茆紅霞 射陽縣沿海投資有限公司

一、薪酬福利概述

（一）薪酬福利的概念

薪酬指的是勞動者在付出勞動的情況下從雇主方獲取的報酬。薪酬可以分為物質(zhì)型和非物質(zhì)型這兩種，狹義的薪酬主要是指物質(zhì)型報酬。具體來說，勞動者在付出了體力或者腦力勞動之后，可以基于直接或者間接的形式獲得經(jīng)濟性的收入和回報，也就是從用人單位處取得貨幣性報酬及其他的薪酬福利和津貼。由此可見，薪酬指的是工資與福利之和。這里的工資包含了薪水、獎金、紅利、股票等多種貨幣報酬。福利指的是用人單位通過保險、休假、培訓、服務等多種形式向員工支付的間接性報酬[1]。

薪酬福利包含基本薪酬、績效薪酬以及福利保險這三個部分。其中基本薪酬主要包括職位薪酬、技能薪酬以及能力薪酬等，職位薪酬是用人單位根據(jù)員工職位重要性、崗位工作難度以及對企業(yè)的價值而提供的基本薪酬，技能薪酬和能力薪酬則是企業(yè)對于那些擁有特殊技能或者特殊能力員工所提供的獎勵性薪酬。績效薪酬指的是與績效有關的薪酬，從狹義的角度來說這是與企業(yè)績效考核相關的薪酬。員工福利指的是企業(yè)以其他的方式來向員工提供的報酬。它通常與員工的績效無關，而是基于員工的組織成員身份而確定的，可以吸引優(yōu)秀員工、激發(fā)員工潛力[2]。

（二）薪酬福利應用原則

1.保障原則。在薪酬福利管理的過程中，企業(yè)要堅持保障性原則，既要為內(nèi)部員工的正常生活提供基本保障。對于國有企業(yè)來說，吸納就業(yè)人群、確保社會穩(wěn)定發(fā)展是重要的發(fā)展目標。因此，在為員工提供薪酬福利的過程中，除了要提供基本的工資薪水保障他們的經(jīng)濟生活之外，還要為他們提供工作技能培訓活動，提高員工的自身素質(zhì)，滿足他們在自身價值追求方面的需要。近年來，隨著生活水平的提高，人們在生活質(zhì)量方面有了更高的追求。薪酬福利重要性也變得越來越突出。這不僅可以為員工提供基本的生活保障，同時還可以促進內(nèi)部激勵制度的改革，將員工的工作熱情激發(fā)出來，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)收的目標。

2.公平性與競爭性原則。在制定薪酬福利制度的過程中，要堅持公平與競爭這兩個基本的原則。一方面，要使員工感受到制度本身和執(zhí)行過程的公平性，這樣才能使他們對制度的落實予以配合，同時自覺遵守和維護薪酬福利制度，在這個過程中提高自我發(fā)展的動力。另一方面，還要使員工時刻處于競爭的狀態(tài)，使他們感受到一定的壓力，進而自覺對個人行為進行約束和規(guī)范[3]。同時，在競爭當中，優(yōu)勝者可以獲得足夠的獎勵，達到“能者多得”的效果，以此來激發(fā)員工的斗志，使他們實現(xiàn)個人發(fā)展目標，同時也為企業(yè)發(fā)展所服務。

二、國有企業(yè)薪酬福利管理存在的問題

（一）薪酬設計謀劃不足

1.保障部分與激勵部分的比例不合理。當前，很多國有企業(yè)的薪酬福利制度在設計與謀劃的過程中表現(xiàn)出了保障部分與激勵部分比例不合理的現(xiàn)象。在薪酬福利定位的時候，企業(yè)關注的主要是保障性功能，容易忽視激勵功能。而實際上，薪酬除了可以為員工提供基本的生活保障之外，還應該成為他們努力工作的動力，使他們?yōu)榱双@得更高的薪酬福利而保持工作積極性。同時，薪酬代表的是員工在企業(yè)當中能力的受認可程度，獲得更高的薪酬對于員工來說是一種認可和鼓勵，這會使他們在今后的工作當中投入更多的時間和精力。但是當前，國有企業(yè)在對薪酬制度進行設計的時候，對于保障性薪酬和激勵性薪酬的占比謀劃不夠合理。從整體上來看，激勵薪酬的比例是比較低的。

2.薪酬項目繁雜、導向不清。在長期的發(fā)展過程中，國有企業(yè)受到工資制度的影響，在對薪酬福利進行設計的時候出現(xiàn)了項目繁雜、導向不清的問題。具體來說，工資項目在數(shù)量上往往比較多，但是沒有明顯的差距，在結(jié)構(gòu)方面也不夠合理，不同項目的確定依據(jù)往往不盡相同。在這樣的情況下，員工的薪酬福利偏于一致，難以拉開差距，這導致員工的能力和付出難以被區(qū)分。對于那些付出比較多的員工來說可能會產(chǎn)生不平衡的心理。長此以往，國有企業(yè)的人員流動率會提高，重要崗位的人才甚至可能會離職。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理

