◎吳麗娟

引言：

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務模式的多元化發(fā)展，傳統(tǒng)管理模式下業(yè)、財部門各自為政的狀態(tài)的不足與弊端不斷凸顯，業(yè)、財部門之間存在的“信息孤島”已經(jīng)嚴重影響著企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。在此背景下，業(yè)財融合理念應運而生。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析，旨在對國有企業(yè)推動業(yè)財融合實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展有所借鑒。

一、業(yè)財融合在國有企業(yè)管理中的作用

一方面，實施業(yè)財融合有利于國有企業(yè)進一步提高業(yè)務處理流程的規(guī)范性。企業(yè)通過業(yè)財融合，將財務流程和財務管理手段有效嵌入至各業(yè)務流程中，實現(xiàn)財務前置，從而提高業(yè)務處理的規(guī)范性。

另一方面，助力企業(yè)提升風險防控意識和能力，降低風險發(fā)生的不確定性。國有企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，勢必會面臨各種各樣的風險，加強風險管理，健全風險管控體系，降低風險發(fā)生的不確定性，減少風險發(fā)生所帶來的損失，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的一項長期性戰(zhàn)略任務。推動業(yè)財融合有利于企業(yè)精準識別和判斷各類風險，并結(jié)合風險管控目標針對性的制定與落實風險抵御措施，從源頭降低風險發(fā)生的可能性。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及原因

（一）問題

1.信息化建設稍顯滯后。

在信息化時代背景下，加強內(nèi)部信息化建設已經(jīng)成為國有企業(yè)更好發(fā)展的必然要求，為了進一步深化業(yè)財融合，企業(yè)需要積極利用信息技術加強信息化建設，為業(yè)、財部門溝通交流搭建橋梁。從當前實際情況來看，大部分國有企業(yè)在財務信息化建設中存在一定問題，對信息化建設的重要性認識不到位，財務共享中心不完善，各部門都有獨立的信息系統(tǒng)，如財務部門的財務管理系統(tǒng)，人事部門的人力資源管理系統(tǒng)等，各信息系統(tǒng)之間缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，缺乏統(tǒng)一的標準，無法實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實時共享。此外，部分國有企業(yè)在信息化建設過程中忽視了數(shù)據(jù)安全性，對局域網(wǎng)內(nèi)數(shù)據(jù)的安全保障不到位，企業(yè)發(fā)展所面臨的風險加大。

2.考核機制不完善。

建立完善的考核機制，開展有效的考核工作，有利于國有企業(yè)更加清晰準確地了解到日常工作開展中存在的不足和問題，通過高效利用考核反饋結(jié)果，針對性地落實優(yōu)化與調(diào)整工作，從而助力企業(yè)提升整體管理水平。但在日常工作中，大部分國有企業(yè)都尚未建立完善的考核機制，部門之間的協(xié)同性較差，極少數(shù)職工甚至持有“干與不干一個樣、干好干壞一個樣”思想，致使企業(yè)難以營造良好的工作分配，各部門在業(yè)財融合相關工作中的參與效率低下，對企業(yè)管理質(zhì)量造成消極影響。

3.相關制度不完善。

業(yè)財融合是一項長期性、綜合性的工作，涉及企業(yè)內(nèi)部管理的多個環(huán)節(jié)和內(nèi)容，為了確保業(yè)財融合的貫徹落實，國有企業(yè)必須制定相應的制度體系。在具體工作中，大部分國有企業(yè)尚未針對業(yè)財融合制定完善的制度體系，既影響著業(yè)財融合進程的有序推進，又制約著財務部門作用的充分發(fā)揮。

4.財務對業(yè)務的控制理念不深入。

在以往的管理模式下，國有企業(yè)的業(yè)、財部門分工明確，相互獨立，二者之間的的信息渠道閉塞，財務部門屬于僅以確認、計量和報告為主的核算性部門，更多地側(cè)重于完成企業(yè)規(guī)章制度中所規(guī)定的職責義務。但隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，再加上國有企業(yè)深化改革進程的不斷推進，以往的財務管理模式和財務管理職能已經(jīng)無法滿足新時代背景下企業(yè)經(jīng)營管理活動開展需求，財務部門需要加快由以往的事后核算向事前、事中控制的轉(zhuǎn)變進程。以中國鐵塔股份有限公司為例，公司為了提高信息傳遞效率，積極利用信息技術搭建了財務共享中心，先后使用了一系列的措施以確保財務有效參與進各業(yè)務活動中。截止到目前，公司在一定程度上已經(jīng)把控住了供應鏈上游的供應商，保障了業(yè)務的開端，直觀地將財務轉(zhuǎn)型中財務對業(yè)務的優(yōu)勢作用展現(xiàn)出來。再加上公司對業(yè)財融合的了解不到位，尚未形成財務深入業(yè)務的一個閉環(huán)管理體系，如果僅在事前為企業(yè)管理決策提供有關信息，而卻忽略后續(xù)的分析活動，以有效約束和規(guī)范業(yè)務的前期準備活動，就極易導致財務的事前控制流于形式，財務部門無法更加準確、真實地了解前段業(yè)務，制約著企業(yè)推進業(yè)財融合進程。

