文/劉漢濤（山東金湖集團有限公司）

信息時代的到來將傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，其催生出一系列新型的管理模式，新模式的誕生為集團企業(yè)的發(fā)展帶來機遇，能否抓住機遇順勢而為是每個企業(yè)應該注重的問題。在集團企業(yè)為追求規(guī)模擴大再生產(chǎn)、業(yè)務(wù)量逐步提升的當下，受到內(nèi)外部因素的影響，其面臨著經(jīng)營生產(chǎn)效益低、管理模式落后、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)差等眾多問題。在這種情況下，財務(wù)共享中心的出現(xiàn)為這些問題的解決提供了思路，集團財務(wù)共享中心建設(shè)道路如何前進，需要進行深入思考和探討。

一、企業(yè)財務(wù)共享中心相關(guān)概述

財務(wù)共享中心本質(zhì)上就是一個服務(wù)中心，其核心任務(wù)就是為企業(yè)內(nèi)外部提供相應的服務(wù)。其通過對內(nèi)外部資源的整合，將流程化優(yōu)勢發(fā)揮出來，實現(xiàn)最高的經(jīng)濟效益，原先傳統(tǒng)的財務(wù)部門管理模式較為分散，在實際經(jīng)營過程中并不能實現(xiàn)不同區(qū)域之間的有效交流，導致財務(wù)信息無法實現(xiàn)統(tǒng)一，財務(wù)共享中心能夠有效地將各環(huán)節(jié)的信息進行整合，使資源實現(xiàn)有效的共享[1]。

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，云計算等各種先進技術(shù)的運用很大程度上提升了財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)處理分析能力，同時也為數(shù)據(jù)提供了有力的安全保障，能夠為企業(yè)管理決策的制定提供更加可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)。財務(wù)共享中心是由當代信息技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè)管理迫切需要催生的新興產(chǎn)物，針對財務(wù)共享中心的建設(shè)，集團企業(yè)需要以自身發(fā)展戰(zhàn)略為導向，對其建設(shè)進行戰(zhàn)略部署，并一步步實現(xiàn)建設(shè)目標。

二、財務(wù)共享中心的建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的意義

（一）有利于企業(yè)運營成本的控制

首先，通過財務(wù)共享中心能夠?qū)?shù)據(jù)進行有效的匯總整合，統(tǒng)一將企業(yè)的財務(wù)信息進行集中處理，大大減少會計人員的核算時間，減輕企業(yè)財務(wù)工作的負擔，有效降低了人力成本，從而對企業(yè)的運營成本實現(xiàn)控制。財務(wù)共享中心將集團企業(yè)下屬分公司的財務(wù)信息進行統(tǒng)一的收集，并對財務(wù)工作集中處理，其子公司和集團總公司的財務(wù)工作相應減少，不再需要大量的財務(wù)人員，企業(yè)的人力資源成本就得到了有效降低。其次，由于財務(wù)工作專業(yè)性較強，且要依據(jù)時代發(fā)展不斷更新財務(wù)知識，就需要進行相關(guān)的人員培訓，對大量的財會人員進行培訓也是一筆不小的支出，因此人事管理方面也能夠為企業(yè)節(jié)約一些管理成本，進而降低企業(yè)整體運營成本。

（二）有利于加強內(nèi)部控制，實現(xiàn)精細化管理

集團企業(yè)由于規(guī)模較大，因此經(jīng)濟活動的開展勢必會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)處理變得復雜。但財務(wù)共享中心能夠完成對數(shù)據(jù)的高效整合，不僅能夠加快數(shù)據(jù)處理的速度，流程化的工作模式還保證數(shù)據(jù)處理不受人為干預，針對數(shù)據(jù)處理的準確性形成保障。同時，集團企業(yè)能夠通過共享中心集中對其子公司進行財務(wù)數(shù)據(jù)處理的監(jiān)督和共享，提升了內(nèi)控效率，并為企業(yè)做出正確決策提供了有力支持。

（三）有利于加快企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型步伐

財務(wù)共享中心的建成將企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到財務(wù)管理上，通過為其提供高質(zhì)量的服務(wù)，對集團現(xiàn)下財管模式進行優(yōu)化，推進財務(wù)轉(zhuǎn)型步伐。財務(wù)共享中心實現(xiàn)了信息的集中統(tǒng)一化處理，為信息的快速有效共享提供了途徑，進而使各部門的工作效率得到了顯著的提高，同時將財務(wù)人員的負擔減輕，使其擁有更多的時間和精力去實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，進一步加快了集團財務(wù)轉(zhuǎn)型速度。