在現(xiàn)行的薪酬福利管理制度下，企業(yè)員工之間的差距并不大。尤其是對于那些處于同一層級不同崗位的員工來說，雖然從事的工作不同，但是薪酬往往是相同的。在這樣的情況下，國有企業(yè)的管理制度難以將不同崗位的價值和特點體現(xiàn)出來。與此同時，企業(yè)現(xiàn)行的工作并沒有與崗位績效充分聯(lián)系在一起，同時也沒有與部門績效聯(lián)系在一起，這導致崗位的工作時間、工作環(huán)境等因素沒有在薪酬福利制度當中得到充分體現(xiàn)，人力資源管理工作者對這些要素也不夠重視，沒有對其有效衡量[4]。除此之外，與民營企業(yè)相比，我國國有企業(yè)的薪酬福利水平并不高，尤其是一些管理崗位和技術崗位的薪酬處于比較低的水平。在薪酬結(jié)構(gòu)不合理、整體水平偏低的情況下，難以對員工進行激勵，這會對國有企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。

（三）薪酬分配不科學

1.過分依據(jù)員工個人的職務級別。當前，大多數(shù)國有企業(yè)在定薪的時候都會將員工的行政級別作為主要的依據(jù)，這是一種比較傳統(tǒng)的薪酬福利制度。在新時代的背景下，這種管理制度在靈活機動性方面表現(xiàn)出了不足，缺乏相應的調(diào)整機制。在實際工作當中發(fā)現(xiàn)，這種管理制度具有手段單一的特點，在薪酬分配方面表現(xiàn)出了不科學性的特征。具體來說，國有企業(yè)所關注的主要是員工的職務級別、職稱、學歷以及工齡等，忽視了不同崗位的差異，對崗位的價值和貢獻度也不夠關注。在這種不科學的薪酬福利分配制度下，員工尤其是技術型員工的熱情會被挫傷，進而會出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失的問題。

2.薪酬分配平均主義嚴重。受到計劃經(jīng)濟體制的影響，有的國有企業(yè)在薪酬分配的過程中都會陷入平均主義的困境，難以對不同員工的待遇進行差別對待。這也是國有企業(yè)員工工作效率難以超過民營企業(yè)的一個重要原因，長此以往會對國有企業(yè)的市場競爭力造成不良的影響。在開展人力資源管理的過程中，管理者錯誤地認為將員工薪酬拉開差距會導致他們內(nèi)部出現(xiàn)不良攀比或者激化內(nèi)部矛盾。在平均主義的情況下，優(yōu)質(zhì)員工缺乏持續(xù)的動力，表現(xiàn)較差的員工則缺乏工作壓力，甚至會消極怠工。

三、國有企業(yè)薪酬福利管理優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理新理念

在現(xiàn)代化企業(yè)管理當中，要將“以人為本”的理念作為核心。在現(xiàn)代化薪酬福利管理的過程中，也要堅持以人為本的原則，在這個基礎上樹立起新的管理理念，并將此作為薪酬福利管理制度設立的落腳點。實踐證明，在為員工提供經(jīng)濟層面的薪酬福利之外，還要為他們提供相應的人文關懷，這可以激發(fā)員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，使他們愿意為企業(yè)的發(fā)展作出自己的貢獻。比如企業(yè)要充分落實員工“帶薪休假”的問題，并根據(jù)員工的需求來為他們提供多元化的福利制度。在一些重大的節(jié)假日，企業(yè)還要為員工發(fā)放相應的福利，使他們感受到來自集體和組織的關懷。與此同時，國有企業(yè)還可以定期組織旅游團建等集體性活動，為員工的相互交流創(chuàng)造條件，使員工之間的情感得到增強。通過這種方式，員工對企業(yè)文化的認同程度也會得到進一步的提高[5]。最后，人力資源培訓也屬于薪酬福利的重要部分，這可以滿足員工在自我提高和自我發(fā)展方面的需求。因此，國有企業(yè)要定期開展培訓和教育活動。對于那些表現(xiàn)突出的員工，還可以提供出國培訓或者專業(yè)學歷培訓的機會。

（二）構(gòu)建完善科學的薪酬管理體系

1.開展崗位評估、體現(xiàn)崗位價值。為了增強薪酬福利管理的公平性和激勵性，在確定崗位薪酬標準之前，企業(yè)應該安排專門的工作人員來對各個崗位的工作進行分析，并在這個基礎上對崗位的價值進行評估?；趰徫辉趪衅髽I(yè)內(nèi)部的職責大小、工作范圍、工作難易程度、貢獻度等方面進行全面衡量，并在這個基礎上構(gòu)建起崗位價值序列矩陣，在明確崗位相對價值的基礎上形成公平公正、層次分明的薪酬福利體系。在崗位評估的過程中，要關注各項評估指標的選定，這樣才能有效地將崗位價值體現(xiàn)出來，進而使薪酬福利管理制度變得更加合理。