（二）原因

1.對業(yè)財融合的認知存在一定的局限性。

正確認識業(yè)財融合，是國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合貫徹落實不可缺少的前提條件，但實際上，對業(yè)財融合的認識不到位已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象，局限性和片面性特征凸顯，不利于企業(yè)實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型，制約著企業(yè)提升管理質(zhì)量。在國有企業(yè)長期的發(fā)展過程中，業(yè)、財部門互相獨立，財務部門主要負責記賬核算和風險管控，業(yè)務部門主要負責市場開拓和產(chǎn)品（服務）銷售，為了推動業(yè)財融合，企業(yè)必須打破傳統(tǒng)管理模式下二者之間存在的溝通壁壘，提高業(yè)、財部門的協(xié)同性。財務人員如果無法及時掌握與企業(yè)經(jīng)營管理相關的信息數(shù)據(jù)，就難以從財務角度著手為企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務活動開展提供建議，而業(yè)務人員如果對企業(yè)財務情況的了解不足，一味地盲目擴張，極易加大企業(yè)發(fā)展所面臨的資金風險，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展造成較大影響。

2.業(yè)財融合復合型人才短缺。

相關人員的綜合素養(yǎng)和專業(yè)技能直接影響著國有企業(yè)業(yè)財融合實施質(zhì)量，目前，復合型人才短缺是國有企業(yè)業(yè)財融合普遍存在的問題。相對而言，國有企業(yè)發(fā)展時間較長，發(fā)展規(guī)模較大，內(nèi)部組織機構(gòu)相對復雜，各崗位分工較細，各職工更多地專于自己的業(yè)務領域，所構(gòu)建的知識架構(gòu)也更多地局限于所屬的業(yè)務板塊。從財務人員角度來講，國有企業(yè)的財務人員大多為財務會計人員，工作更側(cè)重于業(yè)務核算，對企業(yè)各業(yè)務流程、供應商和客觀、市場風險等層面的了解較為薄弱，難以用業(yè)務人員可以理解的話術將財務指標下達至業(yè)務部門。從業(yè)務人員角度來講，業(yè)務人員缺少財務管理意識，財務管理理論儲備較少，無法在各業(yè)務活動中有效提取出各項有價值的財務信息數(shù)據(jù)，影響著企業(yè)資源利用?？偠灾瑖衅髽I(yè)需要組建一支既具備較強業(yè)務管理又具備財務管理技能的復合型人才，為企業(yè)高效開展各項業(yè)財融合活動奠定人才基石。

3.業(yè)、財部門的目標不同。

業(yè)、財部門目標不同是國有企業(yè)實施業(yè)財融合中存在的問題之一，影響著企業(yè)推進業(yè)財融合進程。在國有企業(yè)經(jīng)營管理中，業(yè)務部門更側(cè)重于預期考核指標的完成，如部門收入、業(yè)績等，在實際業(yè)務工作中對財務管理的重視度較低；財務部門更側(cè)重于完成各項價值類目標，如凈利潤、資產(chǎn)收益率等，更多的是立足于企業(yè)整體，提高企業(yè)經(jīng)濟效益以及優(yōu)化內(nèi)部資源配置，難以針對各部門實際情況實施精細化管理。部分國有企業(yè)簡單地認為業(yè)財融合僅是業(yè)、財部門的工作范疇，與其他各職能部門之間的關聯(lián)性較低，甚至是毫無關聯(lián)，不主動參與業(yè)財融合相關工作，甚至是持有抵觸消極情緒，這無疑阻礙著企業(yè)落實業(yè)財融合。

