文/中煤科工金融租賃股份有限公司 李佳 張桂麗 關(guān)煒

混合所有制企業(yè)由于具有股東多元化的復(fù)雜背景，目前在改革發(fā)展過程中，陸續(xù)暴露出一些實(shí)際問題。尤其是黨委會(huì)與董事會(huì)議事關(guān)系不順暢、功能定位不清晰、權(quán)責(zé)不對(duì)等以及錯(cuò)位越位、治理主體混同運(yùn)行等情況比較普遍。

作為國(guó)有控股混合所有制企業(yè)，中煤科工金融租賃股份有限公司（簡(jiǎn)稱“中煤科工金租”）以問題為導(dǎo)向，以建立以黨的領(lǐng)導(dǎo)為核心的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，以服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、推動(dòng)煤炭裝備轉(zhuǎn)型發(fā)展為使命，緊緊抓住公司治理中的薄弱環(huán)節(jié)，創(chuàng)新探索出黨建與公司治理深度融合的五條路徑，助力公司形成了全產(chǎn)業(yè)鏈個(gè)性化產(chǎn)品和全流程、一站式的綠色融資租賃服務(wù)模式。

路徑一：黨組織結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)耦合

黨組織管理體系和公司治理體系是兩套并立平行的管理體系。在兩套體系的控制下，如果黨組織定位不準(zhǔn)確、權(quán)責(zé)越位，就容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)“行政化”；公司治理過程中如果忽視黨組織的職能作用發(fā)揮，就會(huì)造成黨組織弱化、虛化、邊緣化等問題。

增加兩個(gè)管理系統(tǒng)的耦合性，通過相互之間的協(xié)調(diào)制衡、合作督導(dǎo)，建立起“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡”的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，是將兩個(gè)主體相互貫穿、相互融合的可實(shí)現(xiàn)路徑，能夠保證企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)效益最大化的同時(shí)，有效規(guī)避發(fā)展弊端，確保改革發(fā)展不偏向。

中煤科工金租建立了以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層和黨總支委員會(huì)為主體的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，并制定相應(yīng)議事規(guī)則。黨總支充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，落實(shí)公司重大事項(xiàng)前置研究審議程序，把方向、管大局、促落實(shí)；董事會(huì)堅(jiān)持“決策大事、選人用人、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)”的基本定位，負(fù)責(zé)公司重大決策和對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的監(jiān)督管理；監(jiān)事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和董事、管理層的行為行使監(jiān)督和檢查權(quán)，以保證公司的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行；高管層高效執(zhí)行董事會(huì)決議，負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理工作。

在公司日常運(yùn)作中，通過“2+N”醞釀溝通機(jī)制，統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)決策大局。公司黨總支書記與總裁定期召集相關(guān)人員召開“2+N”醞釀會(huì)，討論公司經(jīng)營(yíng)管理、重大人事安排等重要事項(xiàng)，形成醞釀意見后報(bào)黨總支委員會(huì)和總裁辦公會(huì)研究，確保黨總支能夠凝聚各方共識(shí)，保障公司的各項(xiàng)重要工作符合政策、規(guī)定和相關(guān)程序，不偏離黨和國(guó)家方針政策的“大局”。

路徑二：黨組織與“三會(huì)一層”制度融合

保證黨組織結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，制度融合制定是關(guān)鍵，合理的授權(quán)是各職責(zé)定位清晰的根本要求。

一是將黨建工作寫入公司章程。公司在建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，按照監(jiān)管部門和上級(jí)黨委的要求，結(jié)合公司實(shí)際，旗幟鮮明地把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)。在《公司章程》中，用一個(gè)章節(jié)闡明了混合所有制企業(yè)黨組織和黨的工作有效實(shí)現(xiàn)形式，明確了黨建工作總體要求，確定了黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位。