2.擴大崗位序列、拓寬晉升渠道。針對國有企業(yè)內(nèi)部薪酬福利變動過度依賴行政級別上升的現(xiàn)象，在薪酬福利體系構(gòu)建的過程中要對崗位序列進行適當擴大，以此來使員工的晉升渠道得到拓展。在這個過程中，企業(yè)管理者可以根據(jù)不同崗位的性質(zhì)和其在業(yè)務層面的特點，將崗位的級別體系設置為管理、業(yè)務以及職能這三個不同的序列，并在這個基礎上為員工提供相應的薪酬福利。具體來說，管理序列主要是各個部分的管理崗位；業(yè)務序列在國有企業(yè)內(nèi)部屬于主價值鏈條，主要包括一線業(yè)務部門的崗位；職能序列屬于輔價值鏈條，主要指的是業(yè)務支撐部門的崗位。在發(fā)展的過程中，員工可以根據(jù)自身的意愿與能力，結(jié)合內(nèi)部人才需求，基于縱向晉升和橫向轉(zhuǎn)崗的形式來確定未來發(fā)展方向。通過這種方式，員工能夠更好地實現(xiàn)自我提升和自我發(fā)展，對于企業(yè)來說也可以更好地實現(xiàn)人崗匹配的目標。

3.簡化薪酬結(jié)構(gòu)、確定薪酬標準。從整體上來說，國有企業(yè)的薪酬可以分為基準工資和福利工資這兩個部分。在薪酬福利管理的過程中，企業(yè)要對薪酬結(jié)構(gòu)進行簡化，構(gòu)建起更為合理的薪酬標準。具體來說，基準工資應該包括固定工資和浮動工資這兩個部分，工資水平的設立需要參考各崗位的價值。固定工資可以進一步細分為基本工資和崗位工資這兩部分，基本工資要將員工的工齡、技能等體現(xiàn)出來，而崗位工資則要將崗位的貢獻和差異體現(xiàn)出來。浮動工資則主要包括績效工資和獎金這兩部分，它應該與國有企業(yè)的整體業(yè)績、部門績效以及個人業(yè)績相聯(lián)系。通過這種形式，員工的個人發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標能夠充分地結(jié)合在一起。

（三）完善并創(chuàng)新薪酬管理模式和機制

1.創(chuàng)新薪酬福利管理模式。在開展各項工作的過程中，國有企業(yè)要關注創(chuàng)新，重視創(chuàng)新的作用。在薪酬福利管理的過程中，也要對管理模式進行創(chuàng)新，使相關管理活動步入科學化的軌道。在這個過程中，要運用現(xiàn)代化的人力資源管理理念，突破以崗位薪酬和績效薪酬為主的管理體系，關注薪酬福利在保障性與激勵性這兩方面的功能，在關注薪酬福利行政性與實用性特征的同時增強拓展性和戰(zhàn)略性。在這個基礎上，國有企業(yè)還要將薪酬福利管理與人才建設、戰(zhàn)略發(fā)展等緊密結(jié)合，結(jié)合自身的特色構(gòu)建起完善的薪酬福利管理模式。比如對于核心的員工，企業(yè)可以運用股權激勵的模式來留住人才。通過“核心員工持股計劃”的形式使薪酬福利展現(xiàn)出激勵性與約束性的雙重效果[6]。除此之外，在該管理模式當中，還要關注經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性薪酬福利的有效融合。

2.完善薪酬福利管理機制。構(gòu)建起完善的薪酬福利管理機制，國有企業(yè)可以提高管理的水平和管理的效果。在這個過程中，企業(yè)要堅持公平、公正與公開的原則來對管理機制進行設計，將不同崗位、不同員工的價值充分地體現(xiàn)出來。在這個過程中，除了可以按照崗位特點來分配薪酬福利之外，還可以按照員工對企業(yè)或者在項目當中的貢獻度來為他們分配薪酬。在這個基礎上，可以構(gòu)建起“分紅制”和“獎金制”，以此來對員工進行激勵，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的掛鉤。還可以通過有效的績效考核來使薪酬福利管理變得更為有效。除此之外，國有企業(yè)還要增強薪酬福利管理的融合性和綜合性，對于優(yōu)秀人才，可以形成特殊薪酬福利機制，比如設置“年薪制”“項目獎”“創(chuàng)新獎”等來留住人才。

四、結(jié)語

總的來說，在現(xiàn)代企業(yè)管理的過程中，薪酬福利已經(jīng)成為一種重要的人才激勵機制。薪酬福利管理制度的落實可以激發(fā)員工的工作潛力，同時可以使國有企業(yè)保持發(fā)展活力。當前，國有企業(yè)在薪酬設計、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬分配方面還存在不足。在未來的發(fā)展過程中，要形成現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理新理念、構(gòu)建起完善科學的薪酬管理體系，同時還要完善并創(chuàng)新薪酬管理模式和機制。