趙鑫龍

(中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司軟件研究院，北京 100176)

0 引言

電信行業(yè)的IT系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理，尤其是在中國(guó)聯(lián)通已經(jīng)率先完成IT系統(tǒng)的集約化建設(shè)，正走在央企數(shù)字化轉(zhuǎn)型前列的情況下，集團(tuán)總部統(tǒng)一牽頭推動(dòng)的賦能項(xiàng)目越來(lái)越多，引入項(xiàng)目集管理對(duì)提升整體項(xiàng)目管理能力、提高項(xiàng)目集的總體收益、為將來(lái)的項(xiàng)目集積累組織過(guò)程資產(chǎn)具有重大價(jià)值。引入項(xiàng)目集管理就要面對(duì)項(xiàng)目集業(yè)務(wù)復(fù)雜、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣的特點(diǎn)，以及包含的項(xiàng)目和項(xiàng)目集活動(dòng)多、參與主體各不相同、內(nèi)部分工復(fù)雜、各相關(guān)方的效益訴求難以統(tǒng)一等各種問(wèn)題，管理難度極大。項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)中明確提出了項(xiàng)目集復(fù)雜性可能來(lái)自一系列因素的組合[1]?；赑MI的項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)分析了項(xiàng)目集的復(fù)雜性，對(duì)更好地開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能項(xiàng)目集工作、確保項(xiàng)目集的戰(zhàn)略一致性和效益交付具有重要意義。

1 項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜性概念

PMI對(duì)項(xiàng)目管理建立了分層管理體系，即項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目管理。PMI發(fā)布的《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)(第4版)》為項(xiàng)目集管理原則提供了指南。項(xiàng)目集復(fù)雜性的來(lái)源可以分為人類(lèi)行為、系統(tǒng)行為和模糊性[2]，具體包括治理復(fù)雜性、相關(guān)方復(fù)雜性、定義復(fù)雜性、效益交付復(fù)雜性、相互依賴(lài)關(guān)系復(fù)雜性、資源復(fù)雜性、范圍復(fù)雜性、變更復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜性。項(xiàng)目集復(fù)雜性構(gòu)成劃分如圖1所示。

圖1 項(xiàng)目集復(fù)雜性構(gòu)成劃分

有學(xué)者從系統(tǒng)科學(xué)思想出發(fā)，運(yùn)用系統(tǒng)控制論模型討論體系工程項(xiàng)目的復(fù)雜性。例如，張懷天等[3]從外部環(huán)境、體系需求、體系自身、約束條件、所需資源、支撐過(guò)程和支撐條件7個(gè)方面分析了復(fù)雜性，這與項(xiàng)目集論述的復(fù)雜性有相似之處，討論的方面也可以與PMI的具體劃分對(duì)應(yīng)；姚敏等[4]通過(guò)構(gòu)建大型項(xiàng)目復(fù)雜性結(jié)構(gòu)方程模型，實(shí)證任務(wù)、技術(shù)、環(huán)境、目標(biāo)復(fù)雜性對(duì)大型項(xiàng)目復(fù)雜性具有正向顯著影響，任務(wù)相互依賴(lài)性、環(huán)境中外部利益相關(guān)方、目標(biāo)的多樣性和不確定性能夠與PMI的相互依賴(lài)、相關(guān)方、范圍對(duì)應(yīng)。由此可知，采用PMI對(duì)項(xiàng)目集復(fù)雜性具體劃分進(jìn)行復(fù)雜性分析是可行的。

