劉 銳

一、薪酬改革的背景

DY 公司是“一五”期間成立的一家老牌國(guó)有大型企業(yè)，注冊(cè)商標(biāo)榮獲“中國(guó)馳名商標(biāo)”。作為一家創(chuàng)新型企業(yè)，擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)股服務(wù)中心、博士后科研工作站、國(guó)家級(jí)工程實(shí)踐教育中心等一系列科技創(chuàng)新平臺(tái)，擁有數(shù)百項(xiàng)國(guó)家級(jí)的專利，主持或參與起草和修訂國(guó)家、行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。但這些無法吸引高素質(zhì)人才及年輕人加入，同時(shí)自身培養(yǎng)的人才也在不斷流失，其中一個(gè)主要原因是原有的薪酬制度已經(jīng)不能再適應(yīng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，其弊端日益顯露出來。

二、DY 公司薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理制度缺乏公平性

薪酬管理制度，或稱之為薪酬管理系統(tǒng)，是關(guān)于整個(gè)企業(yè)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬待遇的一整套管理體系。其最重要的目的就是通過薪酬管理制度，讓組織和個(gè)人都實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。公平性是整個(gè)薪酬管理制度中的基礎(chǔ)，也是最根本的任務(wù)。因此，在國(guó)有企業(yè)人力資源管理過程中，公平性也理所當(dāng)然成為最基本的要素之一，同時(shí)也是最為缺乏的管理內(nèi)容。對(duì)于薪酬制度的公平性來說，它不僅僅表示的是薪酬分配結(jié)構(gòu)的均衡性，更是分配過程以及分配方式合理性的表現(xiàn)。DY 公司績(jī)效管理過于注重員工的工齡、學(xué)歷、崗位在薪酬分配的作用，忽視了員工實(shí)際工作業(yè)績(jī)、工作效率、學(xué)習(xí)能力、職業(yè)技能水平等。因此，基于這種分配標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理制度是缺乏公平性的，使得熬資歷成為一種習(xí)慣或一種常態(tài)，容易讓青年人才失去干事創(chuàng)業(yè)的激情。真正具有公平性的薪酬改革制度是可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，能夠根據(jù)員工實(shí)際勞動(dòng)成果計(jì)算薪酬、晉級(jí)或是晉升職務(wù)等等。

2.薪酬的管理存在局限性

DY 公司雖然在引進(jìn)高素質(zhì)人才方面嘗試了職業(yè)經(jīng)理人、特殊津補(bǔ)貼、人才公寓等改革措施，甚至對(duì)新進(jìn)大學(xué)生制定了專項(xiàng)薪酬制度，但是在此過程中，仍然存在改革不徹底、治標(biāo)不治本的問題。首先，受眾是小群體，只是針對(duì)某些特殊人才和新入職大學(xué)生采取因人定薪酬的權(quán)宜之計(jì)，來吸引和留住公司的所急需的專業(yè)人才，不具備普遍適用性，也容易在員工之間引發(fā)對(duì)薪酬的不滿情緒。其次，缺乏對(duì)于現(xiàn)代化薪酬管理體系的全面認(rèn)識(shí)，對(duì)于薪酬方面的問題常常模糊處理、粗放管理，沒有將措施、方法經(jīng)過提煉后固化為制度，導(dǎo)致傳統(tǒng)管理理念根深蒂固。最后，不注重員工個(gè)人需求，僅僅關(guān)注員工基本工資的管理，忽略了員工其他的個(gè)人需求，從而讓員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，難以保障工作質(zhì)量和提升工作效率。這種薪酬管理的局限性，在一定程度上容易影響員工的工作情緒，員工難以團(tuán)結(jié)協(xié)作、凝心聚力為企業(yè)謀發(fā)展；也進(jìn)一步加大了國(guó)有企業(yè)人力資源管理的難度，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3.薪酬管理制度缺乏激勵(lì)性

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，員工的工作效率及工作質(zhì)量與薪酬制度有密不可分的聯(lián)系。通過正激勵(lì)性的薪酬管理制度，企業(yè)員工才能在工作中更加積極主動(dòng)，才能為了獲得相應(yīng)的表彰或獎(jiǎng)勵(lì)，努力提高自身的能力，挖掘自己的潛能，從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。但DY 公司的薪酬管理制度近幾年一直沒有進(jìn)行改革，而是小修小補(bǔ)，薪酬管理制度難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)和社會(huì)發(fā)展的需要，正激勵(lì)性的作用不斷弱化。公司員工往往拿固定工資，“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”，甚至存在“干得多、扣得多”的現(xiàn)象，無法促使員工形成良好的工作心態(tài)。主要表現(xiàn)為：一是，以崗定薪，片面強(qiáng)調(diào)同崗?fù)辏芰?、技能、綜合素質(zhì)等要素不能充分地體現(xiàn)；二是，崗位類別過于寬泛，崗位工資水平低，并且不同等級(jí)的崗位工資之間的差距不大；三是，工資收入與市場(chǎng)價(jià)格脫節(jié)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；四是，績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不科學(xué)、不透明，主觀因素過多，客觀性不足；五是職位分類有待完善，崗位評(píng)價(jià)不到位，工作成果難以轉(zhuǎn)化為工資收入增加的有效依據(jù)，缺乏正常晉升機(jī)制；六是高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才的薪酬與其貢獻(xiàn)、付出嚴(yán)重不對(duì)稱，優(yōu)秀人才不斷外流。另外，獎(jiǎng)罰不明，獎(jiǎng)少罰多，導(dǎo)致員工缺乏工作積極性；獎(jiǎng)懲制度也是激勵(lì)性薪酬管理制度的重要內(nèi)容，既要有獎(jiǎng)勵(lì)，也要又懲罰，從而讓企業(yè)員工具有危機(jī)意識(shí)，更加努力地工作，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、DY 公司薪酬制度改革的實(shí)踐與對(duì)策