（四）有利于財務(wù)風險的降低

財務(wù)共享中心的建設(shè)為集團管理層提供了較好的控制途徑，通過隨時對共享平臺中的財務(wù)信息實施監(jiān)督，不受空間與時間限制，能夠?qū)崟r了解到集團總公司以及下屬分公司的財務(wù)狀況，使其能夠及時發(fā)現(xiàn)異常的財務(wù)信息，并采取相應的措施進行解決，大大降低了企業(yè)的財務(wù)風險。同時共享平臺將財務(wù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)有效的融合，通過對業(yè)財數(shù)據(jù)的分析能夠使企業(yè)當下制定的決策更準確，為管理層的決策提供有力可靠的信息支持。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的問題

（一）財務(wù)共享中心建設(shè)目標不明確

在集團企業(yè)實際建設(shè)財務(wù)共享中心過程中存在一些問題，首先是對于共享中心建設(shè)的定位和目標不夠明確[2]。由于各行業(yè)以及內(nèi)部管理的方式不同，在財務(wù)管理上也天差地別，導致企業(yè)容易套用現(xiàn)成共享模式，沒有對企業(yè)實際經(jīng)營模式進行分析，并做出適合模式的選擇。部分企業(yè)管理層意識到財務(wù)共享平臺建設(shè)對企業(yè)現(xiàn)代化管理發(fā)展具有重要意義，因此開展了共享平臺建設(shè)工作，但實際并沒有對共享中心擁有深刻了解，也沒有制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的建設(shè)目標，盲目照搬其他企業(yè)共享模式進行建設(shè)，致使最終財務(wù)共享中心的建設(shè)并未發(fā)揮出實際的作用，反而還使企業(yè)投入了大量資金，造成了資金的浪費，不利于向現(xiàn)代化管理模式靠攏。其次，由于企業(yè)沒有對共享中心進行全面了解，導致其建成后對于財務(wù)事務(wù)處理過于簡單，僅僅只是對一些簡單分散的財務(wù)工作進行集中處理，明顯這不是集團企業(yè)需要的現(xiàn)代化新型模式。財務(wù)共享中心應該是以戰(zhàn)略目標為導向，以預算管理為核心，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效信息的新型管理模式。

（二）共享信息平臺建設(shè)力度不夠

對于財務(wù)共享中心的建設(shè)需要依賴于信息系統(tǒng)建設(shè)，信息系統(tǒng)的建設(shè)需要專業(yè)人才隊伍的支持，但一些企業(yè)由于專業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)需要進行較大的投入，導致企業(yè)對信息平臺的建設(shè)力度并不大，資金投入也不夠充足，制約了共享中心的建設(shè)。并且在共享中心建設(shè)的初期，由于財務(wù)共享并不充足，導致其一部分是從財務(wù)部門抽調(diào)出來的，財務(wù)人員雖然對專業(yè)會計知識了解，但針對信息系統(tǒng)操作方面還是存在很大的漏洞，人才缺失也制約了信息共享平臺的建設(shè)。其次，財務(wù)共享中心需要很多數(shù)據(jù)接口，為下屬子公司財務(wù)信息的有效獲取提供接收路徑，但實際上由于端口太多，并且共享中心各組織功能復雜多樣，導致企業(yè)在信息管理系統(tǒng)建設(shè)過程中并不順利，一些企業(yè)被這些復雜的難題勸退，導致財務(wù)共享中心的建設(shè)并不完善。

（三）企業(yè)財務(wù)流程復雜、管控難度較大

在實際工作中集團企業(yè)存在著財務(wù)管理流程上的不合理現(xiàn)象。首先是在稅務(wù)流程上，由于集團企業(yè)的下屬子公司較多，導致月稅申報過程需要大量的人員進行操作，不僅增加了人力成本，還容易出現(xiàn)差錯，導致企業(yè)的稅負風險增加[3]。同時在發(fā)票的管理上也存在漏洞，集團企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展需要有大量的發(fā)票給予客戶，在實際工作過程中，由于業(yè)務(wù)人員對于財務(wù)知識不了解，就容易出現(xiàn)發(fā)票開錯、漏開的情況，致使內(nèi)部紅沖的發(fā)票特別多，使企業(yè)稅務(wù)和人力成本增加。其次，在費用報銷流程中，由于審批流程比較復雜，用時比較長，導致許多單據(jù)并不能在短時間內(nèi)得到報銷，增加了企業(yè)員工的消極情緒，審核效率也隨之降低。對于費用報銷而言，需要得到各方面數(shù)據(jù)的支持，比如財務(wù)、稅務(wù)、差旅等數(shù)據(jù)，但在FSSC未建成之前，財務(wù)信息之間缺乏共享，無法高效準確地將所需報銷的相關(guān)數(shù)據(jù)及時呈遞給審核人員，導致報銷程序復雜，且效率極低，對報銷人員造成極差的體驗。