2 項(xiàng)目集管理復(fù)雜性分析

項(xiàng)目集和項(xiàng)目都與復(fù)雜性相關(guān)。由于項(xiàng)目集包含若干項(xiàng)目和項(xiàng)目集活動(dòng)，與項(xiàng)目相比，相關(guān)方、范圍、時(shí)間、進(jìn)度、質(zhì)量等各方面指標(biāo)都有巨大變化，各個(gè)項(xiàng)目及項(xiàng)目集活動(dòng)之間的聯(lián)系、相互影響、配合結(jié)合部都會(huì)導(dǎo)致復(fù)雜性提高。尤其是在項(xiàng)目集啟動(dòng)初期，是基于經(jīng)驗(yàn)判斷把相關(guān)的幾個(gè)項(xiàng)目合并到項(xiàng)目集進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，但這幾個(gè)項(xiàng)目能夠相互作用到什么程度、是否能夠通過(guò)整合獲得更多效益在剛開(kāi)始是不清晰的，項(xiàng)目集的復(fù)雜性更高。本文基于PMI的項(xiàng)目集管理復(fù)雜性的具體劃分方法，從治理、相關(guān)方、效益交付、相互依賴(lài)關(guān)系、資源、變更6個(gè)方面進(jìn)行分析。

2.1 治理復(fù)雜性

治理復(fù)雜性來(lái)自發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目集的支持，以及相關(guān)組件發(fā)起人、管理結(jié)構(gòu)、涉及的組織數(shù)量及項(xiàng)目集的決策流程的支持[1]。史普原等[5]從組織特征角度指出項(xiàng)目集具有增量性和臨時(shí)性，同時(shí)條塊職責(zé)與行為更加不確定，在這個(gè)過(guò)程中均會(huì)產(chǎn)生大量縫隙、摩擦、交叉、重疊等典型“碎片化”現(xiàn)象?，F(xiàn)有組織內(nèi)暫時(shí)沒(méi)有針對(duì)項(xiàng)目集的治理規(guī)范，現(xiàn)階段采用了虛擬組織的模式，組成了跨業(yè)務(wù)線和數(shù)字化線的PMO對(duì)項(xiàng)目集進(jìn)行管理和跟蹤。項(xiàng)目集橫跨兩個(gè)管理部門(mén)的3個(gè)業(yè)務(wù)處室，同時(shí)涉及3個(gè)子公司的4個(gè)項(xiàng)目和1個(gè)項(xiàng)目集活動(dòng)，并與若干個(gè)項(xiàng)目存在一定的交互關(guān)系。

該項(xiàng)目集的復(fù)雜性主要來(lái)自以下三方面：

(1)無(wú)預(yù)算。組織內(nèi)部對(duì)于項(xiàng)目集沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的立項(xiàng)和預(yù)算，相關(guān)的項(xiàng)目有立項(xiàng)和預(yù)算，這使得PMO在推進(jìn)項(xiàng)目集的過(guò)程中，除了管理層授權(quán)，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成本管理等方面缺少科學(xué)的方法和手段。

(2)無(wú)立項(xiàng)。因沒(méi)有單獨(dú)針對(duì)專(zhuān)項(xiàng)項(xiàng)目集立項(xiàng)，對(duì)于PMO相關(guān)人員沒(méi)有明確針對(duì)項(xiàng)目集的績(jī)效考核，從治理角度有一定的缺失，對(duì)PMO相關(guān)人員的個(gè)人工作績(jī)效和成績(jī)有影響，也可能對(duì)組織推動(dòng)項(xiàng)目集獲得效益造成不利的影響。

(3)弱權(quán)力。在具體項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)層面，項(xiàng)目集經(jīng)理更多的是采用專(zhuān)家權(quán)力和影響力的方式，或者通過(guò)PMO月度報(bào)告升級(jí)，推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展和項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)，這種情況可能會(huì)在效益交付層面導(dǎo)致計(jì)劃交付速度拉長(zhǎng)或交付延期。

2.2 相關(guān)方復(fù)雜性

相關(guān)方復(fù)雜性來(lái)自相關(guān)方的需求和影響力的差異，它可能是項(xiàng)目集的負(fù)擔(dān)，也可能與項(xiàng)目集的效益相沖突。相關(guān)方復(fù)雜性也集中體現(xiàn)在項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)自身和項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)的多元化上。相關(guān)方復(fù)雜性還與對(duì)項(xiàng)目集有興趣的相關(guān)方的數(shù)量有關(guān)[1]。本項(xiàng)目集的相關(guān)方復(fù)雜性突出表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