4.業(yè)、財部門之間的存在溝通壁壘。

近年來，隨著國有企業(yè)深化改革進程的不斷推進，國有企業(yè)內(nèi)部管理體系也發(fā)生了明顯的變化，再加上業(yè)財融合的不斷推進，內(nèi)部各部門之間的溝通效率得到了顯著提升。但在以往的管理體系下，部門職能分工明確，各職能部門“各自為政”，相互獨立，尤其是業(yè)、財部門之間缺少有效的溝通交流，企業(yè)內(nèi)部信息使用效率低下，形成“信息孤島”，在弱化財務管理價值作用的同時，影響著企業(yè)經(jīng)濟利益的獲取以及整體管理水平的提升。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合的改善對策

（一）加強環(huán)境建設

1.樹立正確的管理理念。

國有企業(yè)需要轉(zhuǎn)變財務管理理念，打破以往傳統(tǒng)的財務管理思維體系，正確認識業(yè)財融合，樹立業(yè)財融合管理理念，為企業(yè)推動財務轉(zhuǎn)型實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展奠定意識基礎。首先，國有企業(yè)管理人員應持續(xù)學習和接受業(yè)財融合等新型管理理念和管理模式，不斷革新自身管理體系，增強管理能力。其次，國有企業(yè)應在內(nèi)部加大以業(yè)財融合為主題的宣傳活動，引導各部門，尤其是業(yè)、財部門正確看待業(yè)財融合，自上而下地在企業(yè)內(nèi)部營造良好的工作氛圍。最后，國有企業(yè)應積極鼓勵財務人員參與業(yè)務流程，以便于提高對業(yè)務活動管控的科學合理性。

2.培養(yǎng)復合型的業(yè)財融合人員。

業(yè)財融合是國有企業(yè)在信息化時代下實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的必然要求，隨著業(yè)財融合進程的不斷推進以及相關工作的不斷落實與開展，財務人員所面臨的工作壓力不斷加大，亟需轉(zhuǎn)型和提升。財務人員需要由以往的財務會計人員逐漸向管理會計人員轉(zhuǎn)型，需要懂戰(zhàn)略，并加強與管理層和其他各職能部門的溝通交流；需要為企業(yè)各經(jīng)濟管理工作開展提供更具針對性和質(zhì)量的服務，要發(fā)揮保障與支持作用。在此背景下，國有企業(yè)的財務人員需要注重管理會計理論的學習，提高自身管理會計技能，深入各業(yè)務前端，掌握企業(yè)各業(yè)務流程，提高自身對外部環(huán)境變化的敏銳度，不斷提升分析問題的能力與應對問題的能力，從而提高自身工作價值。

一方面，在人才引進時，國有企業(yè)應選擇綜合素質(zhì)較強的人員，擇優(yōu)引進，不能僅以專業(yè)知識掌握情況選聘。另一方面，國有企業(yè)應加強內(nèi)部人員的培訓，積極鼓勵業(yè)務人員學習和了解財務基礎知識，鼓勵財務人員主動參與業(yè)務部門工作，熟知業(yè)務流程，落實崗位輪崗制，完善內(nèi)部培訓機制，注重復合型人才培養(yǎng)，為業(yè)財融合相關工作開展奠定人才基石。

（二）加強信息化建設

業(yè)財融合是信息化時代下的必然產(chǎn)物，國有企業(yè)應正確認識加強信息化建設對推動業(yè)財融合進程的重要作用，積極引入并充分使用信息技術，在企業(yè)內(nèi)部搭建財務共享平臺，強化內(nèi)部溝通。加強財務共享平臺建設，有利于國有企業(yè)實現(xiàn)各信息系統(tǒng)，如ERP 系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、人資管理系統(tǒng)等的有機結(jié)合，通過共享平臺加強業(yè)務流程管理，提升內(nèi)部工作效率和質(zhì)量。國有企業(yè)可以引入相對成熟的財務共享平臺，在遵循“系統(tǒng)上線、管理先行”原則的基礎上，聘請專業(yè)的第三方機構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建平臺模塊，樹立并完善管理程序等，梳理業(yè)務制度、業(yè)務流程，并針對性地進行優(yōu)化和調(diào)整，從而構(gòu)建以主中心為基礎，以其他各系統(tǒng)共同組成分中心的信息化模型。此外，國有企業(yè)應加強財務管理信息化系統(tǒng)化建設，進一步增強財務數(shù)據(jù)的針對性、有效性和真實性，為財務部門加強業(yè)務管控提供數(shù)據(jù)依據(jù)。業(yè)務部門也可以根據(jù)信息化系統(tǒng)中的各項財務數(shù)據(jù)，跟蹤業(yè)務活動開展。總而言之，加強信息化建設，構(gòu)建財務共享平臺，能夠顯著增強業(yè)、財部門溝通成效，提升內(nèi)部信息使用率，為企業(yè)有序推進業(yè)財融合進程提供保障。

