◎李棟林

一、引言

績效管理對于任何一個企業(yè)的人力資源工作都是必不可少的。不論從現(xiàn)如今的企業(yè)、組織還是管理角度來看，績效管理都是能帶來利益的選擇；各企業(yè)也都慢慢重視起績效管理在人力資源工作中的重要程度，不同企業(yè)執(zhí)行的績效管理也是有所區(qū)別的。本文通過查閱資料，弄清了績效管理的體系概念與相關(guān)知識，同時以阿里巴巴集團的人力資源管理體系為例，以績效管理五大工具的應(yīng)用作為研究的起點，以文獻和調(diào)研的方式發(fā)掘公司當前存在的一些問題，以及針對公司情況提出的一些解決策略。通過對阿里巴巴集團績效管理的研究，認識到管理者需要不斷學習新知識和管理技能，同時結(jié)合企業(yè)自身的情況選擇合適的績效管理方法與工具，這樣才能更好的將績效管理變成企業(yè)前進的助力。

經(jīng)濟的發(fā)展時隨著時代的推動而形成的，21 世紀知識和人才成為經(jīng)濟發(fā)展的重要因素，人才資本推動著企業(yè)發(fā)展。人力資源管理不再被企業(yè)忽視，績效管理在其中發(fā)揮的作用也凸顯出來。因此，提高人力資源的利用是提高經(jīng)濟效益的不二之選。而適合企業(yè)的績效管理能夠促進個人工作效率的增加、增加企業(yè)創(chuàng)收、增強員工與企業(yè)文化的共鳴，因此績效管理扮演著十分重要的角色。

二、概念界定

1.績效。

在管理學的基礎(chǔ)上誕生的績效，指成績與成效的綜合，是某段時間工作行為、方法、結(jié)果和產(chǎn)生的客觀影響。企業(yè)等組織中一般用于對員工工作的完成程度、職責履行程度和成長情況等進行考評。

2.績效管理五大工具。

每個企業(yè)都會結(jié)合各類因素與企業(yè)核心目標來選擇不同的績效管理方式，績效管理五大工具就像是人們砍樹時用的斧頭，劃船時用的船槳，總能帶來很大的幫助。

（1）目標管理法（MBO）。

目標管理法由管理大師Peter Drucker 提出。所謂目標管理法，就是結(jié)合企業(yè)的核心目標以及組織的管理目標進行的績效考核方法。當前多數(shù)企業(yè)在使用目標管理法時，都將目標管理法與KPI 相結(jié)合。目標管理法的特點在于讓員工參與績效考核當中，而不是讓其成為一種員工的任務(wù)、枷鎖，在其中適當給予幫助和激勵，讓其產(chǎn)生更大的積極性與熱情，促進員工更好的完成制定的目標。當使用目標管理法時，若想讓其發(fā)揮真正的作用不能只關(guān)注目標的達成與否，更多的應(yīng)該關(guān)注目標達成的過程與員工的成長，否則容易造成員工為短期目標努力，卻忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）360 度考核。

公平、公正、公開時十分必要的，所以如今“360 度考核”也被廣泛使用。比起單純的上級考核“360 度考核”的形式在現(xiàn)如今被更廣泛的使用，在這種模式下，以員工周圍的人的角度來采集員工的工作行為信息，其中包括員工自己、上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，考核的主體由這些人參與保證了考核的公平、公正、公開理念。

大多數(shù)360 度考評通過調(diào)查問卷的形式采集員工相關(guān)人員的意見，然后通過系統(tǒng)對收集到的信息進行計算與處理，最終得到考核結(jié)果。所以360 度考也需要收集大量信息，必將投入比其他方法更多的時間與費用，實施起來對企業(yè)的要求也非常高。

（3）關(guān)鍵績效指標法（KPI）。

很多沒有接觸過績效管理相關(guān)知識的人也都或多或少聽過KPI 這個詞，關(guān)鍵績效指標法作為績效管理工具是分解企業(yè)核心目標，許多企業(yè)都將KPI 作為績效管理工作的基礎(chǔ)依據(jù)展開。使用該方法時首先要對企業(yè)的核心目標進行分析，將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定每一個領(lǐng)域?qū)?yīng)的績效目標，這里常用到魚骨分析法。KPI 的使用直接明確了每一個部門的目標，將這個目標作為基礎(chǔ)，又可以明確到部門每個員工的個人指標。所以一個完善的、可行的KPI 系統(tǒng)能讓績效管理工作的開展事半功倍。KPI 系統(tǒng)的建立常結(jié)合“SMART”原則，將KPI與其他績效管理工具有機結(jié)合，都可以產(chǎn)生很好的化學反應(yīng)，如今大部分企業(yè)都在使用關(guān)鍵績效指標法。