(1)初期相關(guān)方識(shí)別不全面。本項(xiàng)目集橫跨集團(tuán)總部的2個(gè)管理部門(mén)的3個(gè)業(yè)務(wù)處室，同時(shí)涉及3個(gè)子公司的4個(gè)項(xiàng)目和1個(gè)項(xiàng)目集活動(dòng)，并與若干個(gè)項(xiàng)目存在一定的交互關(guān)系。該項(xiàng)目集的使用客戶(hù)為集團(tuán)總部和31個(gè)省分公司，涉及的范圍非常廣，但項(xiàng)目初期的組織結(jié)構(gòu)并不清晰，相關(guān)方識(shí)別不全面，工作推進(jìn)十分復(fù)雜。

(2)相關(guān)方利益期望發(fā)散。項(xiàng)目集的相關(guān)方較多，從條線角度分為市場(chǎng)線、產(chǎn)品線、數(shù)字化線和省分線4個(gè)條線；從項(xiàng)目類(lèi)型角度分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、銷(xiāo)售、IT支撐4種類(lèi)型；從項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)人員角度分為市場(chǎng)、產(chǎn)品、渠道、技術(shù)、管理等人員類(lèi)型。由此可以看出，項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)的人員和條線是多元化的，項(xiàng)目相關(guān)方的需求方向也因管理?xiàng)l線的差異有各自期望的方向，且這些方向有關(guān)注點(diǎn)和關(guān)注領(lǐng)域的區(qū)別。

2.3 效益交付復(fù)雜性

效益交付復(fù)雜性之所以存在，是因?yàn)轫?xiàng)目集的效益交付不僅是單個(gè)項(xiàng)目的里程碑交付帶來(lái)的效益，還要考慮若干項(xiàng)目的里程碑如何有機(jī)地形成一個(gè)整體的業(yè)務(wù)、流程或能力的提升，為組織帶來(lái)超出獨(dú)立項(xiàng)目的效益。同時(shí)，在項(xiàng)目集推進(jìn)的過(guò)程中，漸進(jìn)明細(xì)效益交付、不斷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生新效益的機(jī)會(huì)并使其發(fā)生也是項(xiàng)目集管理需要持續(xù)思考的事項(xiàng)。本項(xiàng)目集的效益交付復(fù)雜性體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

(1)項(xiàng)目集效益目標(biāo)不明確。項(xiàng)目集推進(jìn)初期，在效益交付方面除了定義了高層次的整體戰(zhàn)略思路以外，尤其是各項(xiàng)目的能力建設(shè)階段，各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)不一定能夠非常明確地建立聯(lián)系并形成效益，而跟蹤評(píng)價(jià)是根據(jù)各項(xiàng)目的里程碑和帶來(lái)的效益進(jìn)行的。

(2)逐步建立效益交付目標(biāo)。明確效益交付目標(biāo)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。隨著項(xiàng)目集的不斷推進(jìn)和漸進(jìn)明細(xì)，只有通過(guò)多方溝通和不斷增加共識(shí)，才能建立起各項(xiàng)目目標(biāo)和效益的宏觀關(guān)系，并在此過(guò)程中不斷識(shí)別新的效益，到此時(shí)項(xiàng)目集才基本明確了效益交付目標(biāo)。

2.4 相互依賴(lài)關(guān)系復(fù)雜性

項(xiàng)目集強(qiáng)調(diào)和加強(qiáng)各組件之間的相互依賴(lài)關(guān)系，以確保項(xiàng)目集的總體成果能夠交付預(yù)期的效益。在與其他項(xiàng)目或項(xiàng)目集存在依賴(lài)關(guān)系，以及與組織外部存在依賴(lài)關(guān)系時(shí)，項(xiàng)目集的外部也會(huì)發(fā)生相互依賴(lài)關(guān)系。相互依賴(lài)關(guān)系與項(xiàng)目集的復(fù)雜性直接相關(guān)[1]。本項(xiàng)目集的相互依賴(lài)關(guān)系復(fù)雜性主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