（四）財務(wù)員工綜合能力較差

對于財務(wù)人員而言，財務(wù)共享中心的建設(shè)顛覆了其傳統(tǒng)工作模式，流程化的工作模式導致財務(wù)人員在工作開展過程中被束縛，曾經(jīng)不合規(guī)的傳統(tǒng)手工財務(wù)操作方式被禁止，對于習慣傳統(tǒng)財務(wù)工作模式的員工而言，其對于共享中心的建設(shè)具有排斥心理，并且集團企業(yè)大多人員是老員工，其適應新環(huán)境和新工作模式的能力較弱，因此會對財務(wù)共享中心建設(shè)產(chǎn)生消極情緒。另一方面，財務(wù)共享中心的建設(shè)不僅要求財務(wù)工作者擁有較高的專業(yè)水平，還需要對信息系統(tǒng)的操作熟練，了解信息系統(tǒng)，并對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有一定的認知操作技術(shù)。但集團企業(yè)大部分財務(wù)人員主要進行日常的經(jīng)營財務(wù)基礎(chǔ)工作，對于共享系統(tǒng)并不熟悉，給共享中心的建設(shè)帶來阻礙。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的應對策略

（一）制定明確計劃，實現(xiàn)長遠目標

集團企業(yè)在財務(wù)共享中心建設(shè)之前應該制定明確的目標和計劃，保障其階段性目標任務(wù)的完成，為企業(yè)最終發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。集團企業(yè)管理層應該考慮到長遠目標，對具體的建設(shè)流程進行規(guī)劃，保證建設(shè)工作的順利開展，并將長遠目標分為階段性的小目標，分階段對具體目標進行落實。

首先，企業(yè)應該將基礎(chǔ)簡單的會計核算工作通過共享中心進行高效處理，同時還提高了數(shù)據(jù)整合的準確性。其次，將共享中心的目標進行升級，針對預算管理、風控管理、成本管理等方面進行目標設(shè)立，分模塊對財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)類別整合[4]。針對財務(wù)風控管理，應該在集團總部通過構(gòu)建FSSC實現(xiàn)對下屬子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)控，保障其充分發(fā)揮監(jiān)管價值。

（二）注重財務(wù)共享平臺建設(shè)

針對共享信息系統(tǒng)的建設(shè)，企業(yè)應該加大投資力度，確保建設(shè)過程中擁有足夠的資金支持。首先就需要得到集團高層的支持，隨著信息技術(shù)在各行業(yè)的廣泛應用，集團企業(yè)有必要對內(nèi)部組織和財務(wù)制度進行優(yōu)化和調(diào)整，在改變原有工作模式的前提下，勢必需要得到領(lǐng)導的支持，因為一些部門由于受到個人利益的影響，會對共享中心建設(shè)持消極態(tài)度，導致信息系統(tǒng)建設(shè)無法進一步推進。其次，對于財務(wù)人員來說，需要對信息建設(shè)有全面的了解，并能積極主動地配合財務(wù)共享中心的建設(shè)工作，在保證其具有較強財務(wù)專業(yè)知識的基礎(chǔ)上注重培養(yǎng)對信息系統(tǒng)的實際操作能力，確保其能夠熟練地運用信息系統(tǒng)，并結(jié)合財務(wù)知識高效完成工作。最后，企業(yè)需要對信息系統(tǒng)進行及時的更新和升級，統(tǒng)一不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)口徑，確保信息之間的及時準確對接，同時對系統(tǒng)設(shè)置相應的權(quán)限，保證數(shù)據(jù)安全性。

中國核電為滿足企業(yè)財務(wù)管理需求，實現(xiàn)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型目標，大力支持財務(wù)共享中心建設(shè)，通過信息技術(shù)的運用打造出智能化的財務(wù)共享體系。為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使內(nèi)部財務(wù)體系更加靈活，中核電利用ERP+，搭建了面向客戶、核算、記賬的前、中、后臺系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的全流程共享，同時應用智能化機器人實現(xiàn)了自動化操作。該企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)已經(jīng)獲得了初步的成功，使企業(yè)綜合管理的能力提高，實現(xiàn)了財務(wù)在智能化時代的共享，最大程度實現(xiàn)成本的降低，以財務(wù)共享建設(shè)作為切入點，極大提高了會計核算的效率，將業(yè)務(wù)流程進行統(tǒng)一規(guī)范，使企業(yè)財務(wù)風險得到降低。未來該公司將持續(xù)加大財務(wù)共享中心的投入，有效推動該企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型進程，使企業(yè)實現(xiàn)更好經(jīng)營，為該企業(yè)的經(jīng)營決策提供有力支持。