（4）平衡記分卡（BSC）。

平衡計分卡是讓能使企業(yè)更高效地評測企業(yè)業(yè)績的指標體系。作為戰(zhàn)略績效管理及評測工具，平衡計分卡以四個層面來評價企業(yè)，其中包括企業(yè)的財務(wù)指標，同時，結(jié)合一些推動財務(wù)業(yè)務(wù)的要素，例如客戶滿意程度、內(nèi)部環(huán)節(jié)及組織的研習和推進潛能等運營指標，對財務(wù)指標進行完善與補充。

使用平衡計分卡有以下好處：避免短期的財務(wù)評估方法；增加組織的感召力，促進企業(yè)達成核心目標；將企業(yè)戰(zhàn)略分解成組織目標；讓員工理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略；更重視員工的學習與成長；提升整個組織的管理能力，有助于組織長期發(fā)展。

近年來，平衡記分卡才走入了中國企業(yè)的事業(yè)，很多企業(yè)開始對該績效管理工具進一步的嘗試。平衡記分卡也為企業(yè)的績效管理工作推波助瀾，大多數(shù)企業(yè)都開始實行這種模式。

（5）EVA 價值管理。

EVA 經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded）是業(yè)績度量指標，EVA 區(qū)別于前幾種績效管理工具，EVA 模式的展開考慮企業(yè)收益背后投入的資金成本。比較與其他績效管理工具更擅長做的分解，EVA 的精髓在于結(jié)合，將企業(yè)中一些離散的指標結(jié)合起來，變?yōu)榻y(tǒng)一的目標，通過這種方式來為企業(yè)創(chuàng)造價值。

EVA 的考核也更注重的是成本，注重為股東創(chuàng)造的價值。所以EVA 的實行理念就是為股東創(chuàng)造更多的財富。除此之外，EVA 的本質(zhì)概念很樸素直接，其根本目的就是增加為股東創(chuàng)造的價值。以此來決定員工的業(yè)績與獎金的分配情況。EVA 更適合規(guī)模龐大，股東數(shù)量較多的企業(yè)，通過增加企業(yè)為股東創(chuàng)造財富價值的能力來增加其對企業(yè)的信任感。目前國內(nèi)大部分知名企業(yè)都有引入EVA 價值管理這一績效管理工具。

三、績效管理五大工具的作用

1.促進組織和個人績效的提升。

科學的使用績效管理的五大工具可以促進組織和個人績效的提升，績效管理的目的并不僅僅是管理。在績效管理實行過程中，善用五大工具可以幫助員工更好的成長，找到自身的不足，并及時的彌補，更好的做好自己的工作。當員工成長之后，其個人績效的提升也會帶動組織績效的提升。這是績效管理想要達到的雙贏局面。

另外，績效管理五大工具在績效考核中的使用頻率也很高，說明個人與部門為組織所做出的貢獻，提高優(yōu)秀的組織與員工的士氣，讓其進一步提升自己，同時還要幫助出現(xiàn)不足的組織和員工發(fā)現(xiàn)差異，找出自身的不足進一步優(yōu)化改善。五大工具還可以幫助被管理者分析在工作中的優(yōu)缺點，并以此為依據(jù)幫助員工，揚長避短；當出現(xiàn)績效考核無法達標的組織或個人時，績效管理工具能幫助管理者為其制定更詳細的計劃。

在績效反饋階段五大工具同樣發(fā)揮著很多作用，以目標管理法為例，考核者與被考核者一同分析考核結(jié)果，達成共識來制定新目標。在一個企業(yè)的正常運營過程中，不論組織還是個人，新目標的制定往往也都會結(jié)合之前的情況增加適當?shù)奶魬?zhàn)性，讓員工在工作過程中達到不斷提升的目的。