(1)項(xiàng)目集內(nèi)項(xiàng)目單獨(dú)立項(xiàng)。在項(xiàng)目集模式下，各組件即各項(xiàng)目都是單獨(dú)立項(xiàng)的，都有各自的目標(biāo)，所以各項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理更多的是基于各自項(xiàng)目的角度推進(jìn)工作，這就給項(xiàng)目集和項(xiàng)目、項(xiàng)目和項(xiàng)目之間的依賴(lài)關(guān)系帶來(lái)新的復(fù)雜性。

(2)項(xiàng)目集涉及外部項(xiàng)目較多。項(xiàng)目集的規(guī)模一般比較大，涉及的范圍也比較廣，這就導(dǎo)致其與非項(xiàng)目集內(nèi)組件存在一定的依賴(lài)關(guān)系，項(xiàng)目集的目標(biāo)完成與外部項(xiàng)目的目標(biāo)有順序關(guān)系或關(guān)聯(lián)關(guān)系，給項(xiàng)目集帶來(lái)了外部環(huán)境因素的復(fù)雜性。

2.5 資源復(fù)雜性

能力與潛力、資金、材料等資源是否能夠滿足項(xiàng)目集的需求水平，增加了項(xiàng)目集的復(fù)雜性，需要在項(xiàng)目集中加以解決[1]。本項(xiàng)目集的資源復(fù)雜性突出表現(xiàn)在人力資源和基礎(chǔ)設(shè)施資源兩個(gè)方面：

(1)可用性和任務(wù)協(xié)調(diào)。人力資源的復(fù)雜度增加了項(xiàng)目集管理的復(fù)雜性。項(xiàng)目集的組織跨越多個(gè)內(nèi)部部門(mén)，目的是在推動(dòng)工作的過(guò)程中使項(xiàng)目人員能夠在一個(gè)特定的時(shí)間聚集在一起溝通和討論項(xiàng)目集的工作，這對(duì)人力資源的可用性形成了挑戰(zhàn)；每一個(gè)參與項(xiàng)目集的人員都在自己的組織內(nèi)部負(fù)責(zé)多項(xiàng)任務(wù)，所以只能分時(shí)復(fù)用，所以工作計(jì)劃安排的協(xié)商也是一項(xiàng)非常復(fù)雜的挑戰(zhàn)。

(2)資源申請(qǐng)與協(xié)調(diào)。基礎(chǔ)設(shè)施資源也經(jīng)常成為影響項(xiàng)目集工作的因素，與傳統(tǒng)煙囪式的項(xiàng)目相比，隨著基礎(chǔ)設(shè)施的云化管理，是否存在可用資源、資源是否存在爭(zhēng)用等都使得獲取資源變得更加復(fù)雜。

2.6 變更復(fù)雜性

變更復(fù)雜性來(lái)自不同層面的影響，可能會(huì)在組織中引發(fā)變革。當(dāng)項(xiàng)目集改變一兩個(gè)部門(mén)的基本操作流程模式時(shí)，變更的復(fù)雜性很低；當(dāng)項(xiàng)目集使組織從一個(gè)職能化組織轉(zhuǎn)型為一個(gè)項(xiàng)目化的組織時(shí)，變更就會(huì)極為復(fù)雜[1]。

當(dāng)項(xiàng)目集的可交付成果是發(fā)生在對(duì)原有的一些流程和系統(tǒng)進(jìn)行替換的情況下，由于受組織模式、系統(tǒng)歸屬、數(shù)據(jù)歸屬、工作可控等多方面的影響，這種變更將非常復(fù)雜，需要慎重考慮。

