◎胡建生

一、前言

從當(dāng)今社會的角度來看，經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的逐步完善，企業(yè)之間的激烈競爭和組織結(jié)構(gòu)的改革，給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的機遇和挑戰(zhàn)。人力資源已成為影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。如何科學(xué)有效地實施績效管理，即如何提高員工的積極性和工作績效，已成為人們討論的熱點。績效管理是提高員工組織績效的關(guān)鍵，很多企業(yè)都把它放在了重要的位置。通過多年的理論實踐，盡管績效管理的許多方面都取得了進步，但是仍有一些公司不了解績效管理，尤其是績效改進的知識。對績效管理的重要性沒有深入地了解，績效管理并沒有得到真正的關(guān)注。

本文運用案例分析方法，以M 公司為研究對象，對M 公司員工的績效管理現(xiàn)狀做了詳細(xì)的調(diào)查分析。通過研究發(fā)現(xiàn)該公司績效管理存在一些問題，如缺乏系統(tǒng)性；盲目選擇管理方法；績效考核體系不科學(xué)；缺乏績效溝通與反饋機制。進而針對M 公司的績效管理問題，本文深入分析了問題產(chǎn)生的深層次原因。最終，本文針對這些問題提出了相應(yīng)的解決對策。希望本研究能夠?qū) 公司的績效管理工作提供幫助，為其他公司的績效管理實踐提供有效的借鑒。

在當(dāng)今社會，決定企業(yè)競爭力的主要因素是人才的競爭。企業(yè)的長期穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展取決于人們強烈的主觀能動性?？冃Ч芾硐嚓P(guān)系統(tǒng)已成為人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分之一。通過建立完善的績效管理體系，企業(yè)可以提高員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，促進企業(yè)的發(fā)展，并且還能夠更好的去規(guī)劃員工的工作職責(zé)和目標(biāo)。盡管許多企業(yè)已經(jīng)重視企業(yè)的績效管理，但實施過程總體效果并沒有達(dá)到預(yù)期效果，仍然有許多方面存在缺陷。

本文以M 公司為例，對該公司的績效管理體系進行了深入的分析和探索。由于近年來國家大力支持公司投資，公司規(guī)模不斷發(fā)展與壯大，內(nèi)部績效管理問題被忽視。據(jù)了解，M 公司近年來績效管理的實施結(jié)果并不理想，給公司的發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響。因此，本文調(diào)查了M 公司績效管理的實際情況，針對M 公司績效管理中存在的問題提出了可行的解決方案。希望通過對M 公司現(xiàn)有績效管理體系的改進和優(yōu)化，幫助M公司實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展?？傮w而言，該課題的研究具有一定的理論和實際意義。

二、M 公司員工績效管理存在的問題

（一）管理缺乏系統(tǒng)性

M 公司的高級管理人員缺乏對人力資源管理概念的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，不知道自己在公司的相應(yīng)職責(zé)是什么。績效考核只是人力資源部門監(jiān)督和管理公司其他部門的工具，而自己的部門只是配合人力資源部門的工作，正是這種思維使得績效考核不能順利進行，造成頻繁的波折，往往導(dǎo)致績效考核之外的外界循環(huán)，這就造成了公司不應(yīng)該存在的弊端。例如，工作情況、工作方向、工作目標(biāo)的設(shè)置與各職位工作內(nèi)容的中心和重心不一致，以致與公司規(guī)定的檢查標(biāo)準(zhǔn)和公司內(nèi)部各部門的日常工作有一定的偏差。此外，在進行檢查和監(jiān)督的過程中，如果沒有與各部門的實際工作接觸，這將導(dǎo)致評估不夠徹底，結(jié)果過于片面，公司的高層管理人員不給部門提供指導(dǎo)，那就有可能導(dǎo)致重點只放在一些比較不重要的工作上，如考勤等輔助工作中，本末倒置，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。績效管理應(yīng)以企業(yè)的組織目標(biāo)為主要發(fā)展目標(biāo)，以員工目標(biāo)作為輔助發(fā)展，并且需要在管理中將兩者結(jié)合起來進行管理。無論哪一個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)偏差或錯誤，都需要管理層和員工共同努力去更正和改進。

