■王雨平

一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式面臨的問題

第一，信息化實(shí)現(xiàn)度低，使得財(cái)務(wù)信息的時效性、可靠性、相關(guān)性較差。現(xiàn)在，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理仍然處于“散養(yǎng)”的狀態(tài)，特別是在大型集團(tuán)化企業(yè)中，母子公司之間、總分之間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)非常分散，集約化程度低，控股公司無法在集團(tuán)層面對集團(tuán)內(nèi)全部的財(cái)務(wù)信息資源進(jìn)行統(tǒng)一、詳盡、客觀地實(shí)時監(jiān)控和及時共享，只要求財(cái)務(wù)部門的核算職能，喪失了財(cái)務(wù)工作的管理職能。

第二，財(cái)務(wù)管理體系不健全。雖然絕大多數(shù)公司都有財(cái)務(wù)管理部門，但在傳統(tǒng)模式下，大多數(shù)財(cái)務(wù)管理部門并未實(shí)現(xiàn)管理職能的獨(dú)立，或者機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、不科學(xué)，中間層次過多，導(dǎo)致管理效率低下。

第三，與財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制程序設(shè)計(jì)不合理或未得到有效執(zhí)行，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識和相應(yīng)的“風(fēng)險(xiǎn)識別——風(fēng)險(xiǎn)評估——風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對”整體化的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。

第四，未能很好地建立健全授權(quán)審批制度、財(cái)務(wù)盤點(diǎn)與內(nèi)審監(jiān)盤制度、反舞弊反欺詐制度、不相容職務(wù)分離制度等與財(cái)務(wù)管理密切相關(guān)的配套企業(yè)制度。

第五，在財(cái)務(wù)管理過程中，片面強(qiáng)調(diào)會計(jì)核算，將工作重點(diǎn)完全放在控制成本、控制費(fèi)用等基礎(chǔ)職能之上，而忽視了其為企業(yè)發(fā)展提供決策相關(guān)信息、對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析預(yù)測、服務(wù)企業(yè)整體戰(zhàn)略、促進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合等管理職能。

二、財(cái)務(wù)共享模式的價(jià)值、目標(biāo)和應(yīng)用模式

（一）財(cái)務(wù)共享模式的價(jià)值和目標(biāo)

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展、云計(jì)算大數(shù)據(jù)技術(shù)廣泛應(yīng)用的時代背景下，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)新的方向主要在于對數(shù)據(jù)、信息、資源的內(nèi)部共享和價(jià)值發(fā)掘。財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，把各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)活動中分散的、大量重復(fù)、具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)且流程固定的會計(jì)核算轉(zhuǎn)移到一個獨(dú)立的新業(yè)務(wù)單元中。經(jīng)過流程再造，使其以更加標(biāo)準(zhǔn)化的形式集中進(jìn)行核算，以此實(shí)現(xiàn)降本增效、創(chuàng)造更高價(jià)值，最終使集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平得以提升的一種作業(yè)管理方法。其目標(biāo)是在盡力降低企業(yè)的生產(chǎn)成本費(fèi)用、發(fā)掘價(jià)值鏈質(zhì)量、提高企業(yè)管理效率的同時，更好地為客戶服務(wù)、重新設(shè)計(jì)和規(guī)范財(cái)務(wù)工作，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)效益。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用模式

1.基本模式?；灸Ｊ绞钦先粘I(yè)務(wù)活動與行政管理工作以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一種最基本的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，最終目的是壓縮成本、規(guī)范流程、提高標(biāo)準(zhǔn)化水平。一方面注重利用流程再造理論提高效率降低成本；另一方面持續(xù)關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中的風(fēng)險(xiǎn)管控，保證其能給企業(yè)帶來更好的服務(wù)。基本模式下，職能內(nèi)部的決策和運(yùn)營通常并不割裂。以日常經(jīng)營活動處理為出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供附加值較高服務(wù)的能力能夠快速得到提升。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在基本模式下著重關(guān)注選址以及人員測算這兩方面，主要強(qiáng)調(diào)程序的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，同時也傾向于核心化水平的提高。

2.市場模式。相較于基礎(chǔ)模式，市場模式強(qiáng)調(diào)服務(wù)職能和控制職能的割裂，兩者的差別也在于職能內(nèi)部之間的運(yùn)營與決策權(quán)的分離。市場模式下，財(cái)務(wù)管理部門提供的服務(wù)不是無償?shù)?，因此對服?wù)專業(yè)化有更高的要求，其最終目的是降低成本，提高效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)對象能夠全面擁有決策權(quán)，處于主動掌控地位。在市場模式下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)更加注重服務(wù)的品質(zhì)，流程的優(yōu)化，有效的溝通以及服務(wù)所提供的高附加值。