3 應(yīng)對(duì)建議

當(dāng)前，各行業(yè)、各領(lǐng)域都在開(kāi)展采用PMI項(xiàng)目集管理理論的實(shí)踐，但在項(xiàng)目集復(fù)雜性方面并未實(shí)現(xiàn)充分認(rèn)知并對(duì)復(fù)雜性進(jìn)行有效管理。在本項(xiàng)目集的實(shí)踐過(guò)程中，針對(duì)項(xiàng)目集立項(xiàng)和預(yù)算、加強(qiáng)相關(guān)方管理、持續(xù)識(shí)別效益、內(nèi)外部依賴(lài)關(guān)系考慮、盡早資源規(guī)劃、慎重推進(jìn)變更幾個(gè)方面進(jìn)行充分分析，并針對(duì)具體情況提出明確的改善方案或建議，以大大降低項(xiàng)目集的復(fù)雜性，進(jìn)而使得項(xiàng)目集便于掌控并順利完成項(xiàng)目集工作任務(wù)。

3.1 明確項(xiàng)目集的立項(xiàng)和預(yù)算

從項(xiàng)目集治理的角度，提出合理化建議，建議未來(lái)項(xiàng)目集能夠有明確的立項(xiàng)程序、組織、資源和預(yù)算。有了明確的立項(xiàng)就可用明確項(xiàng)目集自身的資源、范圍、進(jìn)度、成本等要素，推動(dòng)工作有成本可以支配，人員有明確的考核組織和績(jī)效指標(biāo)，這對(duì)參與項(xiàng)目集管理的經(jīng)理和工作人員具有積極作用。

3.2 加強(qiáng)相關(guān)方管理

從相關(guān)方的角度，一方面，要充分識(shí)別相關(guān)方，組織上從集團(tuán)到分子公司到省公司細(xì)致識(shí)別，業(yè)務(wù)條線上從市場(chǎng)、渠道、數(shù)字化多方面落實(shí)，從專(zhuān)業(yè)上納入市場(chǎng)、產(chǎn)品、渠道、技術(shù)、管理各方面人員；另一方面，深入思考相關(guān)方權(quán)益，管理?xiàng)l線、業(yè)務(wù)條線、生產(chǎn)一線的各類(lèi)相關(guān)方基于自己的角度提出利益訴求。本項(xiàng)目集在實(shí)踐中不斷完善相關(guān)方以及相關(guān)方之間的關(guān)系，形成了本項(xiàng)目集的相關(guān)方構(gòu)成圖及關(guān)系，對(duì)指導(dǎo)項(xiàng)目集工作、順利協(xié)調(diào)和推動(dòng)相關(guān)工作起到了重要作用。相關(guān)方構(gòu)成及關(guān)系如圖2所示。

圖2 相關(guān)方構(gòu)成及關(guān)系圖

3.3 持續(xù)識(shí)別效益

如上文所述，在推進(jìn)項(xiàng)目集的過(guò)程中，漸進(jìn)明細(xì)效益交付，不斷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生新效益的機(jī)會(huì)并使其發(fā)生，這也是項(xiàng)目集管理需要持續(xù)思考的事項(xiàng)。一旦確定效益交付的宏觀思路，也就逐步明確了之后的具體效益交付的目標(biāo)或KPI，最后形成一套具體的效益交付KPI，作為效益交付的階段性考察目標(biāo)，為項(xiàng)目集整體效益交付目標(biāo)的確立邁出堅(jiān)實(shí)的一步。

在本項(xiàng)目集的推進(jìn)過(guò)程中，逐步理清各項(xiàng)目的效益交付后，重點(diǎn)思考項(xiàng)目與項(xiàng)目之間、項(xiàng)目與項(xiàng)目集之間的效益影響關(guān)系，逐步搭建項(xiàng)目集的效益交付框架，包括各項(xiàng)目自身和項(xiàng)目集的效益關(guān)系、各項(xiàng)目共同與項(xiàng)目集的效益關(guān)系，形成效益交付內(nèi)部關(guān)系，如圖3所示。