（三）統(tǒng)一業(yè)、財部門目標

國有企業(yè)實施業(yè)財融合最根本的目的在于通過推動業(yè)、財部門融合，助力企業(yè)提高財務管理水平和質(zhì)量，推動財務轉(zhuǎn)型，為實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化和創(chuàng)造更大的企業(yè)價值提供保障。首先，國有企業(yè)應找準推動業(yè)財融合的切入點，確保業(yè)、財部門處于平等位置，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的交流氛圍，財務人員主動前往業(yè)務部門學習，參與業(yè)務活動，加強交流，從業(yè)務角度著手優(yōu)化自身工作方式和工作體系。其次，深入預算編制、執(zhí)行控制、成本分析等專題的研究，加強業(yè)、財部門在其中的互動交流，以提升業(yè)務效益。最后，以企業(yè)發(fā)展為核心目標，業(yè)、財部門基于實際情況，共同探討優(yōu)化和調(diào)整業(yè)務流程的有效措施，逐漸形成完善的分析決策體系，從而充分發(fā)揮財務管理的優(yōu)勢作用，助推企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

（四）健全考核機制

一方面，國有企業(yè)應制定完善的考核機制。加強績效管理管理，是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合工作有序高效開展的保障措施之一。國有企業(yè)應堅持“全面性”原則完善績效考核制度以及確定績效考核標準，在考慮財務指標的同時，也要提高對非財務指標的重視程度，與業(yè)財融合工作相結(jié)合制定綜合性的考核指標。確保將全體職工納入考核范疇，將各部門在業(yè)財融合工作開展中的參與度和工作質(zhì)量作為考核重點，通過考核提升職工參與業(yè)財融合工作的積極性，逐漸在企業(yè)內(nèi)部營造良好工作氛圍，助力企業(yè)提升財務管理效益。此時，需要注意的是，國有企業(yè)應避免使用單一化的考核方式，可以選用多種考核方式進行組合使用，如綜合指標和重點指標等，以便于進一步提高考核結(jié)果的客觀性與公正性，為企業(yè)有效落實各項業(yè)財融合工作提供支持與保障。

另一方面，國有企業(yè)應制定相應的激勵約束機制。第一，國有企業(yè)需要加大革新力度，打破以往的部門考核方法，改變以往只注重單一部門的業(yè)績，在財務考核中納入業(yè)務指標，在業(yè)務考核中納入相關管理指標，以強化業(yè)、財部門的協(xié)作。第二，建立完善的監(jiān)督機制，細化各部門、各職工在業(yè)財融合中應承擔的權責義務，樹立業(yè)財融合流程，制定相應的管理規(guī)范，有效降低責任互相推諉現(xiàn)象發(fā)生的可能性，提高相關人員操作的規(guī)范性。第三，制定與績效考核機制相適應的激勵機制，以績效考核結(jié)果為依據(jù)落實獎懲措施，針對考核結(jié)果優(yōu)異的部門和個人應進行表彰、培訓提升等獎勵，針對考核結(jié)果較差的部門和個人應予以通報、約談等懲罰，以便于有效調(diào)動職工工作積極性。

四、結(jié)束語

綜上所述，在當前背景下，實施業(yè)財融合已經(jīng)成為國有企業(yè)實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的必然要求，對企業(yè)發(fā)展有著不容忽視的影響和作用。目前，針對業(yè)財融合的研究與應用，在我國仍舊處于探索階段，國有企業(yè)在具體工作開展中缺少充足的經(jīng)驗加以借鑒，必不可少地存在著諸多問題，影響著企業(yè)推進業(yè)財融合進程，提升財務管理水平。所以，國有企業(yè)應加大業(yè)財融合研究，針對企業(yè)在業(yè)財融合中存在的各類問題，如信息化建設不足、考核機制不健全、相關制度體系不完善等，深入分析造成這些問題產(chǎn)生的原因，如對業(yè)財融合的認識存在較大的局限性、缺少充足的業(yè)財融合人員、業(yè)務部門和財務部門工作側(cè)重點的不一致、“溝通屏障”等，探究應對策略。為了更好地推進業(yè)財融合，國有企業(yè)必須樹立正確的管理理念、充分利用信息技術以加強信息化建設、統(tǒng)一業(yè)務部門和財務部門的工作目標以及建立健全考核機制等，為企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健長效發(fā)展筑牢基石。