3.高級市場模式。高級市場模式一般應(yīng)用于跨國公司以及集團(tuán)企業(yè)。以成本效益為基本原則，在提供對內(nèi)服務(wù)的同時也提供對外服務(wù)。這種模式能夠使企業(yè)內(nèi)部控制的有效性得以提升，更加能夠保障自身信息的安全性。在市場模式的基礎(chǔ)上，高級市場模式給予了服務(wù)對象決策權(quán)，促使其擁有了更大的選擇范圍。

三、財(cái)務(wù)管理變革的動因、面臨的問題及應(yīng)對——以微軟大中華區(qū)為例

（一）變革前——系統(tǒng)和數(shù)據(jù)割裂，數(shù)據(jù)收集與清洗消耗了大部分的時間和精力

1.微軟在當(dāng)時的財(cái)務(wù)管理模式中缺少統(tǒng)一規(guī)劃，導(dǎo)致系統(tǒng)、數(shù)據(jù)割裂，呈現(xiàn)“多個煙囪”的窘境。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)花費(fèi)大量時間和精力用于對賬、發(fā)票校驗(yàn)、審核、數(shù)據(jù)收集與清洗等事務(wù)性工作。這背后的原因首先是流程自動化程度，其次是缺乏對數(shù)據(jù)定義、口徑、維度的統(tǒng)一定義和管理。財(cái)務(wù)僅能完成基礎(chǔ)報(bào)表的編制和經(jīng)營結(jié)果的回顧性分析，沒有數(shù)據(jù)與工具支持，亦無暇開展更深入、更具有前瞻性地預(yù)測和洞察工作。

2.應(yīng)對措施——應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。作為科技領(lǐng)域的佼佼者，微軟在2005年即開始進(jìn)行財(cái)務(wù)管理向數(shù)字化、信息化轉(zhuǎn)型的變革，并在2008年初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集成、財(cái)務(wù)共享的財(cái)務(wù)管理模式。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)的形式，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，逐步將應(yīng)收應(yīng)付、采購、總賬明細(xì)賬核算、財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)分析、內(nèi)部控制與合規(guī)經(jīng)營等財(cái)管管理工作集中在三個區(qū)域的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之內(nèi)，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程、優(yōu)化的內(nèi)部控制環(huán)境和處于國際領(lǐng)先地位的技術(shù)手段，大幅提升了日常性財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率（例如，微軟通過對ERP系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的優(yōu)化，財(cái)務(wù)月末關(guān)賬從原來的2周縮減到4個小時完成基礎(chǔ)報(bào)表編制、3天內(nèi)完成少量手工調(diào)整與審批），將財(cái)務(wù)管理部門從日常性事務(wù)中解放出來，可以專注于提供業(yè)務(wù)見解、決策依據(jù)和業(yè)財(cái)融合的信息數(shù)據(jù)。

（二）變革中——進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革的愿景不清晰，戰(zhàn)略不明確

1.在當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)背景、技術(shù)背景下，微軟大中華區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者無法清晰地定義企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革的目標(biāo)、描繪明確的財(cái)務(wù)管理變革愿景，也無法與企業(yè)的利益相關(guān)者（內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理部門及其他各個職能部門，外部的投資者與債權(quán)人）達(dá)成一致，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理變革戰(zhàn)略無法得到有效實(shí)施。

2.應(yīng)對措施——清晰定義未來愿景，并以此贏得企業(yè)全體員工的支持。明確定義的愿景可以賦予員工使命感，并激勵他們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)而奮斗。在財(cái)務(wù)管理模式變革的初始階段，以CFO為首的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型責(zé)任團(tuán)隊(duì)意識到，設(shè)定全面且合理的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，需要轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)透徹了解財(cái)務(wù)管理工作的現(xiàn)狀、洞悉未來發(fā)展趨勢，并且需要協(xié)同企業(yè)內(nèi)外部所有的利益相關(guān)者共同清晰定義財(cái)務(wù)管理未來愿景，識別差距，并制定未來財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)原則。

在這一過程中，需要讓企業(yè)所有的利益相關(guān)者認(rèn)識到，財(cái)務(wù)管理模式變革是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一環(huán)，它不僅是財(cái)務(wù)管理部門的工作，更需要業(yè)務(wù)部門的協(xié)同和參與。在變革過程中，應(yīng)以準(zhǔn)確、透明、一致的方式向企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩端的員工介紹變革的原因、目標(biāo)和作用，強(qiáng)調(diào)變革勢在必行，贏得所有人的耐心和努力。

通過分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，微軟大中華區(qū)管理層發(fā)現(xiàn)當(dāng)時財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)近80%的時間用于從事基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)核算、報(bào)表分析工作，這與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理變革愿景差距巨大。因此，微軟確定了圍繞“數(shù)據(jù)”和“智能”兩大核心理念，通過單一數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)共享、預(yù)先洞察、戰(zhàn)略制定四個階段來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值的不斷升級（表1）。