圖3 效益交付內(nèi)部關(guān)系圖

3.4 內(nèi)外部依賴(lài)關(guān)系考慮周全

項(xiàng)目集的構(gòu)成十分復(fù)雜，需要不斷思考各組件即各項(xiàng)目之間是否存在一定的相互依賴(lài)關(guān)系，或者是否需要給各組件即各項(xiàng)目建立一定的相互依賴(lài)關(guān)系。項(xiàng)目集與外部項(xiàng)目集和項(xiàng)目之間往往也有一定的依賴(lài)關(guān)系，這類(lèi)依賴(lài)關(guān)系往往會(huì)對(duì)項(xiàng)目集的效益交付有直接或間接的影響。本項(xiàng)目集基于PMI的理論，充分分析并最終形成的本項(xiàng)目集的項(xiàng)目路線圖，明確各項(xiàng)目及項(xiàng)目活動(dòng)以及外部項(xiàng)目與本項(xiàng)目集之間的相互依賴(lài)關(guān)系(圖4)。

圖4 項(xiàng)目集路線圖

3.5 資源規(guī)劃要盡早

進(jìn)行跨部門(mén)的人力資源組織時(shí)有非常強(qiáng)的計(jì)劃性，應(yīng)盡量避免臨時(shí)通知，需要提早規(guī)劃和協(xié)商資源的占用并明確寫(xiě)入工作計(jì)劃，獲得相關(guān)方承諾。盡早規(guī)劃各項(xiàng)目的計(jì)劃任務(wù)，尤其是有承接關(guān)系的計(jì)劃任務(wù)，要盡早明確任務(wù)計(jì)劃并明確資源可用情況?；A(chǔ)設(shè)施資源規(guī)劃應(yīng)在立項(xiàng)之初開(kāi)展，持續(xù)識(shí)別資源需求并及時(shí)更新。

3.6 變更要慎重

項(xiàng)目集的變更涉及組織、流程、分工等高層級(jí)的領(lǐng)域，要充分分析變更帶來(lái)的影響范圍和相關(guān)方，并考慮各相關(guān)方的利益訴求，先判斷變更帶來(lái)的影響是正面的還是負(fù)面的，再?zèng)Q策是否推進(jìn)變更工作。對(duì)于項(xiàng)目集中涉及多組織單元上下聯(lián)動(dòng)的變更，需要提前組織部署并持續(xù)推進(jìn)，在一定的時(shí)間周期內(nèi)完成變更，過(guò)程中要不斷評(píng)估效果慎重推進(jìn)。

4 結(jié)語(yǔ)

未來(lái)，隨著中國(guó)聯(lián)通IT建設(shè)的進(jìn)一步集約化和運(yùn)營(yíng)，會(huì)有更多的電信行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能按項(xiàng)目集進(jìn)行管理，涉及市場(chǎng)線、渠道線、產(chǎn)品線、數(shù)字化線和省分線的組織會(huì)更多，業(yè)務(wù)組成也會(huì)從基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)延伸到終端、金融、支付、活動(dòng)等領(lǐng)域，項(xiàng)目集規(guī)模會(huì)越來(lái)越大，耦合度也會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，導(dǎo)致項(xiàng)目集管理的復(fù)雜性會(huì)越來(lái)越高。本文基于PMI的項(xiàng)目集復(fù)雜性具體劃分，從治理、相關(guān)方、效益交付、相互依賴(lài)關(guān)系、資源、變更6個(gè)方面對(duì)電信行業(yè)項(xiàng)目集管理的復(fù)雜性進(jìn)行了分析，并提出對(duì)復(fù)雜性提前認(rèn)知和有效管理的應(yīng)對(duì)建議，包括明確項(xiàng)目集的立項(xiàng)和預(yù)算、加強(qiáng)相關(guān)方管理、持續(xù)識(shí)別效益、內(nèi)外部依賴(lài)關(guān)系考慮周全、資源規(guī)劃要盡早和變更要慎重6個(gè)方面，以期為未來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目集管理提供參考。后續(xù)隨著實(shí)踐的深入，應(yīng)繼續(xù)提煉項(xiàng)目集復(fù)雜性的產(chǎn)生原因及其影響，并提出更具針對(duì)性的具體建議和方法，以推動(dòng)部門(mén)進(jìn)一步提升和完善項(xiàng)目集管理能力。