1.薪酬制度改革的原則

（1）價(jià)值體現(xiàn)兼顧公平原則

把崗位貢獻(xiàn)和員工業(yè)績(jī)作為獲取報(bào)酬和分享收益的評(píng)判和考核指標(biāo)；健全員工薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益相協(xié)調(diào)的正向增長(zhǎng)機(jī)制，兼顧效益、效率和公平，充分體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)，突出價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，合理調(diào)整員工薪酬不合理分配關(guān)系，逐步縮小薪酬收入差距。

（2）有效激勵(lì)兼顧正向引導(dǎo)原則

承認(rèn)不同員工之間能力、技能與素質(zhì)存在的差距，尊重個(gè)人特點(diǎn)與專長(zhǎng)，增強(qiáng)員工歸屬感與忠誠度；引導(dǎo)員工立足本職崗位，創(chuàng)新創(chuàng)效，弘揚(yáng)工匠精神，引領(lǐng)技能成才，激勵(lì)員工不斷提高自身技能水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，提升履職能力，提高工作效率和效益。

（3）競(jìng)爭(zhēng)性兼顧動(dòng)態(tài)調(diào)整原則

薪酬既要以增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)人才的吸引力為導(dǎo)向；又要以企業(yè)可承受的能力為前提條件，堅(jiān)持效益優(yōu)先，根據(jù)企業(yè)效益動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)，即原則上人均用工成本的增長(zhǎng)幅度不得高于價(jià)值勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度、企業(yè)工資總額增長(zhǎng)幅度不得高于利潤(rùn)總額的增長(zhǎng)幅度，以保證企業(yè)良性循環(huán)和可持續(xù)發(fā)展。

2.薪酬制度改革的理論方法

在薪酬制度改革方案設(shè)計(jì)時(shí)，運(yùn)用了布朗德薪酬設(shè)計(jì)價(jià)值分析四葉模型，考慮的因素主要包括市場(chǎng)因素、崗位因素、勞動(dòng)者能力因素和績(jī)效因素。

（1）市場(chǎng)因素

在實(shí)際開展薪酬設(shè)計(jì)工作的過程中，企業(yè)必須深入調(diào)查、分析、判斷人力資源市場(chǎng)的供需情況與薪酬水平。因此，在確定各崗位薪酬時(shí)主要參照本地人力資源和社會(huì)保障局公布的市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)、同行業(yè)的相同或相似崗位的薪酬水平、人力資源市場(chǎng)供需情況、地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異等情況。

（2）崗位因素

即薪酬支付對(duì)象（員工）所在崗位責(zé)任的大小和相對(duì)重要性（價(jià)值判斷），并通過崗位評(píng)價(jià)制定相應(yīng)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們?cè)谠袓徫宦氊?zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)各崗位名稱進(jìn)行初步整理和歸類，根據(jù)崗位性質(zhì)與職能進(jìn)行優(yōu)化整合，建立黨政管理、業(yè)務(wù)管理和專業(yè)技術(shù)（技能）三個(gè)系列。

（3）能力因素

即薪酬支付對(duì)象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)的多少和相對(duì)重要性（價(jià)值判斷），并通過能力評(píng)估來制定相應(yīng)的能力薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

（4）績(jī)效因素

即薪酬支付對(duì)象為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的多少和相對(duì)重要性（價(jià)值判斷），并通過績(jī)效考核和評(píng)估確定相應(yīng)的績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在一般情況下，為了達(dá)到績(jī)效管理的最終目標(biāo)，可考慮采取制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)逐級(jí)分解以及工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方式激勵(lì)員工。實(shí)踐中，員工實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績(jī)的大小和相對(duì)價(jià)值，主要通過績(jī)效考核上下浮動(dòng)一定的比例來實(shí)現(xiàn)。

3.DY 公司薪酬制度改革的主要措施

領(lǐng)導(dǎo)崗位和職數(shù)有限，員工職務(wù)晉升機(jī)會(huì)較低，大多數(shù)有能力、有技術(shù)的員工難以通過職務(wù)晉升來提升工資收入，因此多數(shù)員工的付出與回報(bào)并不完全成比例，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，因此必須對(duì)員工薪酬結(jié)構(gòu)、晉升通道進(jìn)行重塑。

