(jī)械“用品質(zhì)服務(wù)世界”理念。

最常見的問題就是指標(biāo)的設(shè)立過于簡單，指標(biāo)沒有量化，不具有針對性，不能體現(xiàn)員工能力的區(qū)別和差異性。以中小型制造企業(yè)為例，行政人員和車間工人的評估指標(biāo)及權(quán)重就應(yīng)該存在差異，因為兩者的工作內(nèi)容和結(jié)果導(dǎo)向都不一樣，就不能籠統(tǒng)地用同一指標(biāo)和周期進(jìn)行考核。中小企業(yè)還容易出現(xiàn)的一個現(xiàn)象就是為追求全面考核，指標(biāo)和評估環(huán)節(jié)設(shè)置過于復(fù)雜。過于復(fù)雜的體系不僅實施起來有難度，加大了績效管理部門的工作量，而且對于企業(yè)員工也是不利的。員工面對繁復(fù)的考核體系，工作重點目標(biāo)不明確，一味追求考核結(jié)果，背離了考核的初衷，對企業(yè)的發(fā)展也非常不利。

中小企業(yè)在績效管理實施的過程中，應(yīng)該要盡量優(yōu)化績效指標(biāo)，區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。同時，績效考核指標(biāo)的設(shè)置要具有針對性，要對不同類別、層級的員工都具有指導(dǎo)性。太籠統(tǒng)或太復(fù)雜的指標(biāo)都只會增加管理實施的難度和員工的不滿意度，從而影響績效管理的效果。

4.缺乏長期有效的激勵機(jī)制

科學(xué)合理的激勵機(jī)制能充分調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情和積極性，提升工作效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。我國中小企業(yè)員工激勵存在兩方面的問題，一方面是激勵缺乏有效性，另一方面是缺乏長期的激勵機(jī)制。

目前，大多數(shù)中小企業(yè)激勵手段比較單一且缺乏針對性，主要采用單一的物質(zhì)激勵手段或者短期的薪酬激勵，很少考慮到員工的精神層次上的需求。企業(yè)對員工的激勵模式比較單一，沒有針對不同員工的實際情況和需求采取不同的激勵措施，使得激勵嚴(yán)重缺乏針對性，激勵效果不是很理想。

由于很多中小企業(yè)受其規(guī)模限制，整體經(jīng)營水平比較有限，在資金、管理、技術(shù)、人才等方面的實力都比較薄弱，致使一些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層急功近利，過多地看中眼前的利益，缺乏對員工的長期激勵，使得很多員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性被扼殺，非常不利于企業(yè)的全面發(fā)展，這個問題也是大多數(shù)中小企業(yè)需要克服和亟待解決的問題。

三、中小企業(yè)績效管理的優(yōu)化策略

1.提升績效管理理念

中小企業(yè)要想在發(fā)展的過程當(dāng)中更好地實行績效管理，就必須要有較強(qiáng)的管理能力。如果企業(yè)沒有較高的管理水平，那么相關(guān)的績效管理體系就不能很好運(yùn)行。

首先，企業(yè)管理人員要重視績效考核，加強(qiáng)對績效管理理念的深入理解，避免認(rèn)知誤區(qū)。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的績效管理部門和人員，如果部門員工專業(yè)素質(zhì)不高，可以通過不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高其專業(yè)能力。

其次，員工也要加強(qiáng)對績效管理的深入理解。除了提高相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)外，員工自身應(yīng)該深刻認(rèn)識到績效管理工作的重要性并積極參與其中，不能簡單地認(rèn)為績效管理考核是管理人員和人力資源管理部門的事情。企業(yè)需要做好績效分析和評估，所有的績效考核工作都是為了讓企業(yè)和員工獲得最好的成效，只有秉承這點，才能最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

2.建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化能為員工營造一種積極的工作氛圍，帶動員工樹立與企業(yè)文化一致的目標(biāo)，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略價值的過程中同時也促進(jìn)員工個人價值的實現(xiàn)，讓員工在企業(yè)良好的文化氛圍中，與企業(yè)共同成長。在激烈的市場競環(huán)境中，中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用，建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，時刻保持企業(yè)文化的創(chuàng)新性和開放性，并通過企業(yè)文化建設(shè)，建立以績效為導(dǎo)向的良好氛圍，塑造追求優(yōu)異績效的理念，同時通過企業(yè)文化建設(shè)化解績效考核過程中的矛盾與沖突。