（二）盲目選擇管理方法

目標(biāo)管理考核方法是企業(yè)最常用的績效管理方法，能使企業(yè)最大限度地發(fā)揮作用。據(jù)調(diào)查，目標(biāo)管理考核法在我國各個地方的大型企業(yè)中比較常見。它的核心是使其工作內(nèi)容能夠很好地針對績效目標(biāo)。但它的實施需要清晰的語言分析來確定方向，要完全執(zhí)行起來會比較困難。本文的研究對象M 公司當(dāng)前也在采用目標(biāo)管理考核法對員工進行績效考核，但盲目采用大型公司常用的目標(biāo)管理考核方法，生搬硬套該方法的考核方式導(dǎo)致M 績效管理出現(xiàn)一些“水土不服”的情況。M 公司的最大特征就是外部生存環(huán)境快速發(fā)展變化，公司規(guī)模較小。因此貿(mào)易業(yè)務(wù)可能會受到業(yè)務(wù)和市場環(huán)境突然變化的影響，導(dǎo)致先前設(shè)定的目標(biāo)無法按照先前設(shè)定的程序繼續(xù)完成。如果在這種情況下仍然按照目標(biāo)考核法中既定的目標(biāo)衡量員工的績效，難免使員工產(chǎn)生不滿情緒。因此，考慮到這種方法的使用有其一定的適用范圍，M 公司在績效管理中應(yīng)該有選擇性地應(yīng)用這種方法，不能盲目地生搬硬套。

（三）績效考核指標(biāo)不科學(xué)

M 公司的指標(biāo)體系雖然從不同層面進行了劃分，但還是不夠科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?？冃Э己说膶嵤┲饕槍A(chǔ)性的工作，起到了補短板、強基礎(chǔ)的作用。但目前來看，M 公司的設(shè)定考核指標(biāo)太多了，以及考核體系也比較大，客觀上會給組織管理人員帶來壓力，也會增加考核成本，導(dǎo)致績效管理考核工作的可操作性較弱。而且大多數(shù)指標(biāo)根本沒有解決工作分配不均的問題，只停留在對工作內(nèi)容的考核，基本上體現(xiàn)不出績效管理可以提高整體效率的目的。因此表明，M 公司的考核指標(biāo)普遍存在一些問題，如標(biāo)準(zhǔn)低、考評不嚴(yán)，以及制定指標(biāo)時考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定針對性、差異性不強，很大程度上偏離了工作實際和績效管理的初衷。

（四）缺少績效溝通與反饋機制

M 公司在對員工進行績效考核時，沒有及時與員工進行溝通，只是依樣畫葫蘆，根本就不清楚員工內(nèi)心是怎么想的?？冃Э己艘坏┤狈贤ǎ敲雌髽I(yè)在考核方案的制定過程就缺少了員工的參與，就沒有辦法充分考慮員工的利益，結(jié)果也無法達(dá)成一致。如果在評估結(jié)束時沒有在第一時間公布結(jié)果，員工看不到結(jié)果，發(fā)現(xiàn)不了自己的問題，也無法推動后續(xù)工作。綜上所述，考核管理的主要問題是上下級之間缺乏溝通，導(dǎo)致員工績效低下，興趣不高，使得整個考核管理不合理、不科學(xué)。

三、M 公司員工績效管理問題的原因分析

（一）績效管理意識存在誤區(qū)

長期以來，M 公司的管理員對績效的看法都是錯誤的。他們認(rèn)為，良好的管理需要大量的測試才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，但是這種方法對公司的發(fā)展并不起作用。而且，績效管理和績效評估并不是相同的概念，績效評估只是績效管理的一部分?？冃Э己艘膊⒉皇侵挥脕砜纯己私Y(jié)果，還可以通過績效考核來發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的不足。只有解決了問題所在，公司才有進一步的運營，員工才能不斷提高自身技術(shù)，公司的計劃才能實現(xiàn)，進而實現(xiàn)公司和員工雙贏。

但是M 公司目前只停留在考核階段，不能實現(xiàn)公司的目標(biāo)，想要改變現(xiàn)狀，只能不斷提高公司的績效，逐步實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，最終才能提高員工和公司的能力。

由于M 公司仍處于起步階段，缺乏溝通和詳細(xì)的計劃，所以業(yè)績不是很好，以及公司業(yè)績沒有達(dá)到預(yù)期的效果。從某些方面可以看出，公司高層的管理就沒有做好，他們只是把績效當(dāng)成一項任務(wù)，沒有考慮企業(yè)的長期性和發(fā)展性。并且公司高層也沒有給予績效管理足夠的重視和充分了解，從而使中層員工對下屬的工作要求也僅局限于業(yè)績的達(dá)成，未能在全公司形成良好的績效管理氛圍。