（三）優(yōu)化企業(yè)財務(wù)流程，加強管控

為了使財務(wù)共享中心順利建設(shè)，企業(yè)需要對集團企業(yè)的財務(wù)流程進行優(yōu)化，重視對財務(wù)流程的管控。首先是對企業(yè)稅務(wù)流程進行優(yōu)化，針對發(fā)票的管理流程，通過構(gòu)建相應的稅務(wù)平臺，統(tǒng)一對發(fā)票進行管理，并以自動識別系統(tǒng)，檢測發(fā)票的真?zhèn)?，通過該平臺實時監(jiān)控發(fā)票管理，對信息異常的發(fā)票進行攔截，進項稅額自動化入賬，減輕工作負擔。

另外，通過對稅務(wù)工作權(quán)流程的統(tǒng)一集中管理，納稅申報工作變得自動化，大大降低了企業(yè)稅務(wù)風險，將稅務(wù)信息有效共享，提高了稅務(wù)工作的效率。其次，針對費用報銷流程進行優(yōu)化，將費用報銷與預算相結(jié)合，提前對環(huán)節(jié)制定預算要求，在費用發(fā)生前就將其規(guī)定到一定范圍內(nèi)，同時也使預算管理更加有效[5]。針對費用審批環(huán)節(jié)，通過直屬領(lǐng)導審核，對于較大金額需要大主管審核，在線審批效率更快。費用流程實現(xiàn)自動化，對費用審批遞交相應材料，系統(tǒng)進行自動識別驗證，完成報銷。

（四）建設(shè)專業(yè)財務(wù)人員團隊

人才隊伍建設(shè)是財務(wù)共享中心能夠順利建成的關(guān)鍵。對于集團企業(yè)來說，首先需要壯大其內(nèi)部人才隊伍，吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才，為企業(yè)注入新鮮血液。財務(wù)共享中心是為業(yè)務(wù)和財務(wù)進行服務(wù)的，需要工作人員對業(yè)務(wù)流程和財務(wù)專業(yè)知識有較深刻全面的認知，因此，企業(yè)需要通過提高薪資待遇來吸引更加優(yōu)秀的人才為企業(yè)服務(wù)。

其次，企業(yè)還需要對內(nèi)部在職員工進行重點培養(yǎng)，提升員工整體素質(zhì)，由于內(nèi)部員工素質(zhì)參差不齊，因此對能力較強，文化水平較高的員工進行針對性培訓，主要是管理能力，分析能力等各方面培養(yǎng)，對于文化水平較低，能力相對較弱的員工進行基礎(chǔ)培訓，從財務(wù)知識，系統(tǒng)軟件操作方面進行培訓。

最后，由于FSSC人員流動率相比較高，因此如何避免人才流失，是企業(yè)需要關(guān)注的重點[6]。由于財務(wù)共享中心的工作特點就是流程化，該工作相較于其他工作強度較大且長期枯燥乏味，因此，需要實行輪崗制，避免崗位枯燥帶來的離職情緒。此外，通過建立相應的考核制度，與獎懲機制相結(jié)合，提高員工參與共享中心建設(shè)的積極性，并主動提高自身能力水平，對其工作態(tài)度和方法進行改善，以保證能夠為企業(yè)提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

五、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)集團財務(wù)共享中心的建設(shè)任重道遠。在時代發(fā)展潮流的推進下，建立財務(wù)共享中心已經(jīng)是當下集團企業(yè)必須要做的事情，盡管建設(shè)過程中會遇到諸多的問題和難點，但只要按照建設(shè)目標逐步完善，勢必會構(gòu)建出為企業(yè)生存發(fā)展發(fā)揮出重要價值的共享系統(tǒng)。

因此，企業(yè)首先需要明確長遠建設(shè)目標和計劃，重視對信息平臺的建設(shè)，對財務(wù)流程進行優(yōu)化，并建立人才隊伍為財務(wù)共享中心的建設(shè)提供支持。

企業(yè)只有不斷克服建設(shè)過程中遇到的困難，才能夠進一步完善財務(wù)共享中心建設(shè)，使其能夠為企業(yè)帶來更高質(zhì)量的服務(wù)，并對集團企業(yè)完成財務(wù)轉(zhuǎn)型具有重要意義。