需要強(qiáng)調(diào)的是，尤其是在中小型和初創(chuàng)型企業(yè)中，激勵和獎勵制度是塑造企業(yè)文化的一個重要手段和方式。企業(yè)員工可以通過獎勵制度清晰明確地了解企業(yè)希望他們做什么、如何做以及達(dá)到什么工作目標(biāo)，從而形成與企業(yè)統(tǒng)一的價值觀。同時，通過培養(yǎng)以高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工會明白薪資收入不僅與個人工作業(yè)績相關(guān)，而且與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有密切聯(lián)系，員工要想得到獎勵或者升職加薪，就必須取得一定的業(yè)績并對企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

3.建立有效的績效管理系統(tǒng)

績效管理具有復(fù)雜性和可持續(xù)性，是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，任何企業(yè)要進(jìn)行有效的績效管理，就必須要建立科學(xué)的績效管理體系。很多中小企業(yè)缺乏能夠調(diào)動員工主觀能動性、積極性，吸引員工并使員工忠誠于企業(yè)的高效的績效機(jī)制，因此，中小企業(yè)在建立績效管理體系時應(yīng)考慮多維度的問題。

首先，如何將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，以及確保目標(biāo)得以實現(xiàn)。這其中就涉及如何將目標(biāo)量化，如何考核目標(biāo)，這些都是亟待解決的問題。

其次，績效管理體系能否對員工價值進(jìn)行有效和準(zhǔn)確評估。績效考評的實質(zhì)是對不同員工價值的評估，評估結(jié)果的有效性會直接影響到薪酬分配，而薪酬分配又影響到價值創(chuàng)造。

再次，相關(guān)人員在打造績效管理系統(tǒng)時，要以企業(yè)戰(zhàn)略愿景為目標(biāo)，引導(dǎo)職能部門制定規(guī)劃和目標(biāo)，從而實現(xiàn)目標(biāo)的分解和確保實操性。同時，好的績效管理體系應(yīng)該給予各職能部門支持，在承擔(dān)責(zé)任的同時充分授權(quán)。

最后，建立科學(xué)的績效反饋機(jī)制和營造良好的交互式溝通氛圍，也是非常重要的。績效管理的目的是通過持續(xù)的績效考核和反饋溝通，持續(xù)提升員工能力和績效，從而實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)。從管理角度來說，績效管理的作用更多偏向激勵和促進(jìn)員工的發(fā)展，所以在具體運(yùn)用時不僅僅是作為約束員工、分配薪資、節(jié)約人力成本的一種手段，更重要的是營造一種良好的績效管理和溝通氛圍。

4.加強(qiáng)績效溝通和反饋

績效溝通是一個持續(xù)性溝通與改進(jìn)的過程，中小企業(yè)應(yīng)形成以激勵為導(dǎo)向的績效溝通渠道。在績效管理實施過程中，管理者要善于在溝通中使用有效的激勵方法，引導(dǎo)、激活各職能部門員工的潛能，帶領(lǐng)他們?yōu)榻M織績效目標(biāo)共同努力。而績效溝通又是一個持續(xù)不間斷的過程，各組織和職能部門首先要建立良好的溝通氛圍、溝通機(jī)制、溝通渠道。

在很多中小企業(yè)中，由于工作氛圍緊張，很多員工面對管理層時害怕溝通，不積極不主動，管理層很難發(fā)現(xiàn)考核中存在的問題，并不利于持續(xù)性改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)該積極創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境和反饋機(jī)制，鼓勵員工對績效問題進(jìn)行溝通反饋，提高績效管理的成效。

績效反饋的結(jié)果客觀地反映出績效管理體系的動態(tài)性和成長性，并為企業(yè)持續(xù)改善績效提供支持。反饋面談不僅是管理者對員工績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要深入分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而采取有效的措施來提高和改進(jìn)績效。反饋溝通多以激勵為主，過程中要講究一定的技巧，并在良好的氛圍中指出員工存在的問題與改進(jìn)措施。中小企業(yè)在績效溝通過程中應(yīng)避免單向溝通，以免給員工帶來較大壓力，導(dǎo)致員工不能正確面對績效考核評估結(jié)果。

四、結(jié)語

中小企業(yè)在我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要的地位，對整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有積極意義，所以加強(qiáng)企業(yè)的績效管理有著十分重要的影響。中小企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中，需要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況，從實際情況出發(fā)，建立以績效為導(dǎo)向的績效管理體系，樹立績效管理理念，加強(qiáng)績效溝通和反饋，才能最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。