（二）績效管理關(guān)系不清晰，角色定位不明確

績效管理想要取得成功，需要公司各級各類人員都能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鲘徫挥兄羁痰恼J(rèn)識。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，總經(jīng)理需要積極投資和支持績效管理，找到自己的位置，并為公司的決策提供指導(dǎo)意見。但M 公司的領(lǐng)導(dǎo)者只考慮怎樣才能完成指標(biāo)，只用績效考核的方式將員工的收入和公司績效綁在一起，不能充分考慮各個指標(biāo)，導(dǎo)致很多員工業(yè)績不達(dá)標(biāo)，最后不得不進行調(diào)整。

其次，人力資源部門是績效管理的組織者和執(zhí)行者，主要為公司的績效管理提供幫和工具，并在公司出現(xiàn)問題時進行咨詢。但現(xiàn)在M 公司人力資源部大多都是比較年輕，沒有經(jīng)驗的員工，要他們提出較為滿意的意見相對較為困難。

（三）員工績效指標(biāo)設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略不一致

公司通過績效管理來實施公司戰(zhàn)略，因此要與員工共同制定公司戰(zhàn)略，然后逐層分解。但有的時候，M 公司為了提高業(yè)績，增加員工、增加工作地點，增加優(yōu)惠，以此來讓公司達(dá)到績效目標(biāo)，往往會忽略員工績效管理指標(biāo)的問題，一旦員工績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略不一致，慢慢的就會導(dǎo)致個人目標(biāo)偏離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，難以推進企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。

四、M 公司員工績效管理問題的對策

（一）建立完整的績效管理體系

M 公司發(fā)展困難的一個主要原因是缺乏先進的、系統(tǒng)化的績效管理理念，為了更新企業(yè)管理體系和績效管理理念，M公司應(yīng)順應(yīng)時代潮流，積極引導(dǎo)市場，推動績效管理理念的創(chuàng)新，構(gòu)建系統(tǒng)化的績效管理體系。績效管理系統(tǒng)由一組獨立的，相互關(guān)聯(lián)的度量標(biāo)準(zhǔn)組成，可以更好地表示系統(tǒng)評估要求所代表的各種度量標(biāo)準(zhǔn)。建立完整的績效管理體系能夠為公司評估在職員工的工作條件提供了便利，能夠使企業(yè)中的各級管理者和員工都參與到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)中來。因此，M 公司目前應(yīng)當(dāng)完善績效管理體系，構(gòu)建基于公司最終目標(biāo)實現(xiàn)的，以各級員工目標(biāo)為載體的，綜合績效計劃制定、績效指標(biāo)體系、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用與科學(xué)獎懲、績效目標(biāo)的完善與提升的一體化、系統(tǒng)化、科學(xué)化的績效管理體系。只有這樣建立系統(tǒng)化的管理思想，才能科學(xué)、客觀地開展績效管理工作，從而充分地調(diào)動公司全體成員的積極性，發(fā)揮每個人的價值，推動公司的長久發(fā)展。此外，在進行績效管理體系制定時也要注重員工的廣泛參與，讓他們通過討論了解整個考核管理流程，確保每個參與的員工都有充分的發(fā)言權(quán)，為考核體系的構(gòu)建建言獻(xiàn)策。

（二）綜合運用科學(xué)的績效考核方法

M 公司應(yīng)該為企業(yè)選擇合適的績效考核評價方法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇是否合理，是否符合公司的實際情況，對M公司的員工是否得到工作績效的評價有很大的影響。因此，建議M 公司注重績效考核主體的多元化，在目標(biāo)管理考核法的基礎(chǔ)上，綜合運用360 度考核法，可以使員工自己、同事、上級下屬以及內(nèi)外部客戶對自己的工作績效有一定的了解，積極、主動、廣泛地參與到績效考核中。也可以打破傳統(tǒng)考核過程中上級考核下級的固定思維，避免了公報私仇、扒高踩低、過于片面等現(xiàn)象，能夠反映出不同考核者對同一被考核者不同的看法，讓評價者能夠充分了解，并從不同方面進行評價，這就讓評價的結(jié)果能夠更加的客觀具體，被評價人才更容易接受評價結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果改善自己的行為，不斷提高自身的能力。

（三）定義合理的績效考核指標(biāo)