二是將黨總支“前置程序”納入企業(yè)決策過程。通過制定并實(shí)施公司《“三重一大”決策制度實(shí)施辦法（試行）》和《董事會(huì)授權(quán)管理辦法（試行）》，明確把黨組織研究討論作為董事會(huì)、經(jīng)理層決策重大問題的前置程序，真正實(shí)現(xiàn)各個(gè)治理主體之間的議事決策機(jī)制的對(duì)接，打通了現(xiàn)代企業(yè)中政治組織與經(jīng)濟(jì)組織，以相互嵌入的方式實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合的制度通道。

三是制定公司“1+3”權(quán)責(zé)表，構(gòu)建治理主體權(quán)責(zé)清單。將黨總支和股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高管層等各治理層級(jí)的職權(quán)進(jìn)行分類整理，堅(jiān)持發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)職能，以不干擾、不削弱“三會(huì)一層”既有的法定職權(quán)為前提，明晰各治理主體的功能定位、權(quán)責(zé)關(guān)系、職能界限。

路徑三：完善黨管干部、黨管人才的體制機(jī)制

公司堅(jiān)持黨管干部、黨管人才的原則，在滿足專業(yè)能力的前提下，將樹牢“四個(gè)意識(shí)”，堅(jiān)定“四個(gè)自信”，做到“兩個(gè)維護(hù)”，把忠誠(chéng)干凈擔(dān)當(dāng)作為選拔培養(yǎng)人才的硬指標(biāo)、基本線，通過建立有效選拔考核機(jī)制，拓寬搭建培養(yǎng)平臺(tái)，落實(shí)以人才為根本的理念。

一是建立“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)體制。公司黨總支書記與董事長(zhǎng)實(shí)行“一肩挑”，其他委員由公司監(jiān)事長(zhǎng)和公司高管人員組成。通過各黨總支委員 “雙向任職”全覆蓋的“內(nèi)嵌”模式，實(shí)現(xiàn)了管理者的政治身份與管理身份相統(tǒng)一，使管理者兼具了行政屬性和經(jīng)濟(jì)屬性。一方面確保了管理者作為企業(yè)股東代理人完成企業(yè)生存發(fā)展任務(wù)，另一方面也保障了黨和國(guó)家及上級(jí)組織的方針政策在公司的有效貫徹落實(shí)，保證了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)工作與政治方向與國(guó)家相一致。

二是堅(jiān)持人才市場(chǎng)選聘與組織考察“雙融合”。公司堅(jiān)持市場(chǎng)化導(dǎo)向，通過制定《公司干部管理暫行辦法》《公司高級(jí)管理人員績(jī)效考核管理制度》等制度，明確了公司中層及以上管理人員選拔、考核、聘用程序，完善了人才選拔、考核和評(píng)價(jià)的管理機(jī)制，做到人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、薪酬能升能降。

同時(shí)，通過黨組織參與對(duì)新任人員的任前考察、任職條件把關(guān)、前置研究人員聘用（任免）事項(xiàng)、新任干部談心談話和廉潔從業(yè)宣教培訓(xùn)等一系列程序，切實(shí)從制度、決策和思想上理順黨管干部與董事會(huì)、總經(jīng)理依法行使聘任權(quán)的關(guān)系。明確黨組織對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高管層組織構(gòu)成的建議權(quán)，對(duì)董事、監(jiān)事、總經(jīng)理和高管人員任用享有提名權(quán)，對(duì)治理主體及其他成員的履職盡責(zé)情況享有考核權(quán)。

三是打造“鑄劍工程”和實(shí)施“雛鷹計(jì)劃”，搭建人才培養(yǎng)平臺(tái)。公司黨組織充分發(fā)揮“關(guān)心人、培養(yǎng)人、調(diào)配人”的職能作用，通過打造“鑄劍工程”，支持員工進(jìn)行學(xué)歷、學(xué)位提升、考取與崗位相關(guān)的資格認(rèn)證和職業(yè)（執(zhí)業(yè)）資格證書、職稱以及參加專業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)習(xí)。通過實(shí)施“雛鷹計(jì)劃”，遴選出工作業(yè)績(jī)突出、綜合素質(zhì)高的員工，進(jìn)行全方位專業(yè)化培訓(xùn)，培養(yǎng)一批懂金融、懂管理、懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，形成人才儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì)。