另一方面，五大工具對每個員工可以選擇性差別化對待，選擇更適合的工具意味著保證了管理效率，讓優(yōu)秀的人更好的發(fā)揮自己的才能，同時將不合適的人選淘汰。通過大浪淘沙，保持內(nèi)部人員的優(yōu)秀，也吸引外部的人才，讓人力資源真正為組織發(fā)展所用。

2.促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

從績效管理的角度我們可以將一個企業(yè)的管理分為對人與對事，對人的目的時激勵員工，對事的目的時梳理流程。流程，包含了如何運行、怎么開始、讓誰去做、需要哪些資源、達成什么目的。以上的各個環(huán)節(jié)都需要結(jié)合實際去安排，每個環(huán)節(jié)選擇不同對結(jié)果影響都是不同的，最終影響的當然就是效率問題。

所以在績效管理中五大工具常常被使用著，管理層在使用五大工具時全面考慮企業(yè)的利益問題，提高組織的效率。五大工具能讓管理者更好去調(diào)整和優(yōu)化，逐漸改善組織的效率，與此同時，也逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

3.保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一個企業(yè)如果想要長期發(fā)展，那就想清楚自身該如何發(fā)展以及明確自己的戰(zhàn)略目標，就像人一樣，只有有了目標才能朝著目標前進，那么企業(yè)的發(fā)展也需要目標。有了目標以后，通過分析外在因素和內(nèi)部因素，得到科學可行的發(fā)展計劃。這些都可以通過五大工具來執(zhí)行，在這個過程中五大工具無遺是很好的幫手，只要使用得當，就能夠保證企業(yè)最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

四、對策建議

1.減少對KPI 依賴靈活運用績效管理五大工具。

部分企業(yè)的績效考核方法過于依賴關(guān)鍵績效指標法（KPI），在沒有找到更好的績效考核辦法時，KPI 確實可靠，但我們也不能因此忽視了KPI 的缺點。關(guān)鍵績效指標的選定，需要完全理解企業(yè)運營模式與核心目標，有效識別企業(yè)核心業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)和關(guān)鍵價值驅(qū)動要素。若指標體系設(shè)計不當時，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是不正確的引導(dǎo)與管理的部分缺失。像上文中提到的蔡學鏞先生，就是因此對公司集團失去了信心，最后選擇離開了公司。

筆者認為關(guān)鍵績效指標法適合公司的部分崗位，但并不能籠統(tǒng)的套用給公司上下，要分崗位選取科學合理的績效考核辦法。例如像蔡學鏞先生之前在阿里巴巴擔任的崗位，其不一定時完成關(guān)鍵KPI 任務(wù)，很多他做的事情為公司創(chuàng)造了收益，但卻因為考核方法過于依賴KPI，他雖然做了對公司有益的事情，卻并不能被記到績效之中。

如果績效考核方式可以根據(jù)實際情況靈活運用績效管理的五大工具，可能就能創(chuàng)造一個更好的結(jié)果。像蔡先生這類崗位，更適合EVA 價值管理，考慮其為公司創(chuàng)造的價值來進行績效考核，而不是依靠KPI。這樣不僅可以為他們創(chuàng)造更多大展身手的機會，而且能夠比關(guān)鍵績效指標法更好的激發(fā)這類員工的積極性，為公司帶來更高的收益，挽留了人才。

績效考核的方法并不是一定的，因為根據(jù)企業(yè)本身、崗位的特殊性、員工本身全面考慮，靈活使用更加合適的績效考核工具，制定更加科學的績效考核辦法。只有這樣才可以達到績效考核真正的目的。

2.適當減少企業(yè)價值觀在績效考核中的占比。

如上所述，價值觀是每個企業(yè)的企業(yè)文化的重要一環(huán)，所以發(fā)揚企業(yè)價值觀，傳遞給員工的本身做法是沒有問題的。但是有些企業(yè)將企業(yè)價值觀融入績效考核并占比高達50%的制度明顯是不合適的。

筆者認為需要適當減少企業(yè)價值觀在績效考核中的占比，并不是說企業(yè)價值觀不重要，我們可以用一些其他的方式來宣傳和擴大影響力。翻閱論壇尋找關(guān)于企業(yè)價值觀這一類問題，我們也發(fā)現(xiàn)有一部分員工對于企業(yè)價值觀有排斥傾向。在他們看來他們努力工作卻因為不認同企業(yè)的價值觀而沒有好的績效，得不到升遷的機會。