1.選擇合適的考評指標(biāo)，賦予量化的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

績效考核體系中最為繁瑣而重要的一個環(huán)節(jié)就是考核指標(biāo)的確立，它不是說隨便一個因素就可以設(shè)定的，也不是說某一個領(lǐng)導(dǎo)就可以自主決定的。它是要有公司的管理者和經(jīng)營者共同在確定企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上再進行分層分化，然后再按照不同部門本身的特點，針對性的分化成若干個部門目標(biāo)。之后，各個部門再根據(jù)要求細(xì)化成更具體的目標(biāo)，以便分配和落實到每位員工身上。經(jīng)過多層分化、細(xì)化，此時考核指標(biāo)已經(jīng)變得非常具體化、詳細(xì)化。在細(xì)化的過程中，公司的管理者也應(yīng)該選擇合適的考核指標(biāo)，能夠與公司的目標(biāo)任務(wù)相對一致，與公司的企業(yè)文化相適應(yīng)的，從而提高績效考核的有效性。

2.確定合理的考評周期。

考評周期的問題一般不容易被發(fā)現(xiàn)和重視，但也要了解到如果考評周期設(shè)定的不合理，也會給公司帶來不必要的麻煩，如周期設(shè)定過短，就會增加成本，給公司帶來一定的成本壓力；周期設(shè)定過長，有沒有辦法確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性，員工也會產(chǎn)生不信任感。所以公司應(yīng)該根據(jù)自身的獨特性，選擇符合公司的考評周期。建議M 公司考評周期由原來的一年開展一次，縮短到以每一分解任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成為評價周期，并在每半年時開展一次綜合的績效考評。這樣能夠?qū)崟r關(guān)注員工目標(biāo)的達(dá)成情況，還能對員工績效行為及時督促和改善。

3.績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性。

建議M 公司要根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整考核目標(biāo)，使績效指標(biāo)具有變動性。一方面，績效的考核指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)不同階段的目標(biāo)之間的變化而變化，不是一塵不變的。另一方面，績效指標(biāo)也應(yīng)該隨著企業(yè)工作重點的不同進行調(diào)整，要有一定的彈性空間，不要生搬硬套，以便應(yīng)對一些突發(fā)的市場環(huán)境變化。這樣能夠使績效考核在以目標(biāo)為導(dǎo)向的同時，又能兼具靈活性和適應(yīng)性，更有利于適應(yīng)環(huán)境的變化，督促員工績效不斷改善提升。

（四）創(chuàng)建高效的績效管理溝通和反饋機制

當(dāng)前，M 公司應(yīng)當(dāng)盡快建立一個良好績效溝通和績效考核反饋系統(tǒng)。通過適當(dāng)有效的績效溝通以及一些針對性的培訓(xùn)和講座，可以幫助公司及時的了解和改善績效管理中存在的一些問題，同時也可以幫助員工提高績效、增加工作滿意度。

反饋是績效管理中最重要的部分，其實施的目的是為改進績效管理提供幫助和建議，從而反映績效管理的整體形式和發(fā)展方向。管理者和員工之間的反饋溝通也需要一些溝通技巧，這樣才能清晰、準(zhǔn)確的表達(dá)出想表達(dá)的意見。因此，M 公司應(yīng)當(dāng)建立這樣的一個反饋系統(tǒng)，對員工行為、員工考核結(jié)果等及時做出反應(yīng)。給予好的績效行為正面的激勵強化，給予不好的行為負(fù)面的批評懲罰，建立一種公平競爭的工作氛圍，從而確保員工不斷認(rèn)識工作中存在問題并得到及時改善，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、結(jié)論

事實證明，一個公司的發(fā)展需要人力資源。完善的績效考核體系可以促進公司的人力資源管理，為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的價值。所以，公司想要提高績效考核管理的質(zhì)量和水平，就必須重視員工績效考核管理，優(yōu)化績效指標(biāo)的設(shè)計，在決策和管理中，要多與員工溝通，及時聽取和反饋他們的意見，不斷完善績效管理體系。只有這樣，公司才能在績效管理上爭取優(yōu)勢，增強企業(yè)的核心競爭力。M 公司目前正處于績效管理的轉(zhuǎn)型期，不可能一蹴而就建立起適合公司自身發(fā)展的完整的績效管理體系。因此本文通過深入的分析逐漸意識到績效管理的重要性，并針對M 公司現(xiàn)狀和問題制定了具體的績效管理體系，以期幫助公司改善績效管理。但績效管理的完善和優(yōu)化并非易事，它需要有長遠(yuǎn)的目光，注重未來，并強調(diào)更多的參與，最終才能夠充分發(fā)揮公司績效管理的作用，提高公司的核心競爭力和整體素質(zhì)，為公司的發(fā)展注入新的活力。