四是建立黨建引領(lǐng)業(yè)務(wù)的高管考核評(píng)價(jià)機(jī)制。確立“圍繞業(yè)務(wù)抓黨建，抓好黨建促業(yè)務(wù)”的工作思路，分管前中后臺(tái)工作的黨員高管，全面落實(shí)“一崗雙責(zé)”，在黨員高管人員年度KPI考核中設(shè)置黨建考核權(quán)重，并建立公司黨組織書記年度抓黨建工作述職評(píng)議機(jī)制，進(jìn)行復(fù)合型考核，將軟指標(biāo)變成硬杠桿。

路徑四：營(yíng)造文化融合氛圍

作為混合所有制企業(yè)，公司既有國(guó)有企業(yè)文化傳承的厚重內(nèi)核，也有企業(yè)謀求發(fā)展需要的文化創(chuàng)新。通過企業(yè)文化融合，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值追求的統(tǒng)一，營(yíng)造出更加融洽的文化氛圍。

中煤科工金租人員構(gòu)成背景復(fù)雜，具有文化多元的特點(diǎn)。公司不斷發(fā)揮黨員先鋒模范作用，將文化落地與黨建質(zhì)量提升相結(jié)合，樹立以人為本的思想，塑造職工社會(huì)主義核心價(jià)值觀，凝聚精神、統(tǒng)一共識(shí)。

面對(duì)突如其來的新冠肺炎疫情，黨總支統(tǒng)一部署公司各項(xiàng)疫情防控工作，號(hào)召基層黨組織和全體黨員在特殊時(shí)期、困難時(shí)期、危機(jī)時(shí)期充分發(fā)揮示范表率作用，主動(dòng)擔(dān)當(dāng)作為，真正做到了“平時(shí)看得出來，關(guān)鍵時(shí)刻站得出來，危機(jī)關(guān)頭豁得出來?！?/p>

路徑五：形成黨內(nèi)外監(jiān)管合力

建立健全監(jiān)督體系，形成監(jiān)管合力，可以有效避免在企業(yè)發(fā)展過程中因信息不透明、適度缺陷造成的暗箱操作、虛假陳述、資產(chǎn)流失、貪污腐敗等現(xiàn)象的發(fā)生，既防止了國(guó)有資產(chǎn)的流失，也避免了投資人利益被侵害。

中煤科工金租黨總支堅(jiān)持落實(shí)全面從嚴(yán)治黨主體責(zé)任，建立了多層次全覆蓋的監(jiān)督機(jī)制。

一是在各支部的黨小組內(nèi)設(shè)置紀(jì)檢監(jiān)督員，由黨總支紀(jì)檢委員統(tǒng)籌管理，形成公司黨總支全面監(jiān)督、紀(jì)委日常監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)督員隨時(shí)監(jiān)督的監(jiān)督機(jī)制。

二是與公司監(jiān)事會(huì)協(xié)同監(jiān)督，將監(jiān)督內(nèi)容滲透到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，對(duì)管理不到位、制度不落實(shí)等問題進(jìn)行有效監(jiān)督，有效防范、化解企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三是建立健全常態(tài)化信息收集、信息填報(bào)、專項(xiàng)核查工作機(jī)制，保證信息公開度透明度，預(yù)防與遏制權(quán)力的濫用和腐敗。中煤科工金租通過與公司各部門聯(lián)合開展自查活動(dòng)，開展了境外腐敗、利益輸送、設(shè)租尋租和化公為私等專項(xiàng)整治工作，進(jìn)一步凈化了企業(yè)發(fā)展環(huán)境。

天下之勢(shì)不盛則衰，天下之治不進(jìn)則退。通過黨的建設(shè)與公司治理的深度融合，中煤科工金租將黨的政治優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)、群眾工作優(yōu)勢(shì)不斷轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，高質(zhì)量發(fā)展步伐不斷加快，盈利水平和盈利能力逐年提升。