因此，要想制定更加公平的績效考核機制，我認為企業(yè)價值觀在績效考核中的占比的可以適當減少。而對于企業(yè)價值觀的弘揚，我認為可以通過其他的方式，例如舉辦企業(yè)文化周這一類貫穿企業(yè)文化價值觀的活動等等。

3.目標管理的同時關(guān)注員工的成長。

在我看來績效管理的五大工具都讓管理的意義得到了升華，變?yōu)榱俗屍髽I(yè)與員工一同成長，目標管理法就是其中最典型的一個，管理層做的不僅僅是為員工制定目標這么簡單，更重要的是要關(guān)注員工在完成目標時的過程。

像一些大型企業(yè)，確實時大多數(shù)人所向往的大公司。當你能告訴別人自己在大企業(yè)就職時，內(nèi)心大多都是雀躍的，所以我相信大家所說，大企業(yè)是一個從來不缺人才的地方。但是筆者覺得一個企業(yè)不僅僅就是能靠著吸引人才來發(fā)展的。當使用目標管理法為員工制定目標時，首先需要結(jié)合企業(yè)的核心目標，同時也要結(jié)合員工自身的能力與其他條件。

當員工無法達成目標時，并不能完全定論這個員工就不是一個好員工。我覺得企業(yè)在這個時候更應(yīng)該做的是與員工一起分析目標沒有達成的原因。這其中是否有企業(yè)的因素，因為企業(yè)所定制的目標過高或者沒有結(jié)合員工所擅長的領(lǐng)域來制定目標，造成了人才不能完全為企業(yè)發(fā)揮作用。然后就是員工自身的原因，同時企業(yè)是否能幫助員工解決該問題，促進員工和公司一起成長的目的。

正確的使用績效管理五大工具，可以讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展也在不斷成長，我認為這樣也會增進員工對公司的感情，不僅激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益，也能更好的發(fā)揚公司文化，為公司和員工達成雙贏的局面。

3.目標管理時更注重結(jié)果。

其實目標管理法是績效管理五大工具中最常用的工具，因為想要達成一個企業(yè)的核心目標，往往是將這一個目標分解為無數(shù)個小目標，對于員工的層級，每一層都向下分解。這樣就很像是一個金字塔，在員工完成自身工作目標時，推進組織核心目標的完成。所以目標管理法的使用是十分普遍的，阿里巴巴也使用了該工具，對于一個體系十分龐大的公司，阿里的目標管理法已經(jīng)被使用的爐火純青。

對于這種方法的使用我覺得在大型企業(yè)中并不會出什么問題，但是會對這種方法產(chǎn)生一些想法。總結(jié)出的問題就是企業(yè)在為員工制定目標時，并不在意員工完成目標的過程，更注重結(jié)果。

這一點在蔡學鏞的《KPI 心理學》一書中也能體現(xiàn)，蔡學鏞在談?wù)摪⒗镏贫繕藭r，只參考目標內(nèi)容是否貼近組織核心目標，也只關(guān)注員工是否能完成目標?！爱斈阃瓴怀蔀槟阒贫ǖ闹笜藭r，總會有人能代替你完成，再頂替你的位置?！睆倪@句話中來看，阿里使用目標管理法仿佛并不是為了管理員工，激勵員工。個更多的，這只是他們下達任務(wù)的一種方式，完全背離了目標管理法根本的意義。

當企業(yè)剛起步時，這樣的方式確實能夠為企業(yè)篩選人才，更高效的做到企業(yè)發(fā)展的目的。但如今的一些企業(yè)卻并沒有認識到這樣錯誤的使用績效管理工具帶來的弊端，居高不下的離職率似乎也并不能讓管理層認識到錯誤。

五、結(jié)論

我們經(jīng)常都能看到這樣一句話——績效管理是一把“雙刃劍”。良好的績效管理能夠令員工士氣高漲，提高組織感召力與效率，給企業(yè)帶來更多回報。但是績效管理沒有通用答案，不能隨便套用一套績效管理體系作為答卷，縱然是大企業(yè)也不能完全套用。要根據(jù)實際情況靈活選擇最適合企業(yè)的績效管理方法，制定科學有效的績效管理體系，才能讓績效管理發(fā)揮其真正的作用為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。