（1）職務(wù)與職級(jí)設(shè)置改革措施

參照現(xiàn)行公務(wù)員體制下，職務(wù)與職級(jí)二者并行運(yùn)行的方式，將職務(wù)設(shè)置為黨政管理、業(yè)務(wù)管理、專業(yè)技術(shù)（技能）三個(gè)系列，設(shè)立職級(jí)11 級(jí)。其中黨政管理職務(wù)系列適用于具有黨政管理實(shí)職的員工；業(yè)務(wù)管理職務(wù)系列主要適用于職能部門從事業(yè)務(wù)管理、技術(shù)管理且未任黨政管理職務(wù)的員工；專業(yè)技術(shù)（技能）職務(wù)系列主要適用于生產(chǎn)、技術(shù)和科研部門中的專業(yè)技術(shù)、技能人員。技能職務(wù)系列原則上只適用于取得技師和高級(jí)技師職業(yè)資格并被聘任的員工。員工一般聘任一個(gè)系列的職務(wù)，最多不超過兩個(gè)系列，薪酬待遇按孰高原則確定，三個(gè)系列實(shí)行職級(jí)互通、同職級(jí)同薪酬，解決了職務(wù)數(shù)量有限問題，即使無黨政職務(wù)，也能享受與黨政同級(jí)別的待遇，營(yíng)造良好的用人環(huán)境、提供更多的晉升通道選擇、優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制，鼓勵(lì)先進(jìn)、留住關(guān)鍵人才，實(shí)現(xiàn)能上能下的用人機(jī)制，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（2）崗位工資和績(jī)效工資改革措施

① 崗位工資改革措施

崗位工資按寬帶薪酬設(shè)計(jì)，以崗定薪、崗變薪變。崗位工資與職級(jí)相對(duì)應(yīng)，各職級(jí)根據(jù)崗位的價(jià)值度不同從低到高設(shè)置不同的檔級(jí)，共44 檔。崗位工資的崗級(jí)根據(jù)職務(wù)所對(duì)應(yīng)職級(jí)確定，崗位工資的檔級(jí)根據(jù)個(gè)人職級(jí)、資質(zhì)、能力素質(zhì)、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)等個(gè)人綜合情況進(jìn)行確定。同時(shí)，采用積分制調(diào)整崗位工資檔級(jí)，資質(zhì)、能力素質(zhì)、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)等均可量化為積分，積分隨個(gè)人綜合情況變化而發(fā)生相應(yīng)的增減。

② 績(jī)效工資改革措施

績(jī)效公司包括基本績(jī)效工資和業(yè)績(jī)績(jī)效工資，均與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。基本績(jī)效工資與職級(jí)相對(duì)應(yīng)，設(shè)置11個(gè)等級(jí)22 檔，每個(gè)等級(jí)設(shè)置5 檔。同時(shí)依據(jù)員工當(dāng)年度績(jī)效考核等級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整檔級(jí)，次年恢復(fù)到基準(zhǔn)檔，最高上浮兩檔，最低下降兩檔。業(yè)績(jī)績(jī)效工資是公司根據(jù)當(dāng)年超額完成的效益、節(jié)約增收的情況，給予的額外獎(jiǎng)勵(lì)，按貢獻(xiàn)大小分配，能者多得。

（3）積分制改革措施

職級(jí)設(shè)立積分制度，職級(jí)積分以自然年度作為積分周期。職級(jí)積分有基礎(chǔ)積分、考核積分、獎(jiǎng)勵(lì)積分、專業(yè)成果積分、扣分等構(gòu)成。每一職級(jí)有相應(yīng)的積分要求，若積分達(dá)到上一職級(jí)的積分要求時(shí)，可向上晉級(jí)一級(jí)；若積分低于所在職級(jí)的積分要求，給予降級(jí)處理，讓員工能上能下有了量化標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資調(diào)整同樣采用積分制，若年度積分增長(zhǎng)達(dá)到規(guī)定要求時(shí)晉升一檔；同理，若年度積分減少未達(dá)到規(guī)定要求時(shí)下降一檔，實(shí)現(xiàn)收入能增能減有了量化的判定依據(jù)。

四、結(jié)語

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理，特別是人力資源管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)利益和員工利益的集中體現(xiàn)。同時(shí)與企業(yè)的展相輔相成，能進(jìn)一步提升員工的創(chuàng)新能力，推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)薪酬管理提供有力的支撐。薪酬改革不是“一時(shí)之舉”，更不能不能閉門造車。它既要與企業(yè)實(shí)際情況相符，又要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，更要與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)，必須堅(jiān)持因地制宜、規(guī)劃先行、循序漸進(jìn)，通過保持崗位間合理的分配差距和適時(shí)調(diào)整，完善競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，暢通人才晉升通道，讓能者上庸者下，才能提升企業(yè)內(nèi)部管理效率，提高員工工作積極性和歸屬感，才能實(shí)現(xiàn)留住人才、吸引人才、激勵(lì)人才的目標(biāo)。在今后，隨著企業(yè)不斷發(fā)展及對(duì)人才素質(zhì)要求的提高，我們還要不斷優(yōu)化薪酬體系，完善職務(wù)職級(jí)積分制運(yùn)用模式，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。