表1 微軟大中華區(qū)財(cái)務(wù)管理變革的不同階段

（三）變革后——企業(yè)對財(cái)務(wù)人員的能力要求發(fā)生了根本性變化

1.經(jīng)過財(cái)務(wù)管理變革，微軟深刻意識到單純依靠員工的專業(yè)技能的時代已然終結(jié)，要維持財(cái)務(wù)管理的變革成果乃至企業(yè)整體管理變革成果，就需要改變原有的財(cái)務(wù)崗位能力模型、財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)機(jī)制和職業(yè)發(fā)展路徑，在企業(yè)全流程中激勵和培養(yǎng)數(shù)字化人才。

2.應(yīng)對措施——通過建立學(xué)習(xí)型組織、輪崗等方式培養(yǎng)未來的財(cái)務(wù)人才?；谧兏锖笃髽I(yè)面臨的實(shí)際情況，微軟建立了包含員工（people）、重點(diǎn)（prioritization）、保護(hù)（protect）、合作（partnership）四個維度的4P考評模型，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)之間的伙伴關(guān)系和業(yè)務(wù)效率的持續(xù)優(yōu)化能力，引導(dǎo)和幫助財(cái)務(wù)人員全面提升個人能力。

針對當(dāng)前的能力與未來財(cái)務(wù)能力之間的差距，微軟為財(cái)務(wù)人員提供了系統(tǒng)化的數(shù)字技能提升培訓(xùn)課程。在技能培訓(xùn)之外，以黑客松、學(xué)習(xí)小組等多樣化的形式，鼓勵財(cái)務(wù)人員學(xué)以致用，將新的技能用于解決業(yè)務(wù)中的實(shí)際問題，建立勇于創(chuàng)新和探索的工作氛圍。同時鼓勵“成長性思維”，建立開放包容、持續(xù)學(xué)習(xí)的文化氛圍和鼓勵創(chuàng)新的管理體系，讓員工可以大膽、放心地學(xué)習(xí)和應(yīng)用各種數(shù)字化技術(shù)來改變自己的工作方式，讓數(shù)字化人才可如魚得水，充分發(fā)揮他們的能力。

（四）變革后——缺乏整體的流程架構(gòu)與組織治理結(jié)構(gòu)

1.實(shí)施財(cái)務(wù)共享，通過流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化可以將人員從事的相關(guān)活動進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以提升流程的質(zhì)量與效率，控制流程的風(fēng)險(xiǎn)和成本，并確保滿意的客戶體驗(yàn)。但微軟在財(cái)務(wù)管理變革后，在流程架構(gòu)和組織治理層面遇到如下問題：首先，流程設(shè)計(jì)在標(biāo)準(zhǔn)化和效率之間難以平衡，且未以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向。其次，以職能為導(dǎo)向的組織架構(gòu)中，容易產(chǎn)生流程局部最優(yōu)而整體次優(yōu)的情形。

2.應(yīng)對措施——建立流程治理組織架構(gòu)及持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，推動“端到端”流程優(yōu)化。通過財(cái)務(wù)共享中心的建立和升級，微軟完成了對財(cái)務(wù)后端流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化。為了防止部門各自為戰(zhàn)，微軟的財(cái)務(wù)職能聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)及IT部門一起推進(jìn)端到端的流程優(yōu)化，并設(shè)置常態(tài)化的矩陣式管理架構(gòu)。該架構(gòu)保持了縱向職能專業(yè)化管理，而在橫向每一個流程都設(shè)置全職的端到端流程負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)流程負(fù)責(zé)人，跟蹤流程KPI表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn)，推動持續(xù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)端到端流程的效率最優(yōu)。在財(cái)務(wù)共享基礎(chǔ)之上，微軟進(jìn)一步建立了多職能共享的全球商務(wù)服務(wù)中心（GBS），打破了原來職能架構(gòu)，按照端到端流程來設(shè)置組織，將原有專業(yè)職能嵌套其中，例如在“采購到付款”流程小組中，包括了采購、財(cái)務(wù)、物流等職能。

四、總結(jié)

綜上所述，由于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、技術(shù)背景下存在著諸多不適應(yīng)性，數(shù)字化的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)共享模式作為數(shù)字化模式的初級階段，我國的許多企業(yè)已經(jīng)對其進(jìn)行了相當(dāng)長時間的推廣和運(yùn)用，也在財(cái)務(wù)管理變革的全過程中遇到了各式各樣的問題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)際情況，借鑒先進(jìn)企業(yè)的變革經(jīng)驗(yàn)，選擇適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施，積極推動財(cái)務(wù)管理變革，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。